43
При выборе формы поощрения приходится считаться с тем, что молодых
сотрудников и представителей среднего поколения мало привлекают
различного рода знаки отличия. Распределение результатов анкетирования по
возрастному признаку показало, что помещение фотографии на стене Почета
располагается внутри указанных групп респондентов по значимости на 3-ем
месте. При этом молодые работники дорожат благодарностью авторитетного
старшего коллеги (1 место). Любопытно, что памятный подарок, по количеству
набранных голосов стоит ниже доброго слова.
Удовлетворенность трудом, безусловно, оказывает большое влияние на
формирование отношения к своей работе. Вопросы об отношении к труду
выявили, что 12% опрошенных оставляют равнодушными любые замечания о
качестве их работы, а 16 % - не имеют желания «выкладываться» на работе.
Зато 72% утверждают, что они всегда работают добросовестно.
Одной из важнейших характеристик отношения работников к своим
профессиональным обязанностям является состояние трудовой дисциплины. По
поводу трудовой дисциплины были получены следующие ответы: 65%
признались, что они регулярно раньше уходят с работы, а 28% регулярно
опаздывают. В душе осуждают опоздания на работу 40% опрошенных, не
обращают на это внимания - 19%, сообщают о своем недовольстве - 23%
Появление на работе в состояния опьянения в основном просто обсуждаются с
коллегами (61 %). Некачественный труд большинство в душе осуждает (52%),
а вот за грубость с коллегами только часть сотрудников публично требует
наказании (соответственно 14%). Таким образом, складывается впечатление,
что в среде работников анализируемого предприятия нарушение дисциплины
является нормой трудового поведения.
При оценке социально-психологического климата в коллективе 51%
опрошенных признали его неблагоприятным. Из них 81% респондентов
признались, что это сказывается на их работоспособности. Негативными
моментами в межличностных отношениях были названы частые конфликты и
непонимание между сотрудниками, а также несправедливость оценок
44
руководителем. Самые частые, по мнению работников, причины возникновения
конфликтов – несоответствие объема проделанной работы и размеров
вознаграждения.
С целью анализа нематериальной мотивации сотрудников был проведён
опрос с помощью анкеты, приведенной в приложение 9. Опрос проводился
анонимно, что позволило людям чувствовать себя свободно и отвечать
откровенно. При обработке результатов подсчитывались средние баллы по
каждому вопросу. По итогам анкетирования выяснилось, какие аспекты
деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников,
а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет. Полученные
данные после проведения опроса сведены в таблицу 7.
Таблица 7
Данные исследования компонентов нематериальной
мотивации сотрудников, %
Компоненты
немат.мотивации
Доста-
точно
Не
доста-
точно
Также
как в др.
комп.
Хуже,
чем в
др.
комп.
Лучше,
чем
в др.
комп.
Не
имеет
для
меня
знач.
Кафетерий на
терр.завода
70
3
-
-
20
7
Предоставление
униформы
25
55
-
-
-
-
Оплата проезда
35
45
-
-
-
-
Организация
беспл.питания
80
2
-
-
-
-
Корпоративные
мероприятия
5
80
-
15
-
-
Культурно-
развлекательные
мероприятия
3
95
-
2
-
-
Грамоты и кубки
35
55
-
10
-
-
Организация
обучения
85
10
5
-
-
-
Спортивные
мероприятия
4
88
-
8
-
-
По результатам опроса, как видно из таблицы 7, было выявлено, что не
всеми видами нематериальной мотивации удовлетворены сотрудники
45
предприятия. Большое количество сотрудников неудовлетворенны тем, что на
предприятие редко проводятся корпоративные мероприятия (рис. 12).
Рис. 12. Заинтересованность сотрудников в проведении
корпоративных мероприятий
Рис. 13. Заинтересованность сотрудников в проведении
культурно-развлекательных мероприятий
Данные рисунка 13 позволяют говорить о том, что на предприятии
уделяется недостаточное внимание проведению корпоративных мероприятий,
так как 80% сотрудников считают, что необходимо чаще проводить
корпоративные мероприятия.
Но наибольший процент приходится на такой компонент нематериальной
мотивации, как культурно-развлекательные мероприятия. 95 % сотрудников
считают, что на предприятии недостаточно уделяется внимания проведению
культурно-развлекательных мероприятий (рис. 13).
Спортивные мероприятия. Кроме того сотрудники предложили оплату
совместного посещения спортклубов, чаще отмечать работу лучших
46
сотрудников грамотами и кубками, увеличить материальную помощь
сотрудникам (рис. 14).
Рис. 14. Заинтересованность сотрудников в проведении
спортивных мероприятий
Из рисунка 14 видно, что 88 % сотрудников считают, что спортивные
мероприятия на предприятие проводятся редко, необходимо больше внимания
уделять их проведению.
