11
стратегию – вот одна из самых сложным задач, которая очень часто
оказывается практически не решаемой для известных корпораций.
Стандартизировать процессы продаж и каналы сбыта часто оказывается не
реально в той или иной стране
8
.
Как правило, продажи, и стратегии транснациональных компаний
начинаются с внутренних рынков. Затем происходит адаптация к зарубежным
рынкам. Процессы глобализации явились причиной возникновения такого
направления в маркетинге, как глобальный маркетинг. Ключевой успех
инструментов глобального маркетинга зависит от вида продукта, от знания и
понимания того, где, когда и с помощью каких инструментов продукт
определенной компании нуждается в адаптации.
Определенной неожиданностью является тот факт, что идеальной
моделью глобальной торговли (ее базовым принципом) есть маркетинг микс
или модель «4Р». Здесь мы хотели бы сразу уточнить, что в условиях
ожесточающейся конкуренции многие компании начинают использовать
модель «7Р»
9
.
Мы определили, что главной целью глобализации является увеличение
прибыли. Это не означает, что компания будет стремиться выйти на рынки
любых стран. В первую очередь будут выбраны страны, где экономисты
наблюдают рост таких показателей, как доход на душу населения и рост
населения.
Кроме глобальных стратегий практики международного бизнеса
различают еще международные стратегии и многонациональные стратегии.
Международная стратегия: организации ориентирована в первую очередь на
внутренний рынок. Однако у этой компании есть некоторые цели в отношении
зарубежных рынков. Поэтому говорим о том, что главные конкурентные
преимущества компании, желающей применить международную стратегию,
8
Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы
управления. - 2014. - N 3. - С. 11
9
Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами //
Информационные ресурсы России. - 2013. - N 3. - С. 34-39
12
нацелены, в первую очередь, на внутренний рынок. Многонациональные
стратегии применяются компаниями тогда, когда компания уже присутствует
на рынках ряда государств. Компания, применяющая многонациональную
стратегию, изучает рынок каждой страны, где она представляет свою
продукцию отдельно. Разрабатывает разные стратегии для каждой из стран с
учетом специфики рынка и специфики покупательского спроса в этой стране. И
главное конкурентное преимущество международной компании определяется
отдельно для каждой страны. Как мы уже отмечали, глобальная стратегия:
организации рассматривает мир, как один рынок, с небольшими местными
вариациями. Главное конкурентное преимущество разрабатывается, в
основном, на глобальной основе.
10
Анализируя стратегии международного бизнеса на территории нашей
страны, мы еще раз отметим главную цель возникновения процессов
глобализации на мировом рынке. Эта цель – увеличение прибыли. Поэтому,
основные стратегии, применяемые международными, транснациональными и
глобальными компаниями на территории РФ (в том числе и для выхода на
отечественный рынок), да и во всем мире, подчинены достижению этой
главной цели. Экономическая сущность прибыли – это разница между
доходами и издержками. Суть основных стратегий международного бизнеса
заключается в увеличении доходов и уменьшении издержек. И здесь, мы
считаем необходимым, отметить, что именно глобальные компании, за счет
реализации своих глобальных стратегий, добились и повышения доходов и
уменьшения издержек одновременно. Увеличение доходов глобальных
компаний происходит за счет того, что глобальная компания, располагая
необходимым запасом финансовых, производственных и интеллектуальных
ресурсов всегда выигрывает в конкурентной борьбе. Работая на внутреннем
рынке, практически всегда компания сталкивается с конкурентами. С учетом
современных тенденций международного бизнеса, мы уже отмечали и
10
Зуб А.Т. [Текст] Стратегический менеджмент: – 4-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Юрайт. –
2016. – 375с.
13
ужесточение конкурентной борьбы. Конкурентная борьба всегда приводит к
снижению цен, а значит и снижению доходов компании
11
.
