• чем сложнее подход к определению последовательности
выполнения заказов на производство, тем выше вероятность ошибки при
определении последовательности выполнения заказов;
• чем лучше информационная обеспеченность, чем достовернее
информация, тем выше удовлетворенность сотрудников и ниже риск
негативных последствий принимаемого решения» [35].
«В результате анализа было определено, что снизить отрицательное
воздействие данных факторов на реализацию разработанной модели СОП
ППКТП помогает:
• повышение ответственности;
• участие персонала всех уровней управления в оперативном
планировании производства;
• постоянное повышение квалификации, получение знаний о
мировом опыте и новых разработках в области оперативного управления
производством.
Решение, принимаемое в процессе оперативного управления
производством, должно включать в себя ответы на следующие вопросы [11]:
• Какова цель?
• Существует ли альтернатива?
• Каковы последствия?» [35].
В результате проведенного анализа был разработан алгоритм принятия
решений в процессе оперативного контроля производства (рисунок 3.3).
Рассматриваемый алгоритм основывается на результатах исследования
основных функций КМОП ППКТП, особенностей организации бизнес-
процессов контроля и оперативного управления производства.
54
Рисунок 3.3 – Алгоритм принятия решений в процессе
оперативного контроля производства (источник: разработано
автором)
«С целью обеспечения эффективности реализации разработанной
модели на практике сотрудники, принимающие решения по оперативному
управлению производством, должны иметь высокую квалификацию. Цели
сотрудника должны полностью соответствовать целям компании. В противном
случае планировщик не сможет принимать качественные решения в интересах
компании, что приведет к снижению производительности и росту уровня
запасов» [39].
В результате проведенного анализа было выявлено, что основным
инструментом в процедуре принятия решения является персонал, поэтому
55
моделирование и ИТ-системы должны поддерживать, а не заменять
планировщиков. Наиболее эффективной является система, опирающаяся на
комплексный подход, который подразумевает использование программных
инструментов и «ручное» планирование.
«Таким образом, целостный взгляд на картину оперативного контроля
предприятия обеспечивает приобретение компанией устойчивых конкурентных
преимуществ» [38].
3.2 Методика внедрения модели оперативного контроля на
промышленном предприятии
Методика внедрения КМОП ППКТП базируется на исследовании
основных функций, связанных с реализацией, эксплуатацией и развитием
предложенной системы. В рамках методики внедрения концептуальной модели
разработана последовательность действий, охватывающая все этапы создания
СОП ППКТП - от анализа стратегий предприятия до эксплуатации системы в
производстве. Методика состоит из шести этапов. Последовательность этапов
внедрения концептуальной модели оперативного контроля ППКТП приведена
на рисунке 3.4.
На первом этапе осуществляется подготовка к созданию КМОП ППКТП.
На этом этапе происходит формирование целей внедрения СОП ППКТП.
56
Рисунок 3.4 – Последовательность внедрения КМОП ППКТП
(источник: разработано автором)
Этот этап формирует исходную информацию для всех последующих
этапов в связи с тем, что именно выбранные цели являются определяющими
для конфигурации системы оперативного контроля комбинированных
производственных систем.
На данном этапе происходит формирование рабочей группы проекта
внедрения КМОП ППКТП. Рабочая группа проекта должна включать в себя
представителей следующих подразделений: дирекции по производству,
производственно-диспетчерского отдела, отдела по стратегическому развитию,
технического отдела, отдела информационных технологий. Руководителем
рабочей группы или куратором проекта должен быть директор по
производству. Так же в проекте должны участвовать начальники партии, в
которых происходит внедрение СОП ППКТП. С целью снижения
сопротивления реализации проекта на общие совещания рекомендуется
приглашать ИТР партий.
57
При дивизиональной структуре предприятия внедрение системы можно
осуществлять последовательно в каждом подразделении, а рабочая группа
формируется в каждом дивизионе отдельно.
Рабочая группа проекта занимается не только разработкой
непосредственно самой модели, но и сбором, и обработкой информации по
целевым показателям операционной деятельности, структуре, системам и
процессам контроля предприятия.
Завершающим шагом на первом этапе внедрения СОП ППКТП является
разработка критериев эффективности эксплуатации системы.
