21
ответственность за выполнение этих управленческих действий и
распределение полномочий;
распределение ответственности за руководством выполнения
управленческих действий и формы контроля над этой деятельностью.
Основа решения всех данных задач состоит в нацелено выбранном
подходе к управлению развитием компании. Безусловно, что в зависимости от
выбранного подхода отличаться будут, как структура, так и организационные
механизмы управления. Примером может послужить управление,
осуществляемое на основе создания коллегиальных органов, участвующих в
разработке решений. Целевое управление подразумевает другие методы
планирования, руководства и осуществления контроля, чем нецелевое, а это
означает, и иные организационные механизмы.
Управление развитием должно быть направлено на максимальное
использование возможностей для получения наиболее эффективного
результата.
Дать оценку эффективности управления развитием – означает оценить в
какой мере компания использует имеющиеся возможности для увеличения
качества результатов своей деятельности.
Для того чтобы управление развитием компании было эффективным,
система внутриорганизационного управления должна отвечать следующим
требованиям:
обеспечивать осведомленность о вероятных нововведениях;
обеспечивать углубленное изучение актуальных проблем;
обеспечивать рациональность выбора и целостность личных целей;
обеспечивать реалистичность планов достижения целей развития;
обеспечивать участие персонала в активном освоении новшеств и
повышении качества своей деятельности;
обеспечивать регулируемость действий.
Степень осведомленности о новшествах, которые могут быть
применены в компании, – это первый показатель, позволяющий судить об
22
эффективном управлении развитием компании. В случае невысокой
осведомленности, эффективность управления развитием будет низкой. Второй
показатель – углубленное изучение проблем компании и их причинно-
следственных связей. Проблемы определяют потребности развития компании.
Их этого вытекает еще одна характеристика, которая нуждается в оценке, – это
неограниченность выделения актуальных проблем компании. При оценке
данной характеристики необходимо учесть факторы отличия трудностей
компании, исходя из прогноза будущих периодов, либо они ориентированы на
текущий день. Во втором случае существует огромная вероятность того, что
осмысление субъектом управления актуальных проблем компании станет по
большей степени некорректным. Третий показатель оценки эффективности
управления развитием компании – качество постановки целей. При оценке
данного показателя необходимо учитывать две важные характеристики:
осознанность выбора единых и личных целей; целостность их выбора.
Постановка цели, не соответствующей возможностям решения проблем
развития компании, не приносит максимальный эффект повышения качества ее
деятельности. То есть любые иные цели не приносят максимальный эффект.
Подтверждением этому являются следующие обоснования:
оперирование интуитивным мышлением и накопленным опытом;
приоритетность мнения экспертов;
оперирование логическими выводами.
Не менее важный для эффективности управления развитием показатель
– реалистичность планов. Для удовлетворения условий реалистичности планов,
мероприятия, которые определены в них должны быть финансово обеспечены,
что состоит в прямой зависимости от степени обеспечения намеченных
мероприятий необходимыми ресурсами. Следующий показатель –
заинтересованность персонала, то есть мотивация исполнителей. Если в
компании не созданы условия, для мотивации персонала на исследование,
освоение и введение новшеств, управление развитием становится
неэффективным.
23
Показатель – управляемость процессами развития означает
своевременное получение информации о фактическом положении дел для
возможности сравнения с намеченной стратегией и своевременного принятия
решений при осуществлении планов развития компании. Для удовлетворения
данного условия, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные
итоги для оценки их исполнения и отклонения от желаемых результатов, что
является еще одним условием эффективности управления развитием.
Неисполнение какого-либо условия эффективности ослабляет те сильные
стороны, которые есть в системе управления. Управление развитием компании
эффективным может быть при условии системно-целевого подхода к
управлению с привлечением в процессы разработки и реализации планов
развития всего персонала компании.
Формирование компании в условиях рыночной экономики неизбежно
связано с неотъемлемой частью в сфере предвидения изменения экономической
ситуации, изучением продуктивных сфер деятельности и развитием
управления.
В целом стратегия может быть определена как результативная деловая
концепция, которая оснащена набором реалистических действий, способных
привести ее к достижению фактического конкурентного преимущества,
сохраняющегося длительное время. Для разработки стратегии необходимо
иметь глубокое понимание сегмента рынка, способность к оценке позиции
компании в данном сегменте, осознание своих конкурентных преимуществ.
Таким образом, приобретает особую значимость решение теоретических
и практических вопросов в области разработки механизмов
усовершенствования управления развитием компании в современных условиях,
эффективности регулирования их деятельности, определения и
прогнозирования долгосрочных целей и стратегии их достижения. Тем не мене,
исследование процесса стратегического управления организациями до сих пор
остается новым и малоизученным. В эпоху современности механизм
стратегического управления находится в стадии развития. В условиях
24
неопределенной рыночной среды практически не применяется методология
стратегического управления как современный инструмент управления
долгосрочным развитием компаний, позволяющий всесторонне оценивать
перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по
реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных
кризисов.
