14
Понятно, что чем выше качество исполненной работы, тем и активнее
процесс самореализации.
Схематически структуру понятия конкурентоспособности можно
изобразить следующим образом как на рисунке 2:
Рисунок 2 – Структура понятия конкурентоспособности
Чтобы правильно вывести определение конкурентоспособности
предприятия, нам потребуется описать все разнообразие подходов к
пониманию смысла «конкуренция» и «конкурентоспособность организации».
Современное описание конкуренции началось в конце ХХ в. по
исследованиям М. Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона, И. Ансоффа,
которые хорошо известны в нашей стране. Теперь уже есть исследования
отечественных ученых, таких, как Г. А. Азорев, А. П. Челенков, Н. К.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Способность противостоять
конкурентам
Конкурентоспособность как
характеристика личности
Конкурентоспособность как
наличие знаний
Конкурентоспособность как
творческий потенциал
Конкурентоспособность как
качество услуг
Конкурентоспособность как
способность меняться
Конкурентоспособность как
составляющая успешности
15
Моисеева, В. Е. Хруцкий и др. В зарубежных странах развитая конкуренция
существует давным-давно, и считается обыденным явлением. Россия в силу
всем хорошо известным исторических причин в этом спектре остается до сих
пор неуправляемой. Поэтому и нужно в самом начале создания механизма
конкуренции и обеспечения конкурентоспособности, как таковой,
определиться с её понятиями.
Конкуренция, по уверениям разных авторов – термин, состоящий в
колоссальном количестве значений. Термин «конкуренция» исходит от
корней латинского слова «concurrere» – сталкиваться и является рычагом
соперничества, борьбы рыночных сегментов за «своего» покупателя и за
возможность существования на рынке. Для среднестатистического человека
термин «конкуренция», заключается в понятии о людях, расталкивающих
друг друга локтями, каждый из которых стремиться оставить позади своих
конкурентов. Чтобы правильно понимать экономическую суть понятия
«конкуренция», как правило, определяют три подхода: поведенческий,
структурный, функциональный. Помимо этого, в экономической науке
превалируют отличные точки зрения понимания конкуренции, как таковой.
Одни рассматривают конкуренцию, как ситуацию, в которой любой
покупатель или продавец имеет право выбора. Иные предлагают понимать
под этим понятием «процесс управления субъектом своими конкурентными
преимуществами для победы или достижения иных целей в борьбе с
конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей
в рамках законодательства, либо в естественных условиях». Если же
возможно объединить разные определения, то напрашивается еще одно
понятие «конкуренции»: это вариант, когда имеется довольно-таки большое
число независимых покупателей и продавцов (или компаний), при которой
последние используют свои конкурентные преимущества, для успешной
реализации своих товаров и удовлетворения потребительского спроса.
Термин «конкурентоспособность» незаметно, но прочно вошел в наш
научный лексикон. Он применяется к создаваемой продукции, и к сегментам
16
экономических систем, т.е. сейчас исследователи в основном изучают
конкурентоспособность продукции конкретно взятых предприятий, городов,
регионов, самих технологий, сотрудников, вплоть до нормативных актов.
Сейчас этот термин рассматривается как товар предприятия, отрасли или
даже страны. Традиционно принято считать, что конкурентоспособный
объект – это продукт, определяющий бизнес-проект и от него зависит
прибыль на конкурентных рынках.
Между понятиями конкурентоспособности есть принципиальные
различия. Понятие «конкурентоспособность страны» и
«конкурентоспособность предприятия» существенно отличаются: во-первых,
неодинаковыми целями объектов. А во-вторых, сами целевые задачи по
развитию стран, зависимых от традиций населения, могут отличаться
кардинально. Многие страны мира развивались по своей хозяйственной
спирали и по своим моделям. В-третьих, страны мира отличны по масштабам
территорий, их исторической роли, экономическим и геополитическим
принципам. Этим объясняется непохожесть их интересов,
внешнеэкономической политики. Но при всём при этом существует
достаточно тесная внутренняя и внешняя взаимосвязь по
конкурентоспособности.
1.3 Определение уровня конкурентоспособности организации,
механизмы определения конкурентоспособности
Конкурентная стратегия - это стремление о предприятия занять
конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где
сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы
добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей предприятию
противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в
отрасли.
Существует несколько подходов к классификации конкурентных
стратегий. Согласно первому подходу, базовые конкурентные стратегии
17
представляют собой три вида действий, направленных на получение
предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:
‒ стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как
правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной
продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и
реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие
располагает сильными каналами распределения;
‒ дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо
аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах
доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе;
‒ фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в
состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.
При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму-
ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации
продукции.
Что касается развития предприятий торговли, то основной
конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия
«минимизации издержек». Это связано, прежде всего, с тем, что многие из
них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать
огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование
основных производственных фондов.
Автором второго подхода является Ф. Котлер, который предлагает
свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей
предприятию:
‒ стратегия «лидера». организация - лидер рынка услуг занимает
доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В
распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических
альтернатив;
18
‒ расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых
потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение
разового применения услуги.
Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз-
ненного цикла торговых услуг:
‒ оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы
защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
‒ наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен-
табельности за счет максимально широкого использования эффекта
опыта.
