53
работников и их привязке к значению интегрального модульного коэффициента
(ИМК), которое характеризует уровень профессионального развития персонала
(таблица 9). Рекомендуемая градация основывается на результатах анализа
теории вопроса управления профессиональным развитием работников и
практического опыта.
Параллельно с мониторингом способностей и возможностей работника и
созданием условий для его профессионального роста на управленческом уровне
необходимо стимулировать также его внутриличностное развитие, что в
контексте нашего подхода связывается с индивидуально-личностным
присвоением целей профессионального роста и развёртыванием их в
собственной трудовой деятельности.
Таблица 9
Ступени профессионального развития сотрудников
Значение
ИМК
Виды профессионально-
квалификационного
продвижения
Сущность вида продвижения
до 0,5
Зона
внутрипрофессионального
развития
Повышение профессионального
мастерства в пределах своей
профессии (получение впервые или
повышение квалификационной
категории)
от 0,51 до
0,90
Зона расширения
профессиональных
возможностей
Передача дополнительных
полномочий и функций, постановка
более сложных задач, участие в
семинарах и конференциях с целью
расширения границ
профессиональных возможностей
от 0,91 до
1,10
Зона
межпрофессионального
развития
Перемена специальности с целью
освоения новой, более сложной,
формирование специалиста
широкого профиля (получение
нескольких сертификатов
специалиста, обучение узким
специальностям)
от 1,11 до
1,50
Зона «параллельной»
карьеры и формирования
резервов руководителей
Подготовка к занятию
определённой должности,
комплексная подготовка (развитие
необходимых качеств, навыков и
умений), стажировка, временное
замещение, делегирование части
полномочий, присвоение нового
статуса и т.д.
54
Окончание таблицы 9
от 1,51 и
выше
Зона служебного роста
Назначение главным (старшим)
специалистом, выборы и
назначение руководителем
подразделения
Для повышения эффективности использования обозначенных методов на
практике предлагается система информационной и методической поддержки
работы по управлению мотивацией персонала. Структура автоматизированной
программы представлена в приложении 12.
Структура автоматизированной системы соответствует предлагаемой
нами методике мониторинга и анализа профессиональной деятельности, оценки
профессиональных достижений, уровня профессионального развития каждого
работника в отдельности и коллектива в целом (аудит персонала),
формирования системы оценочных коэффициентов, на основании которых
определяется размер денежного стимулирования дальнейшего
профессионального роста и повышения эффективности работы. Показатели,
полученные с помощью обработки автоматизированной программой
фактических данных, могут быть приняты в качестве основания для различных
управленческих решений в области мотивации: размер материального
вознаграждения, использование моральною поощрения: разработка программ
профессионального развития.
База данных представляет собой набор количественных и качественных
показателей, характеризующих не только результаты осуществления процесса
труда, но и дающих возможность оценить каждого сотрудника индивидуально
и коллектив в целом с точки зрения существующей мотивационной структуры,
состояния удовлетворённости и наличия возможностей дальнейшего
профессионального совершенствования и повышения эффективности труда.
С этой целью на основе базовых показателей рассчитываются
коэффициенты, объединённые в шесть критериальных групп, в каждой из
которых определяется модульный коэффициент (МК). Полученные шесть
коэффициентов используются в качестве оценочных показателей, а также для
55
принятия решений в области дополнительной заработной платы, других
управленческих решений. Кроме того, на основе полученных модульных
коэффициентов рассчитывается интегральный модульный коэффициент (ИМК),
значение которого позволяет оценить уровень профессионального развития
работников (рис. 15).
Индивидуальное значение МК позволяет не только осуществить
мониторинг и оценку достижений работников в области профессионально-
личностного развития, но и участвует в формировании индивидуального кода
каждого работника, учитывающего также должность, занимаемую работником,
количество лет стажа, его возраст. Таким образом, получается четырёхзначный
код. Совокупность различных вариантов индивидуальных кодов и
мероприятий, способствующих профессиональному росту, образуют
индивидуальную программу профессионального развития. Она носит
рекомендательный характер и позволяет свести к минимуму затраты времени,
необходимые руководителю и кадровой службе для разработки планов и
программ профессионального развития персонала.