Таким образом, проблема мотивации персонала на анализируемом
предприятии остается актуальной и неразрешенной на практике. В основе
возникновения проблемы лежат как субъективные, так и объективные факторы:
во-первых, значительно снизилась эффективность деятельности
работников, их социальная и творческая активность под воздействием
неэффективной системы мотивации и других факторов;
во-вторых, снижение эффективности деятельности работников и
управления в целом происходило и происходит в настоящее время под
воздействием недооценки роли системы мотивации персонала со стороны
органов управления.
Проведенный анализ трудовых ресурсов и кадровой политики
предприятия показал, что принимаемые руководством предприятия меры по
реализации основных направлений кадровой политики позволяют
реализовывать на предприятии систему управления персоналом, основанную на
экономических принципах и социальных гарантиях, сочетающих интересы
работников и предприятия. Однако, несмотря на то, что предприятие
47
предоставляет своим сотрудникам не самые худшие условия организации
труда, возникает ряд проблем, таких как: неудовлетворённость условиями
труда, применяемой системой стимулирования, слабой системой
нематериальной мотивации и др.
Это позволяет сформулировать базовые принципы новой концепции
совершенствования системы мотивации персонала АО «ОмПО «Иртыш»:
эффективность использования различных мотиваторов определяется
их соответствием существующим на данный момент внутриличностным
потребностям работников, поэтому руководство должно осуществлять
постоянный мониторинг изменяющихся потребностей подчиненных;
все управленческие решения в области формирования мотивационной
структуры коллектива должны приниматься на основании достоверной
информации об уровне социально-психологического и профессионального
развития коллектива;
выбор того или иного вида поощрения профессиональных достижений
и стимулирования профессионального развития работников должен
основываться на справедливой оценке результатов их труда и личностного
потенциала каждого в отдельности и коллектива в целом;
для сохранения мотивирующей роли оценки профессиональной
деятельности необходимо усилить ее взаимосвязь с применяемыми
мотивационными моделями системы мотивации персонала;
мотивационные модели должны быть направлены на формирование у
сотрудников потребностей высшего порядка, что расширит возможности
использования психологических методов управления в работе с кадрами,
улучшит отношение к профессиональным обязанностям.
Обозначенные положения легли в основу мотивационной системы
управления персоналом включающей управленческий мониторинг и оценку
уровня профессиональною развития, а также стимулирования его повышения,
которая представлена в следующем разделе работы.
48
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ОмПО
«ИРТЫШ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию механизма оценки персонала
как информационной базы мотивации и стимулирования труда
Аудит персонала - процесс, требующий неформального, творческого
подхода, хотя и базируется на использование формализованных критериев.
Проведение аудита персонала, как и реализация любой управленческой
функции, подразумевает осуществление определённого алгоритма действий:
1) постановка целей аудита;
2) определение основных направлений аудита;
3) планирование действий;
4) организация работы;
5) экспертиза и анализ результатов;
6) использование результатов аудита в работе с персоналом с целью
повышения эффективности труда (Приложение 10).
Очевидно, что для эффективного применения аудита персонала
необходима система информационной и методической поддержки работников.
В основу методики проведения анализа профессиональной деятельности
работника может быть положена модульная система отслеживания степени его
актуальной ответственности (результаты труда и процесс решения
возложенных на работника задач), включающая следующие критериальные
модули (таблица 8): «Результаты», «Качество», «Направленность», «Усилия»,
«Удовлетворенность» и «Потенциал». Расчет коэффициентов критериальных
модулей представлен в приложении 11.
Полученная с помощью модулей картина анализируется, после чего
выбираются управленческие решения по дальнейшей работе с персоналом.
49
Безусловно, система информационной и методической поддержки
работников на начальном этапе потребует определенных затрат. Между тем,
одним из важнейших назначений аудита является достижение повышенных
результатов в условиях ограниченности ресурсов, так как аудит облегчает
принятие решений относительно технологии диагностики конкретного случая в
условиях бюджетного дефицита.
Таблица 8
Критериальные модули
Система мониторинга и диагностики профессиональной деятельности персонала
Модуль
«Результаты»
Модуль
«Качество»
,
Модуль
«Направ-
ленность»,
Модуль
«Усилия»,
Модуль
«Удовлетво-
ренность»
Модуль
«Потенциал
Сбор и
оценка
количественн
ых
показателей,
набор
которых
зависит от
направления
деятельности
отдельного
сотрудника
Сбор и
оценка
показателе
й, характе-
ризующих
качество
работы
Оценка
допустимос
ти способов
достижения
результатов
, на
которые
ориентиров
ан работник
при
решении
задач
Оценка
затрат на
решение
задач:
потерь
времени,
пси-
хофизиоло
-гические,
финансов
ые
издержки,
сверх-
норма-
тивное
привле-
чение
испол-
нителей
Оценка
качества
структуры
удовлетво-
ренности
работников
своей
профессии-
ональной
деятельност
ью
Оценка
личностных
возможност
ей
профессио-
нального
роста как в
области
должностно
го
продвижени
я, так и в
области
интеллек-
туального
капитала
работника
Внедрению в практику аудита обязательно должна предшествовать
предварительная подготовка, которая будет включать в себя, прежде всего,
подготовку инструментария, необходимого для проведения оценки. Общее
руководство этой работой осуществляется начальником кадровой службы.