1.2. Разработка стратегии фирмы
После определения своей миссии и целей руководство компании
начинает диагностику процесса стратегического планирования. На данном
этапе основным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней
среды даёт возможность контролировать внешние по отношению к компании
факторы. Для этого необходимо определить текущее положение компании,
какое место она должна занимать в будущем и что для этого должно сделать
руководство. Можно выделить семь факторов, которые имеют возможность
представлять как опасность, так и новую возможность для развития компании.
1) Политические факторы. Действующую роль предпринимательских
компаний в политическом процессе занимает указание важности
государственной политики для организации; поэтому правительство обязано
заботиться о нормативных документах местных органов.
2) Экономические факторы. Очень важно проводить диагностику и
оценивать факторы в экономической среде, так как состояние экономики
целиком воздействует на цели компании.
3) Факторы конкуренции. Любая организация должна изучать поведение
своих конкурентов: анализ грядущих целей и оценка нынешней стратегии
конкурентов, глубокое изучение их сильных и слабых сторон.
4) Рыночные факторы. Сфера рынка является одной из главных причин,
которых следует опасаться компании. К факторам, воздействующим на успехи
и провалы компании, относятся уровень конкуренции в отрасли, легкость
вхождения в рынок и т.д.
11
Керцнер Г. [Текст] Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. Перевод
с английского. – М.: ДМК Пресс. – 2017. – 320с
14
5) Технологические факторы. Исследование технологической сферы
способно, по меньшей мере, учитывать перемены в технологии производства и
применять их в предоставлении товаров и услуг.
6) Факторы социального поведения. Эти факторы затрагивают нравы и
отношения в обществе.
7) Международные факторы. Важно постоянно давать оценку
изменениям на международном рынке и проводить анализ этих изменений.
Руководству компании необходимо узнать, есть ли у фирмы внутренние
силы, для того чтобы использовать возможности из внешней среды. Этот
процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой
методическую оценку функциональных зон компании, предназначенную для
выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
При поиске новых стратегий нужно учитывать то, что какой-то период
времени будут действовать обязательства прежних лет, которые будут
сдерживать возможности реализации новых стратегий. Необходимо учитывать
старые обстоятельства, чтобы избежать, их негативное влияние в процессе
осуществления новых стратегий.
12
Формулирование стратегического видения.
Для начала необходимо определиться с выбором того, чем же
организация должна стать для потребителей её продукции или услуг, ведь
жизнь любой компании начинается с определения ее предназначения. Для
формулировки стратегического видения необходимо ответить на такие
вопросы:
- Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
- В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
- Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какую
группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
12
Построение организационной структуры управления предприятием URL:http://ifreestore.net/4772/(дата
обращения: 30.05.2018)
15
- Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей
продукции для потребителей?
Необходимо тщательно обдумать ответы на эти вопросы, так как они
служат фундаментом для формулирования миссии и целей организации.
Стратегическое видение - видение будущего направления развития
организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что
организация стремится сделать и какой стать.
Стратегическое видение, которое хорошо осмысленно, даёт компании
возможности хорошего развития в будущем.
13
Определение целей.
Определение целей – один из основных разделов планирования. Цель –
конкретное стремление компании на достижение определенных результатов, на
которые нацелена вся ее деятельность. В зависимости от направления отрасли,
состояния внешней и внутренней среды, во всех компаниях формируются свои
личные цели, например, в области маркетинга, производства, финансов и др.
Цели необходимо устанавливать, как для компании в целом, так и для
каждого отдельного филиала, функциональной службы или подразделения.
В результате разделения основной цели компании получим дерево
целей, которое дает возможность упорядочить иерархию поставленных задач.