Рис. 15. Определение уровня профессионально-личностного
развития работников на основании расчета оценочных
коэффициентов
ИМК
МК «Результаты»
МК «Качество»
МК «Усилия»
МК «Направленность»
МК «Удовлетворённость»
МК «Потенциал»
Уровень
профессионально-
личностного развития
А (ИМК = 0...0,49)
Б (ИМК = 0,50...0,89)
В (ИМК = 0,90...1,09)
Г (ИМК = 1,10...1,49)
Д (ИМК = 1,50 и выше)
56
Таким образом, реализация предлагаемой системы мониторинга, оценки и
управления мотивацией профессионально-личностного развития и
высокоэффективного труда основана на использовании информационных,
организационных, социальных, социально-психологических и психологических
технологиях кадровой работы.
Для улучшения нематериальной мотивации сотрудников предприятия
была разработана её процедура, которая отображена в приложении 13. Из
приложения 13 можно увидеть, что проект изменений коснется следующих
видов нематериальной мотивации: культурно-развлекательные мероприятия;
спортивные мероприятия; корпоративные праздники.
Культурно-развлекательные мероприятия включают в себя: походы в
кинотеатры, театры, концерты, вывод детей сотрудников в кукольный театр,
цирк. Спортивные мероприятия включают в себя: проведение спортивных
состязаний, игр в пейнтбол, походы в боулинг. Корпоративные праздники
включают в себя: проведение дней рождения сотрудников, дня рождения
предприятия, встреча Нового года, празднование дня 8 марта и других крупных
праздников.
При анализе потребностей персонала в видах нематериальной мотивации
при проведении опроса было выявлено, что коллектив нуждается в
корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-
развлекательных мероприятиях. На это и будет осуществляться упор в
построении новой системы нематериальной мотивации.
Подводя итоги вышесказанному, подчеркнем, что предлагаемая
мотивационная система трудового поведения персонала АО «Иртыш»
подразумевает проведение следующих мероприятий:
сбор первичных данных о результатах профессиональной
деятельности каждого сотрудника с помощью специально разработанного
инструментария;
обработка эмпирических данных с помощью программного
обеспечения, которое включает расчет оценочных коэффициентов -
57
промежуточных, и интегральных;
определение размера материального вознаграждения в форме
дополнительной заработной платы на основании расчетных величин
интегральных оценочных коэффициентов.
мониторинг уровня профессионального развития каждого сотрудника,
его оценку и принятие обоснованных управленческих решений и области
корректировки мотивационных ориентировок работников;
разработка индивидуальных программ мотивационного развития с
целью формирования соответствующей мотивационной структуры персонала;
внедрение усовершенствованной системы нематериальной мотивации
для повышения общей эффективности работы компании.
3.4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Проведем расчет эффективности и экономической целесообразности
внедрения системы мониторинга, оценки и управления мотивацией
профессионально-личностного развития и высокоэффективного труда на АО
«Иртыш».
Отдел управления персоналом предприятия включает 10 человек.
Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 работников
приходится один специалист по работе с персоналом. Общая численность
работников предприятия составляет 2739 человек. Таким образом, оптимальный
состав кадровой службы будет насчитывать 27 специалистов.
Однако, на наш взгляд, введение новых единиц в штатном расписании
нецелесообразно в связи с тем, что на предприятии уже имеется группа развития
персонала, состоящая из 5 человек, которая является структурным
подразделением отдела управления персоналом. В эту группу входят: инженер
по развитию персонала, два инженера по подбору персонала, инженер по учету
персонала и ведущий инженер.
58
Группа развития персонала осуществляет функцию планирования
персонала (анализ кадрового потенциала организации и рынка труда; разработка
кадровой политики; связи с внешними источниками, обеспечивающими
организацию кадрами), функцию управления наймом и учетом персонала (отбор
и прием персонала; учет приема, перемещений, увольнений персонала;
управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления
персоналом), функцию оценки, обучения и развития персонала (обучение,
переподготовка и повышение квалификации персонала; введение в должность и
адаптация новых работников; оценка персонала; управление развитием карьеры).