17
1.3. Проблемы проведения стратегических изменений
В постоянно меняющихся условиях внешней среды, жестокой
конкуренции, компании должны не только усиленно следить за внутренними
процессами в организации, но и уделять внимание внешней стратегии, изменяя
ее при необходимости, что позволило бы фирме функционировать более
успешно, добиваясь конкурентных преимуществ и адаптироваться в целом ко
внешней среде.
Стратегическое управление в организации существует и
реализовывается в связи со стремлениями к изменению организационной
культуры. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что вне
зависимости от ситуации, внедряя нововведения, работники встречают их
настороженно, а если нововведения изменяют привычную рутину сотрудников,
или же могут изменить статус-кво организации, то им оказывается всяческое
сопротивление.
Сопротивление оказывают люди. Для организации это, в первую
очередь, руководители, менеджеры, а также рядовые сотрудники, чьи интересы
прямо или косвенно затрагивают будущие изменения. Для одних изменения
могут обернуться карьерным ростом, другие в результате нововведений могут
лишиться работы. Именно поэтому каждый работник реагирует на
стратегические изменения по-своему: одни становятся сторонниками и
помогают воплотить изменения в жизнь, а другие являются яростными
17
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2013. С. 72 – 79.
25
противниками или пассивно наблюдают за развитием событий. Для
проектировщиков и руководителей и сторонники, и противники, и сторонние
наблюдатели являются важным элементом, который необходимо учитывать
при осуществлении стратегических изменений
18
.
Как показывает практика, фундаментальные стратегические изменения
происходят намного реже, чем ступенчатое изменение, которое может
рассматриваться как более частный и типичный стратегический процесс.
Организации, в которых существует комплексное стратегическое
планирование и управление, работают успешнее конкурентов, тем самым,
получая прибыль выше средней в своей отрасли.
Зачастую руководители, имеющие опыт планирования, но распыляющие
свои силы, не добиваются успеха при внедрении изменений, так как они
стремятся охватить как можно больше рынков, заполучить как можно большее
количество клиентов, произвести наибольшее количество разнообразной
продукции. Чтобы добиться успеха, необходимо сконцентрировать свои силы и
правильно выбрать стратегию, то есть, между планированием стратегии и
достижением успеха существует прямая зависимость
19
.
Для того, чтобы реализовывать изменения, необходимо помнить о том,
что они должны быть подкреплены четкой картиной целей, стоящих перед
организацией, так как в противном случае, никто не может понять причины
изменений. Также для достижения наилучших результатов необходимо
сконцентрироваться на отдельных действиях, которые помогут компании
развиваться в нужном для нее направлении, не истощая ресурсы. Кроме этого,
необходимо сообщить людям, ответственным за стратегию, что они несут за
нее полную ответственность, подкрепляя это действиями менеджера.
При разработке конкретных шагов осуществления изменений,
необходимо привлекать сотрудников компании, чтобы они могли
18
Ивашковская И. В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход. [Текст] / И.
В. Ивашковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 391 с
19
Ивашковская И. В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход. [Текст] / И.
В. Ивашковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 391 с
26
почувствовать свою причастность к разработке стратегии, к достижению целей
компании, и были готовы пройти сквозь эти изменения.
Структура организации должна не должна быть нагроможденной,
сложной, напротив, она должна соответствовать размеру организации и быть
настолько простой, насколько это возможно в данных условиях, так как при
увеличении организации увеличиваются и уровни ее организационной
структуры. В малой организации руководитель может управлять деятельностью
сотрудников самостоятельно, при помощи простой организационной
структуры. При увеличении количества сотрудников, или возникновении
специализированных подразделений, руководителю становится все труднее
управлять одному, поэтому в организации наступает промежуточный уровень
управления, начинает применяться функциональная структура управления.
Дальнейшее развитие приводит к использованию таких организационных
структур, как дивизионная структура, или структура, которая отражает
создание стратегических единиц бизнеса. При появлении комплексных
проектов в деятельности организации применяется матричная структура.
Несмотря на то, что стратегия напрямую влияет на выбор
организационной структуры, при реализации новой стратегии нет
необходимости в изменении организационной культуры. Но необходимо не
забывать о том, что организационная культура должна соответствовать
стратегии, и менять организационную культур нужно опираясь именно на
соответствие ( несоответствие) стратегии компании
20
.
Организационная структура, является «скелетом» организации, так как
она помогает установить границы структурных подразделений, определяет
связи между ними. «Душой» организации является организационная культура,
которая направляет действия членов организации в нужном направлении.
Организационная культура состоит из множества составляющих, при
взаимодействии которых могут возникать различные проблемы. Для того,
20
Донцова, О. И. Инновационная экономика: стратегия и инструменты формирования: Учеб. Пос.[Текст] / О. И.
Донцова, С. А. Логвинов. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 290 с
27
чтобы преодолеть сопротивление изменениям, которые могут возникнуть на
любом уровне, необходимо принимать во внимание интересы сотрудников,
иметь у них достаточный авторитет для проведения изменений, информировать
сотрудниках о ходе проведения изменений, и привлекать их самих к
проведению изменений для того, чтобы сотрудники могли ощущать свою
причастность.