Однако, как показывает практика, существует некий предел, при
превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться
невыгодным. Стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли
рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
Стратегия «бросающего вызов». Предприятие, не занимающая
доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов.
Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым стано-
вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера
и оценка его возможностей реакции и защиты.
Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это
конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение,
согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.
Стратегия специалиста. «Специалист» специализируется только на
одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка-
чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия
наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера.
Более того, несмотря на то, что «специалист» определенным образом
доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в
целом он одновременно должен реализовать стратегию «следующего за
лидером».
19
Третий подход к формированию стратегического плана предприятия
основан на так называемом цикле развития предприятия. Цикл развития
предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность»
- «выживание»
1
.
Первое направление развития торговых предприятий – это нишевая
специализация. Одним из существенных направлений нишевой
специализации является обслуживание определенного территориального
рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их
изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является
источниками силы предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по
издержкам в сравнении с крупными торговыми центрами. Более того, малая
емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на
данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом
промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на
данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.
Ко второму направлению стратегического развития предприятий.
Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации основана на
производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального
назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число клиентов с
различными потребностями.
Так называемая «потребительская ценность товара» определяется
субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для
потребителя и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например,
покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара
превышает его рыночную цену.
Предположим, что торговая услуга характеризуется рядом параметров,
тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма
произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров одного
1
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с
англ. И. Минервина; — М. : «Альпина Паблишер», 2011. — С.94.
20
и того же товара различные потребители (с определенной степенью
субъективности) расставят различные весовые коэффициенты.
Следовательно, производя услугу (широкий ассортимент номеров),
организация увеличивает вероятность того, что для большого круга
потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным
2
.
Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой
цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода
потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний
уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет
организации получать доступ к различным группам клиентов, что
увеличивает объем реализации.
Чем значительнее дифференцированы услуги торгового центра, чем
больше различных видов услуг организация может предложить клиентам,
тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны,
тем выше удельная себестоимость услуг. Таким образом, стратегия
дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со
стратегией минимизации издержек, так как при предложении в небольших
количествах большого числа видов торговых услуг не всегда могут быть
использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно
следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии
дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда
спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и
отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии
дифференциации, - высокие затраты на рекламу, имидж; появление торговых
услуг - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.
2
Никулина Н. Н. Организация коммерческой деятельности предприятий. По отраслям и
сферам применения : учебное пособие / Н. Н. Никулина, Л. Ф. Суходоева. - М. : ЮНИТИ,
2014. – С.76.
21
Стратегия фокусирования ( Сегментирование рынка).Стратегия
фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента
потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее
успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:
‒ имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в
товаре данного функционального назначения значительно отличаются от
среднестатистических;
‒ существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными
потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
‒ ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать
большие группы потребителей с относительно стандартизированными
потребностями.
Стратегия инновации (Внедрение новшеств). Стратегия инновации
предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания
принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения
существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым
способом
3
.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь
конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций
в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения
сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания
нового сегмента потребителей.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и
внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем
риска, с другой высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза
превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически
развитых странах).
Стратегия оперативного реагирования (Ориентация на потребность
рынка).Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного
3
Иванова М. Б. Коммерческая деятельность / М. Б. Иванова. - М. : Риор, 2015. – С.90
22
реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха
посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для
того чтобы приспособить услугу к новым потребностям рынка, необходимо
время).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что малые торговые
предприятия не могут применять все базовые конкурентные стратегии из-за
специфики своей деятельности. Также следует отметить, что весомым
конкурентным преимуществом является индивидуальное отношение к
каждому клиенту. Для того, чтобы эффективно осуществлять клиентско-
ориентированный подход, необходимо ведение грамотной маркетинговой
политики.
23
Глава 2. Анализ существующей стратегии
конкурентоспособности предприятия (на примере ООО
«Технопром» )
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Технопром»
ООО «Технопром» зарегистрирован в 20.12.2004 по адресу: 309500,
Белгородская обл, город Старый Оскол, станция Котел Промузел, площадка
Дорожная Проезд Ш-7, 1. Директор - Лысенко Михаил Викторович.
Основным видом экономической деятельности является "торговля оптовая
неспециализированная". Также ООО "ТЕХНОПРОМ" работает еще по 2
направлениям. Размер уставного капитала 10 000,00 руб. Организация
насчитывает филиалов. Имеет лицензии. ООО «Технопром» присвоен ИНН
3128048604, КПП 312801001, ОГРН 1043109215027 , ОКПО 74415082.
Также ООО «Технопром» работает еще по 9 направлениям.
1.45.3 торговля автомобильными деталями и принадлежностями
2.46.6 Торговля оптовыми прочими машинами, оборудованием и
принадлежностями.
Организация ООО «Технопром» создана в 2004 году. Численность
работников ООО «Технопром» составляет 32 человека, из них:
- 4 человека АУП;
- 10 человек вспомогательный персонал
- 20 человек основной персонал.
Рассмотрим основные производственные показатели предприятия
(численность работников предприятия и его использование, показатели
выручки, себестоимости и прибыли предприятия и другие важные
показатели) в таблице 1
Таблица 1