На втором этапе проводится диагностика текущего состояния
производственного процесса путем составления карты потока создания
ценности и ее анализа [37]. В результате анализа выявляется уровень качества
оперативного контроля, исследуются требования заинтересованных сторон,
определяются информационные потоки предприятия, выявляются проблемы
материального потока.
На основании проведенного анализа принимается решение о
целесообразности внедрения модели СОП ППКТП и разрабатывается плановая
карта потока создания ценности с учетом требований всех заинтересованных
сторон.
Карта текущего потока создания ценности формируется
производственно-диспетчерским отделом (либо аналогичным подразделением)
предприятия. Целью анализа цепочки потока создания ценности является
обеспечение прозрачности всех операций в простом изображении, понятной
для всех участников процесса, а также обнаружение и устранение возможных
слабых мест производственного процесса [37]. Карту следует составлять на
всех участках по основной ассортиментной группе. В процессе фиксирования
текущего потока создания ценности необходимо собрать данные всех
параметров материального потока по каждой операции производственного
процесса. Работники участков должны оказывать максимальную поддержку
сотрудникам производственно-диспетчерского отдела в ходе составления карты
58
и выявления существующих и потенциальных проблем управления
производственным процессом.
По итогам проведенного анализа разрабатывается плановая карта потока
создания ценности [37], которая отражает видение и параметры целевого
материального потока и является основной целью реализации концептуальной
модели СОП ППКТП на практике.
На третьем этапе происходит анализ конкурентной и технологической
стратегии предприятия. Анализ стратегий осуществляется рабочей группой
проекта. Конкурентная стратегия анализируется с использованием ресурсного
подхода Р. Гранта [10] и классифицируется в соответствии с концепцией
М.Портера [20]. Оценку позиции технологической стратегии следует
производить на основании подхода. Данный анализ осуществляется с участием
технического отдела предприятия.
Затем необходимо провести анализ существующей структуры
предприятия и его корпоративной культуры, соответствие которых является
необходимым условием успешной реализации стратегий на практике [8].
«Организационная структура является основным элементом компании.
Она определяет степень специализации и разделение обязанностей в процессе
контроля производства, а также необходимость организации отдельного
независимого структурного подразделения по контролю производства и его
функционал. Но, поскольку оперативное управление производством
затрагивает интересы многих подразделений компании, то должны быть
понятны и горизонтальные функции внутри компании» [34]. Оценку
соответствия структуры следует производить на основе классификации
структур Г. Минцберга [6].
«Огромное влияние на процесс контроля производства оказывает
корпоративная культура компании. Она определяет уровни управления
производством, политику деятельности подразделений и формы их
взаимодействия» [46].
59
Корпоративная культура должна поддерживать не только стратегию
организации, но и способствовать успешному внедрению и эксплуатации СОП
ППКТП на практике. Оценка корпоративной культуры может быть произведена
на основании концепции культурной сети Джонсона [46].
На четвертом этапе принимается решение о постановке СОП ППКТП и
разрабатывается модель системы. В зависимости от технологической и
конкурентных стратегий, а также уровня организации бизнес-процессов
оперативного контроля предприятия определяется разрабатывается модель
СОП ППКТП и определяется форма ее реализации.
При разработке модели СОП ППКТП необходимо использовать опыт
планировщиков предприятия. Как было отмечено сотрудники при
осуществлении процесса контроля обычно сокращают проблемную область.
Использование этих знаний позволит исключить из модели ограничения и
производственные цели, которые не оказывают особого влияния на
производительность системы.
После разработки модели СОП ППКТП и установления формы ее
реализации составляется график внедрения системы на практике, а также
проводится финансовая оценка проекта внедрения системы.
Пятый этап включает разработку нормативной документации,
справочников и регламентов по функционированию СОП ППКТП, а также
обучение персонала работе с системой. На данном этапе должно быть
разработано положение о внедрении и разработке модели СОП ППКТП, а
также регламент функционирования СОП ППКТП.
Положение о внедрении и разработке модели СОП ППКТП формируется
рабочей группой проекта и должно включать следующие аспекты:
• цели и назначение СОП ППКТП
• принципы разработки модели и функционирования системы;
• состав и перечень необходимой информации об объектах
управления СОП ППКТП;
• порядок сбора и анализа необходимой информации;
60
• показатели эффективности управления;
• информацию о необходимых справочниках;
• система регламентирующих документов;
• ответственность и полномочия членов рабочей группы проекта по
внедрению СОП ППКТП.