Для каждой организации характерен свой план стратегического
развития. К примеру, в публичном акционерном обществе «Газпром»
стратегической целью является становление занятие лидирующей позиции
среди глобальных энергетических компаний. Компания использует
современный подход к реализации стратегии, основанный на системе
планирования с использованием стратегических целевых показателей (СЦП). В
ходе стратегического планирования интегрируются задачи инвестиционной,
финансовой и операционной деятельности. Инструментом этой интеграции
является стратегическая финансово-экономическая модель компании, которая
обеспечивает формирование программы её развития на 10 лет. В системе
бюджетирования планы детализируются на период от одного до трёх лет, что
позволяет обеспечить сбалансированность бюджетных показателей и
ориентировать их на достижение стратегических целей компании.
Добиться своей цели Газпром намерен с помощью диверсификации
рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности
деятельности, использования научно-технического потенциала
21
.
Для достижения данной цели компания повышает эффективность
инновационной деятельности при помощи поиска новых и совершенствовании
традиционных технологий добычи, транспорта, использования и переработки
газа, а также развитие инновационных процессов, включая международное
сотрудничество.
21
Официальная Программа развития ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. – Режим
доступа:www.gazprom.ru/f/posts/97/653302/programma-razvitia- (Дата обращения 30.05.2018)
28
Глава 2. Анализ финансового состояния
2.1. Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования является ООО «Купишоз» - торговля розничная,
осуществляемая непосредственно при помощи информационно-
коммуникационной сети Интернет.
Целью ООО «КУПИШУЗ» является получение прибыли от
осуществляемых видов деятельности.
Имущество ООО «КУПИШУЗ» состоит из собственных средств,
движимого и недвижимого имущества, имущественных прав, которые
отражаются на балансе предприятия, составленном в порядке, установленном
действующим законодательством. ООО «КУПИШУЗ» является собственником
имущества, переданного участниками в виде вклада в уставный капитал, а
также дополнительных вкладов, в том числе денежных средств, материальных
и нематериальных активов.
На предприятии ведётся бухгалтерская и статистическая отчётность.
Число уровней управления (руководящих работников) в ООО
«КУПИШУЗ» – три (генеральный директор, технический директор и
коммерческий директор, начальники структурных подразделений). Количество
звеньев управления (специалистов) – три (бухгалтерия, технические
специалисты, специалисты отдела снабжения).
Как видно из рис. 2, структуру ООО «КУПИШУЗ» возглавляет
директор, которому подчиняются два заместителя: директор по продажам и
коммерческий директор, а также главный бухгалтер. Непосредственно
директору по продажам подчиняются начальник отдела продаж, начальник
технической службы, начальник диспетчерской службы.
29
Рисунок 2. Организационная структура ООО «КУПИШУЗ»
Коммерческому директору подчиняются начальник экономической
службы и начальник службы снабжения. В подчинении главного бухгалтера
находится бухгалтерия.
Линейные руководители низших ступеней ООО «КУПИШУЗ»
административно не подчинены функциональным руководителям высших
ступеней управления.
При данном типе руководитель органа управления имеет помощников в
лице советчиков, консультантов, специалистов структурных подразделений
органа управления, которые с одной стороны, помогают руководителю
принимать решения; с другой – по своим функциям оказывают
координирующее и информационно-методическое воздействие на
подчиненных линейному руководителю объекты.
Рассмотрим функции основных структурных подразделений
предприятия.
Директор продаж
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Коммерческий
отдел
Техническаяˌ
службаˌ
Бухгалтерия
Экономическаяˌ
служба
Отдел снабжения
Директор ОООˌ
Диспетчерскаяˌ
службаˌ
30
Генеральный директор ООО «КУПИШУЗ» руководит в соответствии с
действующим законодательством производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и
эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-
хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное
взаимодействие всех структурных подразделений
Начальник отдела продаж обеспечивают содержание оборудования в
надлежащем состоянии, организует выпуск продукции согласно
утвержденному графику, осуществляет контроль за соблюдением правил
технической эксплуатации оборудования, разрабатывает и внедряет
мероприятия, направленные на ликвидацию простоев, принимает меры по
подбору и расстановке кадров и их целесообразному использованию.
Обеспечивает соблюдение работниками правил и норм охраны труда, трудовой
дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
Экономическая служба является самостоятельным структурным
подразделением и подчиняется коммерческому директору. В функции отдела
входит: организация и общее руководство разработкой проектов планов
предприятия, организация работы по формированию и ценообразованию,
контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.
Руководство экономической службой осуществляет начальник
экономической службы, в подчинении которого находятся два экономиста.
Отдел материально-технического обеспечения подчинен
непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется
потребность в сырье и материалах, оборудование, топливе, устанавливаются
наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных
ресурсов. Отдел снабжения занимается снабжением предприятия сырьем и
материалами, заключает договоры на поставку сырья.