Однако все перечисленные задачи в группе пытаются решать бессистемно,
нетехнологично, без учета существующего опыта работы и новаций в этой
области. Аудит и мониторинг персонала является необходимой составной
частью работы по развитию персонала, однако в настоящее время на
предприятие не реализуется. Предлагается работу по внедрению системы
мониторинга, оценки и управления мотивацией профессионально-личностного
развития возложить на ведущего инженера группы развития персонала.
Являясь ведущим инженером группы, он сможет отслеживать использование
результатов аудита и мониторинга персонала в работе специалистов отдела.
Введение новой штатной единицы в группу приведет к ее обособленным
действиям и неизменности старой системы работы.
В связи с тем, что новая единица не вводится, имеется возможность
экономии на поиске, отборе и найме нового сотрудника, а также на
организации нового рабочего места. Необходимы затраты на обучение
сотрудника и разработку автоматизированной программы обработки
результатов исследований.
В таблице 10 представлены дополнительные издержки, связанные с
внедрением на предприятии системы мониторинга, оценки и управления
мотивацией профессионально-личностного развития персонала. При
составлении сметы затрат ориентировались на издержки предприятия, в
котором система мониторинга, оценки и управления мотивацией
59
профессионально-личностного развития персонала внедрена и приносит
прибыль предприятию.
Таблица 10
Смета затрат на внедрение системы мониторинга, оценки и
управления мотивацией профессионально-личностного развития
персонала, руб.
Статьи затрат
Сумма
Приобретение оргтехники
49100
Расходы на содержание и эксплуатацию оргтехники
4 200
Расходы на создание автоматизированной системы,
соответствующей предлагаемой методике мониторинга и анализа
профессиональной деятельности и ее отладка
30000
Затраты на обучение работы с автоматизированной системой
специалиста кадрового отдела
5 000
Затраты на телекоммуникационные услуги
6 600
Затраты на канцтовары
4200
Итого:
99 100
Таким образом, в соответствии со статьями затрат годовые текущие
затраты на введение новой системы мониторинга, оценки и управления
мотивацией профессионально-личностного развития персонала составят 99 100
руб.
Определим доходы, которые может принести введение новой системы
мониторинга, оценки и управления мотивацией профессионально-личностного
развития персонала. Пользуясь опытом работы ведущего предприятия, где
внедрена система мониторинга, оценки и управления мотивацией
профессионально-личностного развития персонала можно сделать вывод, что
новая система приведет к повышению мотивации только у 10% сотрудников
предприятия. Их общая численность на сегодняшний день составляет 2739
человек, 10 % от указанного количества составит:
2739* 0,1 = 273,9 или 274 человека.
Повышение мотивации повлечет за собой увеличение производительности
труда только у 50% сотрудников.
Их число составит:
274 * 0, 5 = 137 человек
60
Производительность труда этих сотрудников увеличится на 10%.
Посмотрим, как это скажется на прибыли предприятия.
Прибыль предприятия в 2016 г. составила 46872,0 тыс. руб. В расчете на
одного работника:
46 872, 0 / 2739 = 17,11 тыс. руб.
Таким образом, один работник приносил в 2016 г. прибыль компании в
размере 17, 11 тыс. руб.
Соответственно 137 человек принесут компании прибыль в размере:
137 * 17,11 =2344,07 тыс. руб.
При увеличении производительности труда на 10%, прибыль предприятия
также увеличится.
Прирост прибыли составит:
2344,07 * 0,1 = 234,407 тыс.руб.
Вычтем из полученного прироста прибыли сумму затрат на реализацию
проекта:
234,407 – 99,1 = 135,307 тыс. руб.
Увеличение прибыли за счет внедрения новой системы мониторинга,
оценки и управления мотивацией профессионально-личностного развития
персонала в условиях данного предприятия очевидно.