Для этого используются следующие принципы:
основная цель, находящаяся в вершине графа, содержит описание
окончательного результата;
при раскрытии основной цели выполняется условие: обязательное
осуществление подцелей каждого последующего уровня, что соответствует
условиям достижения целей предыдущего уровня;
численность уровней разделения зависит от масштабов и трудности
выполнения установленных целей, принятой в организации структуры,
иерархии ее менеджмента;
13
Построение организационной структуры управления предприятием URL:http://ifreestore.net/4772/(дата
обращения: 30.05.2018)
16
при формировании целей различных уровней отображаются
конкретные результаты, а не варианты их достижения;
независимость друг от друга подцелей каждого уровня;
основа древа целей включает задачи, которые представляют собой
формулировку работ, выполняемых определенными способами и в заранее
установленные сроки
14
.
Разработка стратегий развития компании.
При разработке стратегий компании к их числу относятся:
реконструкция компании, преобразование организационно-правовой формы,
новшества во внедрении систем оплаты труда, взаимодействие с поставщиками
и потребителями, освоение новых рынков сбыта, реорганизация, слияние
компаний. Главным компонентом при разработке стратегии компании является
определение сути специализации, реквизитов, исполнителей и определение
даты составления.
Последующим шагом является разработка резюме для партнеров,
детальное описание сфер деятельности компании.
Маркетинговый анализ: сравнение товаров или услуг с аналогами, уже
пребывающими на рынке, поиск сильных сторон.
Способы продвижения: определение путей сбыта, потребителей, срока
доставки и хранения.
Осуществление и производство продукции: расчет затрат на закупку
оборудования, а также его обслуживание, приобретение исходных материалов.
Расчет по персоналу: сведения о требуемой кадровой численности,
квалификация, расчет затрат на оплату труда.
Финансовый расчет: первоначальные затраты и выручка, поиск путей
устранения и минимизации рисков.
Сбор документации для разработки бизнес-проекта: финансовая
отчетность, спецификация, анализ конкурентов, калькуляция расходов и
прочее.
14
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2016. С. 240 - 250
17
Стратегия развития компании это одна из значимых ступеней в важном
процессе становления бизнеса.
Как и при определении целей компании, в зависимости от сферы
деятельности, можно выделить несколько видов стратегий: базовая стратегия,
конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. Не
зависимо от того, какие виды стратегий предпочитает компания, необходимо,
чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, по какому пути развития
следует компания по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или
иной функциональной области и т.д.
Выбор стратегии определяется спецификой конкретной компании,
состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями
руководства.
В настоящее время известны многочисленные подходы к выбору
стратегий и методы, которые способствуют облегчению выбора конкретных
стратегий. При этом многочисленные способы стратегического планирования
самостоятельно не определяют выбор стратегии, а являются лишь примерами и
источниками информации для руководителей, которые принимают решения.
15
Осуществление стратегии и корректирующие воздействия.
Задача реализации стратегии, это самая трудная, требующая
максимальных затрат сил и времени, часть стратегического управления.
После определения стратегии компании, и ее утверждения в
стратегическом плане, наступает осуществление конкретных процессов и
выполнение функций планирования, организации, стимулирования, контроля,
направленных на удачную реализации стратегии. Осуществив контроль,
следуют корректировки в тот этап процесса стратегического управления, в
котором либо допущены ошибки, либо, требуются поправки в случае
изменившихся условий внешней или внутренней среды. Далее эта фаза
15
Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.:
ЮНИТИ, 2015. - 400 c
18
производится повторно. Этап стратегического управления является процессом
постоянным.
Осуществление стратегии направлено на выполнение следующих трех
задач. Во-первых, это определение приоритетов между управленческими
задачами с той целью, чтобы их ценность была сопоставима той стратегии,
которую планирует осуществлять компания. Во-вторых, это определение
соотношения между выбранной стратегией и процессами внутри компании
(структура, модель мотивирования и стимулирования, нормы поведения,
квалификация работников и пр.) для того, чтобы направить ее деятельность на
реализацию выбранной стратегии. В-третьих, это выбор позиции лидерства и
подхода к управлению компанией.
Преобразование компании зачастую приводит к условиям,
способствующим для реализации деятельности, которая целесообразна
выбранной стратегии. Сопряженность и степень изменений зависят от того, в
какой мере компания готова к эффективному осуществлению стратегии.
