СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 2
Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегии развития
предприятия ................................................................................................................. 5
1.1. Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию ................................... 5
1.2. Разработка стратегии фирмы .......................................................................... 13
1.3. Проблемы проведения стратегических изменений ........................................ 24
Глава 2. Анализ финансового состояния ................................................................ 28
2.1. Краткая характеристика предприятия .............................................................. 28
2.2. Анализ состава и структуры финансовых ресурсов ....................................... 32
2.3. Анализ состава и структуры имущества предприятия ................................... 36
2.4. Анализ деловой активности предприятия ....................................................... 42
2.5. Анализ финансовой устойчивости предприятия ............................................ 47
2.6. Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса.............. 54
2.7. Анализ факторов внешней и внутренней среды ............................................. 60
Глава 3. Разработка стратегии развития ................................................................. 68
3.1. Выбор стратегии развития................................................................................. 68
3.2. Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их влияние
на эффективность предпринимательской деятельности ....................................... 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ......................................................................................... 88
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 93
2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. На сегодняшний день возросло значение
стратегического поведения, которое даёт возможность компании выживать в
долгосрочной конкурентной борьбе. Все без исключения компании в условиях
жесткой конкурентной борьбы и стремительно изменяющихся ситуаций,
обязаны не только сосредотачивать внимание на внутреннем состоянии дел в
самой компании, но и формировать долгосрочную стратегию, которая даст
возможность им успевать за изменениями, которые происходят в их
окружении.
Появление новых запросов и изменения позиции потребителя,
увеличение соперничества за ресурсы, происходит интернационализация и
глобализация бизнеса. Вдобавок стоит обратить внимание на образования
новейших возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей,
делающих возможным быстрое получение и распространение информации,
широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих
ресурсов, а также ряд иных факторов привели к внезапному возрастанию
значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организации необходимо совершать в настоящем, для того чтобы добиться
поставленных целей в перспективе. Принимая во внимание то, что окружение и
условия существования компании будут меняться. В условиях нынешнего
рынка главам компаний приходится собственнолично разыскивать ответы на
многочисленные стратегические вопросы (что, как, какое количество
производить, по какой стоимости и кому сбывать и т. п.). Это обуславливается
тем, что требования к системам управления внутри фирмы стремительно
возросли. Далеко не просто отыскать ответы на эти вопросы в рыночной
экономике. В первую очередь, необходимо определить «миссию» компании,
выявить цели, создать план и главные направления развития.
3
Решение данных трудностей требует сравнения сильных и слабых
сторон компании, определения её потенциала, угроз «внешней среды» с тем,
чтобы попытаться их нейтрализовать и применять вновь открывшиеся шансы и
возможности. Не менее сложной задачей считается - определение начальной и
желаемой конкурентной позиции.
Чтобы распланировать процесс деятельности и достичь её
эффективности, следует основательно изучить организацию, определить её
сильные и слабые стороны, взаимоотношения, сформировавшиеся в трудовом
коллективе, и многое другое. Иначе управление станет осуществляться путем
проб и ошибок. Спланировать предстоящую деятельность – означает
определить цели, состав и структуру действий, необходимых и достаточных
для их достижения. Стратегическое управление опирается на людской
потенциал, как на основу компании; ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные
изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
достигать конкурентных преимуществ.
Целью данной работы является разработка системы стратегического
развития: повышение конкурентоспособности организации (на примере ООО
"КУПИШУЗ"), для достижения поставленной цели, были выделены следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические и методологические основы стратегии
развития предприятия;
- провести анализ финансового состояния;
- разработать стратегию развития компании.
Объект исследования - ООО "КУПИШУЗ".
Предмет исследования – разработка стратегии развития.
Методы исследования – SWOT-анализ, сопоставления,
коэффициентного анализа, сравнения.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и
списка литературы.
4
Теоретической и методологической базой данной работы послужили
труды российских и зарубежных авторов в области финансового анализа,
стратегического менеджмента, материалы периодических изданий и сети
Интернет.
Практическая значимость исследования заключается в разработке
стратегии развития.
5
Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегии
развития предприятия
1.1. Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию
Каждое предприятие в процессе своей деятельности использует те или
иные стратегии. Стратегии на предприятии могут разрабатываться эксплицитно
или применяться скрыто, через деятельность структурных подразделений
предприятия. Для того чтобы правильно идентифицировать стратегию
предприятия, рассмотрим систему классификации стратегий предприятия.
Корпоративная стратегия. Это стратегия наивысшего уровня для
предприятий и сфер его деятельности. Данная стратегия характерна для
диверсифицированных компаний, высший менеджмент которых должен
тщательно следить за созданием высокопродуктивных портфелей
хозяйственных подразделений. Это уровень стратегий трансформации бизнеса.