Следующим шагом разрабатываются нормативные справочники,
необходимые для внедрения разработанных механизмов - справочник
продукции, сырья, незавершенного производства, оборудования, длительности
производственных операций, производительности и трудоемкости выпуска
продукции, методов ОКП, подходов определения последовательности
выполнения и т.д. А также должны быть сформированы форматы отчетов –
производственной программы, производственного графика, заказов на
производство, диспетчерские отчеты, учета уровня запасов и т.п.
Кроме справочников, в отдельном стандарте должны быть
задокументированы все подходы и методы контроля, в том числе
индивидуальные, которые могут применяться планировщиками предприятия.
Документирование наиболее оптимальных методов контроля и оперативного
управления производством позволяет уменьшить вариативность процесса
контроля и повысить его производительность и качество. Процедура
документирования новых методов контроля и оперативного управления
производством должна быть предусмотрена регламентом функционирования
системы.
Последним шагом на данном этапе является обучение персонала,
который в дальнейшем будет эксплуатировать разработанную систему.
В программе обучения акцент должен быть сделан не только на
обучение использованию СОП ППКТП, но и на повышение знаний
планировщиков в использовании теоретических методов контроля и
оперативного управления производством. Основой данного подхода является
проведенный анализ, который показывает, что планировщики используют на
практике только те методы и процедуры, которые они хорошо понимают.
61
Так же в рамках обучения необходимо предоставить планировщикам
глубокие знания всего производственного процесса, так как в рамках своей
профессиональной деятельности они не должны фокусироваться
исключительно на процессе контроля. В процессе контроля следует
ориентироваться на повышение удовлетворенности клиента с учетом
особенностей и сложностей материального потока. Для этого планировщик
должен понимать не только сам процесс контроля производства, но и оценивать
последствия принятия собственных решений.
Шестой этап включает непосредственно внедрение СОП ППКТП. С этой
целью выпускается приказ о запуске системы в эксплуатации и утверждается
директором предприятия.
После запуска СОП ППКТП в эксплуатацию рабочая группа
осуществляет мониторинг функционирования системы, выявляет проблемы и
формирует отчет о неисправностях. Оценка эффективности работы СОП
ППКТП проводится рабочей группой проекта в соответствии с критериями
эффективности эксплуатации системы.
Проведенные исследования в рамках данной работы показали, что, по
возможности, в подразделениях промышленных предприятий необходима
организация подразделения по контролю производства, на малых и средних
предприятиях должен быть выделен специалист для реализации данного
бизнес-процесса. Следует также отметить, что значительная часть
функциональных обязанностей совпадает с типовым функционалом планово-
диспетчерских отделов (ПДО), планово-распределительных бюро (ПРБ) и т.д. В
случае наличия данных подразделений на предприятии функции по контролю
производства должны быть возложены на сотрудников этих подразделений.
Однако, ряд функций СОП ППКТП являются уникальными и требуют
дополнительного закрепления в матрице должностных обязанностей
структурных подразделений предприятия. В среднем внедрение СОП ППКТП
длится не менее 6 месяцев.
62
В данном параграфе были рассмотрены этапы, отражающие весь
комплекс разработки и внедрения СОП ППКТП на промышленных
предприятиях. Разработанная методика является универсальной и применима
для любой компании.
3.3 Показатели экономической эффективности
Для реализации метода Polca целесообразно применять EST подход к
определению последовательности выполнения заказов.
В соответствии с выбранными оптимальными методами и подходами
контроля были сформированы алгоритм оперативного контроля ПАО «ГЕОТЕК
Сейсморазведка»-«Тюмененфтегеофизика» (рисунок 3.5).
Рисунок 3.5 - Алгоритм оперативного контроля ПАО «ГЕОТЕК
СЕЙСМОРАЗВЕДКА»-«Тюменнефтегеофизика»
Критериями эффективности функционирования СОП ПАО «ГЕОТЕК
Сейсморазведка» являются достижение целей материального потока.
Для СОП ПАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка» были установлены
следующие цели материального потока: Коэффициент уровня
производственных запасов
Кзап =
48
= 2,87 → 1 (3.1)
17
Фактический коэффициент уровня производственных запасов перед
началом внедрения СОП ППКТП Кзап
факт
=3,93
Коэффициент загрузки мощностей
63