Существуют ситуации, когда внедрение изменений требуется в малой степени;
и, напротив, есть ситуации, когда воплощение стратегии предполагает
проведение довольно глубокого реформирования, в зависимости от условий
основных факторов, которые обусловливают необходимость и степень
изменения, таких, как состояние отрасли, состояние компании, состояние
продукции и состояние рынка.
Применение отдельных сегментов стратегического управления
позволяет достичь определенных результатов, но не дает использовать в
полной мере возможность каждого конкретного способа выбора стратегии,
осуществимого только совместно с другими инструментами стратегического
управления. Применение одного-двух способов дает только ограниченный
эффект при, зачастую, отрицательном результате в стратегическом управлении
в целом. Для выгодной работы компании в современных условиях необходимо
не обособленное, а совокупное использование сегментов стратегического
управления, то есть создание придавшей принятую форму системы.
19
Внедрение организационных исправлений является важным условием
для создания стратегии, так как требует пересмотр деятельности компании
всеми, кто в ней работает. Иначе отсутствие соответствующих мер для
проведения организационных исправлений может привести к
безрезультативности планов по совершенствованию управления компанией.
Непонимание сотрудниками стратегии компании может вызвать ряд
проблем, так как осуществление стратегии заключается во взаимодействии
сотрудников, клиентов, инвесторов и т.д. И поэтому после разработки
стратегии с ней должны быть ознакомлены представители всех
заинтересованных групп для возможности значительного упрощения ее
реализации и исключения утечки конфиденциальной информации, при
условии, что разработанная стратегия является уникальной. Уникальность
стратегии заключается в том, что ее осуществление должно позволить
компании добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Потому, весьма
ценно, если разработанная стратегия является уникальной, единственной в
своем роде, отвечающей требованиям конкретной компании и никакой другой.
Такая стратегия поддается имитации крайне тяжело с высокими затратами
времени, средств и т.п. А это означает, что при ее разработке учтены факторы,
которые являются значимыми именно для данной компании, которые дают
возможность для получения устойчивых конкурентных преимуществ. Потому
уникальность стратегии один из главных критериев при выборе различных
альтернативных стратегий.
В процессе реализации избранной стратегии ответственность за
исполнение тех или иных управленческих решений распределена между
структурными подразделениями и отдельными исполнителями, при этом
осуществляется контроль управленческих действий и руководство по их
исполнению.
16
Совокупность управления развитием компании, как и объект
управления, владеет конкретной организационной структурой, то есть, с
16
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2016. С. 240 - 250
20
разделением на структурные подразделения, за которыми закреплены
определенные полномочия и ответственность, а также установлены их
отношения и правила взаимодействия по горизонтали и вертикали.
Разработка функции управления организационными структурами,
является организационным механизмом реализации этой функции. К примеру,
для того чтобы в компании прошло внедрение новой технологии работы
возникает необходимость в проведении соответствующей экспертизы, и как
следствие в принятии руководством решения о переходе на новую технологию.
После чего может быть организована рабочая группа для планирования
процесса освоения новых технологий, и согласования плана с
соответствующими службами, предусмотренными в его реализации, для
дальнейшего рассмотрения и утверждения руководителем компании.
Рассмотренный организационный механизм планирования введения новых
технологий, может быть и иным, как по технологии, так и по организации
планирования. Но на этом упрощенном примере дано понятие
организационного механизма.
Функционированию и развитию организации – подходят различные
функции управления, разнообразные организационные структуры и
организационные механизмы.
Управление развитием включает в себя действия, которые
ориентированы на обеспечение организованности и направленности процессов
обновления в организации.
Проектирование системы организационного управления развитием
подразумевает:
определение структуры функций, реализуемых системой;
выбор способов и средств реализации функций;
определение состава временных и постоянных органов для
осуществления функции управления развитием и их взаимодействия;
определение структуры управленческих действий при реализации
функции управления развитием;