Это уровень перехода компании с внутреннего рынка на международный
рынок. Это уровень создания транснациональных и глобальных компаний.
1
Деловая (конкурентная) стратегия. Это стратегия наивысшего уровня
для узкоспециализированных компаний и стратегия второго уровня для
диверсифицированных компаний. Это стратегия бизнес-планирования. В
данных планах должны быть описаны методы управления рассматриваемого
бизнеса. Если бизнес-план составлен грамотно, мероприятия по реализации
данного плана быстро помогут предприятию получить конкурентное
преимущество на рынке. При создании конкурентной стратегии нужно
обязательно учитывать следующие критерии:
предприятие должно полностью контролировать и эффективно
реагировать на изменения во внешней среде;
на предприятии должна быть разработана и, эффективно
использоваться, комплексная система оценки конкурентов, мер по обеспечению
конкурентного преимущества предприятия;
1
Искренко Э.В. [Текст] Международный бизнес – Волгоград. – ВолГУ. – 2016. – 176с
6
на предприятии должна быть разработана и, эффективно
использоваться, ассортиментная стратегия.
М. Портер выделяет три стратегии (деловые стратегии), при
использовании которых любое предприятие получит определенные
конкурентные преимущества на рынке или сегменте рынка: лидерство по
издержкам, дифференциация, концентрация на выбранном сегменте. Более
наглядно три основные конкурентные стратегии по М. Портеру представим в
виде рисунка 1.
2
Операционная стратегия. Операционная стратегия предприятия – это
стратегия, которая определяет взаимосвязь существующих на предприятии
процессов с необходимыми для реализации данных процессов ресурсами.
Эффективную операционную стратегию, возможно создать лишь строго
соблюдая следующую последовательность: четко определиться с основным
видом деятельности; выбрать один из трех категорий процессов (проектный
процесс, серийный процесс, массовый процесс производства или
предоставления услуги); эффективно решить вопрос с размещением
производства или офиса; эффективно решить вопрос автоматизации и рабочей
силы; создать эффективную систему планирования и контроля хозяйственной
деятельности;, согласовать операционную и рыночную стратегии.
Рисунок 1. Конкурентные стратегии по М. Портеру
2
Клавсуц И.Л., Русин Г.Л., Цомаева И.В. [Текст] Стратегический менеджмент: Новосибирск: Новосибирский
государственный технический университет. – 2017. – 187с
7
Рассмотрев корпоративные, конкурентные и операционные стратегии,
мы вплотную подошли к рассмотрению маркетинговых стратегий.
Ориентируясь на мнение известных ученых в области стратегического
управления предприятиями (Ф. Котлер, Ж. Ламбен), говорим о том, что
маркетинговые стратегии являются самыми важными среди всех известных
стратегий и разрабатываются первыми.
Главными направлениями, которые, в обязательном порядке, должна
учитывать маркетинговая стратегия любого предприятия являются
3
:
1. Маркетинговый анализ, маркетинговые исследования,
прогнозирование рынка;
2. На основании исследований, указанных в пункте 1, должна
создаваться товарная и ценовая политика предприятия;
3. Определение коммуникаций предприятия;
4. Определение политики продаж предприятия;
5. Контроль деятельности предприятия.
Захват новых рыночных позиций, привлечение новых клиентов на
рынке Российской Федерации, осуществляется с помощью активных действий
предприятия по отношению к существующим или потенциальным
конкурентам. Для этого в мировой практике стратегического менеджмента и
маркетинга даны определения наступательных стратегий. Эти стратегии,
которые мы рассмотрим ниже, одинаково эффективны для международного
бизнеса, для производственных предприятий и предприятий сферы услуг нашей
страны. В мировой практике выделяют шесть основных наступательных
стратегий
4
стратегия превосходства над сильными сторонами конкурентов;
стратегии, использующие слабые стороны конкурентов;
стратегии, предусматривающие наступления на позиции
конкурентов по нескольким ключевым критериям;
3
Веснин В.Р. [Текст] Основы менеджмента: В.Р.Веснин. – М.: Проспект. – 2016. – 320с
4
Искренко Э.В. [Текст] Международный бизнес – Волгоград. – ВолГУ. – 2016. – 176с
8
стратегии захвата новых ниш;
стратегии создания новых рынков;
стратегии так называемых «партизанских войн».
Стратегия превосходства над сильными сторонами конкурентов или
конкурента. Реализации данной стратегии предшествуют тщательные
маркетинговые исследования сильных и слабых сторон конкурентов.