Необходимо учесть, что при расчетах мы намеренно предполагали
минимальные изменения, которые могут произойти. В связи с этим и прибыль,
подсчитанная нами, исходит из этих минимальных предположений. В реальной
ситуации возможны значительно большие изменения, соответственно и
большее изменение прибыли. Однако расчеты показали, что даже
минимальные изменения приведут к превышению прибыли над затратами на
внедрение системы.
Для разработки и внедрения предложенного проекта новой системы
нематериальной мотивации персонала на предприятии была составлена таблица
мероприятий, которая показана в приложении 14. Представим перечисленные
61
мероприятия (по временным затратам) по реализации проекта в графике Ганта,
изображенном в приложении 15.
Определим увеличение прибыли от реализации проекта в каждом периоде
(таблица 11). Исходя из таблицы 11, увеличение прибыли предприятия от роста
объемов продаж начинается уже в июле 2017 г. Итак, внедрение
разработанного проекта позволит получить компании дополнительный доход
на сумму 1 004 тыс. руб. через 9 месяцев от начала реализации проекта. По
данным финансового отдела на долю менеджеров проектов приходится 50%
получаемой прибыли. В таблице 11 показаны виды затрат на внедрение проекта
по совершенствованию нематериальной помощи и их стоимость.
Таблица 11
Виды затрат на внедрение проекта по совершенствованию
нематериальной помощи и их стоимость
Виды затрат
Ст-ть
меропр.
на чел.
К-во меропр.
в год/к-во
чел.
Ст-ть
меропр. за
год
оплата ресторана
2
2/600
2400
оплата агентству по проведению
праздников
10
2
20
доставка сотрудников
0,2
2/600
240
аренда дорожки боулинга
0,5
4/450
900
кейтеринг
0,5
3/700
1050
билеты в кино
0,11
6/1500
990
оплата игры в пейнтбол
6
2/200
2400
грамоты, кубки
0,5
12/650
3900
Итого, тыс.руб.
11900
Таким образом, чтобы разработать и внедрить проект совершенствования
системы нематериальной мотивации предприятия необходимо вложить сумму
11900 тыс.руб. Эффективность проекта оценивается с целью определения
потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и
поисков источников финансирования. Эффективность проекта можно
определить, сравнив текучесть кадров в 2015 и 2016 году. В 2015 году она
составила 220 чел/год (19 %), в 2016 году 176 чел/год (14 %). Разница составила
44 чел./год.
62
Затраты на адаптацию новых сотрудников по предприятию составляют
2800 тыс. руб. на человека. Таким образом, затраты на адаптацию сотрудников,
принятых на место уволенных, в 2015 году составили – 616000 тыс.руб.
Затраты на адаптацию сотрудников, принятых на место уволенных, в 2016 году
составили – 492800 тыс.руб. Итак, в 2016 году затраты на адаптацию
уменьшились на 123200. Теперь сравним затраты на внедрение проекта по
совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников. Затраты на
проект составили 11900 тыс.руб, затраты на адаптацию 492800 тыс. руб. Таким
образом, эффективность проекта составит – 492800 – 11900 = 480900 тыс. руб.
Итак, проект по совершенствованию нематериальной мотивации
сотрудников является эффективным. Подводя итоги вышесказанному,
подчеркнем, что предлагаемая мотивационная система трудового поведения
персонала предприятия подразумевает проведение следующих мероприятий:
сбор первичных данных о результатах профессиональной
деятельности каждого сотрудника с помощью специально разработанного
инструментария;
обработка эмпирических данных с помощью программного
обеспечения, которое включает расчет оценочных коэффициентов -
промежуточных, и интегральных;
определение размера материального вознаграждения в форме
дополнительной заработной платы на основании расчетных величин
интегральных оценочных коэффициентов.
мониторинг уровня профессионального развития каждого сотрудника,
его оценку и принятие обоснованных управленческих решений и области
корректировки мотивационных ориентировок работников;
разработка индивидуальных программ мотивационного развития с
целью формирования соответствующей мотивационной структуры персонала.
предполагаемая прибыль проекта составит 135,307 + 480,900 =
616.207 тыс.руб.