Вторым направлением в предварительной работе является подготовка
сотрудников к внедрению аудита. Каждый работник должен знать, какой
результат является эталонным и по каким параметрам его будут оценивать.
Конкретный результат формализуется через систему эталонов конкретных
50
результатов. Последние должны включать в себя группу параметров, которые
необходимо достигнуть в работе.
Внедрение аудита в практику предприятия позволит получить больший
социально-экономический эффект, если руководство будет иметь четкую
систему мотивации работников в результате его проведения.
Учитывая тот факт, что в настоящее время основным мотиватором
высокоэффективной профессиональной деятельности остается заработная
плата, которая, тем не менее, должны быть связана с результатами труда,
попытаемся разобраться в том, какие реальные возможности существуют на
сегодняшний день для хотя бы частичного, возвращения стимулирующей роли
заработной платы в системе мотивации работников.
3.2. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труды
Системы оплаты труда работников должны включать не только
мотивационные элементы, но и меры по контролю качества. Расходы
организации складываются из всех фактических видов расходов, включая фонд
заработной платы с отчислениями, расходы на материалы, хозяйственные,
транспортные, коммунальные и прочие текущие расходы, а также расходы на
приобретение инвентаря, капитальный ремонт.
Преодоление обесценивания рабочей силы и дифференциации в трудовых
доходах должны стать важнейшими задачами реформирования заработной
платы, где основным направлением является совершенствование механизма
формирования и распределения фонда оплаты труда. Конкретная система мер
по совершенствованию системы оплаты труда работников должна включать:
проведение постоянной индексации минимальной заработной платы с
учетом удорожания стоимости потребительской корзины;
увеличение фонда заработной платы за счет сокращения издержек, не
связанных с основным видом деятельности;
дополнительное стимулирование работников;
51
совершенствование распределения фонда премирования и других
выплат стимулирующего характера работникам.
Минимальная заработная плата (оклад) выплачивается работнику при
условии выполнения объема нормальных показателей. Размер дополнительной
заработной платы должен определять набор факторов, к которым относятся
достигнутые результаты и качество труда, а также усилия, направленность и
личностный потенциал работника.
Стимулирующее значение каждого из этих факторов неоднозначно. В
предлагаемой методике управления мотивацией персонала качественные
показатели профессионально-личностных достижений работника являются
основополагающими в определении размера денежного вознаграждения.
Для увязки результатов оценки профессионально-личностных
достижений работников, а также для упрощения расчетов при определении
размера дополнительных стимулирующих выплат, предлагается полученные в
ходе аудита персонала модульные коэффициенты откорректировать на
коэффициенты значимости с точки зрения повышения эффективности труда.
Таким образом, формируются коэффициенты дополнительной заработной
платы по каждому критериальному модулю, среднее арифметическое значение
которых является повышающим основной оклад коэффициентом.
Схема определения коэффициентов дополнительной оплаты каждого
оценочного фактора представлена в Приложении 11. Расчетные коэффициенты
дополнительной оплаты труда по критериальным модулям закладываются в
память компьютерной программы. Размер дополнительной заработной платы и
общий заработок каждого работника определяются автоматически.
Таким образом, за конкретные профессиональнее достижения,
«срабатывающие» на конечный результат, осуществляются стимулирующие
доплаты. Размер доплат в каждом конкретном случае зависит от величины
модульных коэффициентов, полученных в ходе аудита профессиональной
деятельности каждого работника.
52
Управление профессиональным развитием является логичным
продолжением кадровой работы по оценке и стимулированию персонала.
Поэтому, предлагаемая модель управления мотивацией персонала содержит
последовательность возможных мероприятий по мониторингу и повышению
уровня профессионального развития работников.
В настоящее время профессиональный рост работников не имеет
соответствующею материального подкрепления системой оплаты труда, а
потому остаётся лишь мотивом достижения, что является потребностью
высшего порядка. Поэтому в условиях низкой стимулирующей роли заработной
платы и ограниченности ресурсов проблема сохранения и развития личности
работника становится одной из главных проблем эффективного труда, решение
которой требует системного подхода. Следовательно, для реализации данного
направления кадровой работы возникает необходимость создания системы
внутриорганизационной работы с персоналом.
3.3. Мероприятия по совершенствованию профессионального развития
персонала и системы нематериальной мотивации персонала
Целостная система мотивации персонала должна охватывать всю
совокупность аспектов кадровой работы, однако в данной работе мы полагаем
сделать акцент на те, которые непосредственно отражают воздействие на
индивидуальность работника, формируя внутриличностную систему
мотиваторов собственного профессионального развития. Речь, идет об
организации кадровой работы и внедрении управленческих механизмов,
переводящих цели профессионального развития персонала с уровня требований
внешне предъявляемых сотруднику на уровень их индивидуально значимого
восприятия, а также механизмов внутриличностного присвоения и реализации
этих целей в профессиональной деятельности.
Построение ступеней профессионального развития базируется на
классификации видов профессионально-квалификационного продвижения