Определяются сильные стороны конкурента на рынке или сегменте рынка, и
разрабатывается план мероприятий (стратегия) превосходства над конкурентом
по выделенным критериям. Аналогично поступают при применении стратегии,
использующие слабые стороны конкурентов. Только разрабатывают
собственную стратегию, которая противопоставляет сильные стороны слабым
сторонам конкурента.
Стратегия наступления на позиции конкурента по нескольким
ключевым критериям. Это рыночная ситуация, когда предприятие в результате
активных действий накопило определенный запас финансовых ресурсов, ведет
активную хозяйственную деятельность, и, по результатам исследований,
специалисты предприятия видят, что смогут, в какой-то момент, получить
определенную долю рынка, принадлежащую конкурентам за счет, например,
снижения цены и улучшения качества продукции.
Стратегия захвата новых ниш. Очень распространенная стратегия.
Предприятие видит недостатки работы конкурентов в определенной нише или
создает себе новую нишу
5
.
Следующая стратегия является самой сложной с точки зрения
реализации. Этой стратегией пользовались только небольшое количество
известных компаний. Стратегия создания новых рынков. На основании
полученных результатов исследований инноваций, компания принимает
решение начать продажи нового продукта и тем самым создает новый рынок.
Именно этой стратегий не однократно пользовалась компания «Sony». Именно
5
Акофф. Рассел [Текст] Планирование будущего корпорации М.: Проспект. – 2015. – 538с
9
этой стратегией пользовалась компания „KFC”, открывая свой первый ресторан
быстрого питания.
Сущность стратегий партизанских войн заключается в том, что
предприятие, не имея достаточного запаса финансовых ресурсов,
противодействует конкурентам не постоянно, а периодически, по каким-то
определенным промежуткам времени и определенным критериям.
Так же существуют и оборонительные стратегии. Их основное
назначение – удержание постоянных клиентов на предприятии сферы FMCG
(перечисленные выше стратегии эффективно применяются не только
международными компаниями и не только на рынке FMCG) и своевременное
выявление новых потребностей клиентов. Обобщенное название таких
стратегий – защита рыночных позиций. Суть защитных стратегий сводится к
следующему:
активная инновационная политика предприятия-лидера;
особое внимание эффективности товарной политике предприятия;
постоянная корреляция ценовой политики предприятия-лидера;
должен быть отлажен эффективный алгоритм развития
предприятия-лидера; развитие касается всей хозяйственной деятельности, а не
только отдельных или перспективных структурных подразделений, или
проектов;
ориентация на высокое качество товара и качество обслуживания;
активная рекламная деятельность
6
.
Дополнительно укажем маркетинговые стратегии для предприятий,
которые представляют собой формы поведения предприятия на рынке:
Стратегия интенсивного роста производства;
1. Стратегия интеграционного роста;
2. Стратегия диверсификационного роста;
3. Стратегия лидирующих позиций по издержкам и выбранным
сегментам;
6
Акофф. Рассел [Текст] Планирование будущего корпорации М.: Проспект. – 2015. – 538с
10
4. Смешанные стратегии захвата рыночных позиций и защиты
рыночных позиций;
5. Стратегии франчайзинга, копирования технологий и продуктов;
6. Стратегия «узких мест»;
7. Ценовые стратегии и стратегии сбыта.
Анализ литературных источников позволил нам сделать вывод о
необходимости более подробно рассмотреть стратегии трансформации бизнеса.
Причины мы указали в ведении и параграфе 1.2. данной работы. Современная
специфика международного бизнеса заключается в том, что практически все
страны мира участвуют в процессе глобализации. Наша страна не является
исключением. Огромный потенциал российского рынка привлекает
международные, транснациональные компании. Привлекает, потому что
глобализация бизнеса напрямую связывается с увеличением объемов продаж и
прибылей международных компаний.
7
Глобализация является новым процессом в международном бизнесе и,
появился этот процесс, в конце двадцатого века. Глобализация не возникла из
«пустоты». Процессам глобализации предшествовали процессы появления
транснациональных компаний. Практика международного бизнеса различает
стратегии глобализации и стратегии транснациональных компаний.
Транснациональные компании производят и продают продукцию в разных
странах, используя при этом разные производственные процессы, могут быть
разные стратегии для разных стран. Глобальные компании так же производят
или продают свою продукцию в разных странах, однако, это одинаковые
товары, это единый производственный процесс и единая стратегия. Одна на
весь мир. Глобальные компании рассматривают весь мир как единый рынок.
Мы говорили о том, что глобальным компаниям присуще единый
производственный процесс, единые стратегии. Иметь единый
производственный процесс не самая сложная задача. Создать и реализовать
7
Довгань Л.Е. Каракай Ю.В. Артеменко Л.П. [Текст] Стратегическое управление. – К.: Центр учебной
литературы. – 2015. – 440с