13
издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка.
Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической
уникальности, особых требований к использованию товара или особых
характеристик товара, которые привлекательны только для отдельного региона.
Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей
целевого сегмента. В данной стратегии можно достигнуть преимущества, если
иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на заданной рыночной нише,
иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от
конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным
сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к
цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского
сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.
Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам –
довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной
товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе,
концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов,
продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой
производителя. Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда
выполняется большинство из следующих условий:
- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
- сегмент имеет хороший потенциал для роста;
- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно
навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;
- компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря
благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании
покупателей сегмента.
Другим важным критерием, на основе которого могут быть
классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащей
14
предприятию (фирме). В частности, Ф. Котлер, исходя из этого критерия, выделяет
следующие типы конкурентной стратегии:
- лидера рынка,
- следующего за лидером,
- специалиста.
Стратегии лидера. Фирма – лидер рынка товара – занимает
доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер
представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые атакуют, имитируют
или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы.
Обычно лидер – это та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие
базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность
лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на
обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений
существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя,
таким образом, базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности
конкурентов, действующих на рынке.
Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" – это
конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение,
согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы
преследуют цель "мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка.
Подобное поведение, чаще всего, имеет место в ситуациях олигополии, когда
возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень
высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может
нанести ущерб всем фирмам. Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы
не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей
рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к
возможностям и устремлениям фирмы. Принято выделять четыре главные
особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка:
- Творческая сегментация рынка – небольшая фирма должна
сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может
15
лучше реализовывать свою специфичную компетентность или имеет больше
шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
- Эффективное использование НИОКР – небольшие фирмы не могут
состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они
должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения
издержек.
- Оставаться малыми – успешно действующие малые фирмы
концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли
рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
- Сильный руководитель – влияние руководителя в таких фирмах выходит
за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно
охватывает также управление текущей деятельностью фирмы. Стратегия
"следующего за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение
ее руководителя, а, скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не
вызовет отпора со стороны лидера.
Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или
несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия
совпадает с одной из базовых стратегий, а именно со стратегией концентрации. Для
того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она
должна удовлетворять пяти условиям:
1) обладать достаточным потенциалом прибыли;
2) иметь потенциал роста;
3) быть малопривлекательной для конкурентов;
4) соответствовать специфическим возможностям фирмы;
5) иметь устойчивый барьер входа.
Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить
критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может
быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными
свойствами или с любым элементом маркетингового давления.
В зависимости от типа предприятия принято также выделять свой ряд
16
конкурентных стратегий.
Виолентная ("силовая") стратегия – характерна для фирм, действующих в
сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальный
источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое
производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими
издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от
друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать
сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником
конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний
уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает
себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной
потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый
выигрыш потребителя).
Патиентная (нишевая) стратегия – типична для фирм, вставших на путь
узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной
продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.
Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в
той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая
компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного
рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои
дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает
стандартная продукция. Другими словами, если виоленты добиваются высокой
конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают
ставку на высокую потребительскую ценность. Смысл этой стратегии состоит не
просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на пользующейся
ограниченным спросом продукции.
Коммутантная (соединяющая) стратегия – преобладает при обычном
бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого не специализированного
предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по
объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь
17
повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как
у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.
Эксплерентная (пионерская) стратегия – эта стратегия конкурентной
борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых
сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о
крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске
революционных решений. Среди подобных фирм – первопроходцы выпуска
персональных компьютеров и ряд фирм в более прозаических отраслях. Сила
эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных
нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению
выгод из первоначально единоличного присутствия на нем [11, с.94].
Таким образом, существует множество стратегий повышения
конкурентоспособности предприятия, в основе выбора и использования которых
должен лежать анализ поставленных целей и экономического потенциала
предприятия. Кроме того выработка стратегии, цель которой улучшение
конкурентного преимущества предприятия в будущем, предполагает изучение
сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз во внешней среде.
По результатам исследования предприятие должно выбрать и разработать такую
стратегию, когда сильные стороны становятся его конкурентными
преимуществами, а имеющиеся возможности используются для защиты и
упреждающих мероприятий по отношению к негативным факторам внешней
среды.
1.2 Понятие конкурентоспособности и методы ее оценки
Термин «конкурентоспособность» в настоящее время является одним из
наиболее распространенных. Этот термин широко используется не только
применительно к товару и фирме, но и в целом к отрасли и стране.
Конкурентоспособной считается страна, которая производит
конкурентоспособные товары и услуги при свободных и справедливых
рыночных условиях, поддерживает и увеличивает реальные доходы
18
населения. Уровень конкурентоспособности национальной экономики страны
характеризуется двумя основными показателями: уровнем экспорта
(конкурентоспособная продукция на внешнем рынке) и уровнем
импортозамещения (конкурентоспособная продукция на внутреннем рынке).
Отраслевая конкурентоспособность определяет конкурентоспособность
той или иной отрасли. Например, новые индустриальные страны Азии (Южная
Корея, Сингапур, Таиланд, и т.д.) создали конкурентоспособные отрасли по
производству товаров массового спроса (одежда, обувь, бытовая электроника и
др.), а также наукоемких изделий (персональные компьютеры, компоненты
вычислительной техники и т.п.). Это позволяет им успешно конкурировать с
Японией и Западной Европой. В конкурентную борьбу с ними интенсивно
вступает Китай. Основными факторами для конкурентоспособности в этих
странах является качество, новизна, наукоемкость и интеллектоемкость.
Конкурентоспособность предприятия определяют следующие факторы:
рентабельность производства; характер инновационной деятельности; уровень
производительности труда; эффективность стратегического планирования и
управления; способность к адаптации и др. При оценке конкурентоспособности
крупных корпораций важным критерием является удельный вес ее на мировом
рынке определенного товара (услуг).
Под конкурентоспособностью товара обычно понимают обобщенную его
характеристику, которая позволяет выявлять преимущества совокупности
свойств технического уровня и качества продукта перед аналогичными
изделиями конкурентов. Другими словами, конкурентоспособность товара – это
степень его потребительской привлекательности по сравнению с товаром-
аналогом на конкретном сегменте потребительского рынка [1, с. 6].
Многогранность и многоаспектность понятия «конкурентоспособность»
обусловили существование множества различных подходов к сущностному
определению конкурентоспособности предприятия. В таблице 1.1 представлены
различные трактовки данного понятия.
19
Таблица 1.1
Подходы к определению сущностных характеристик понятия
«конкурентоспособность предприятия»
Автор
Содержание определения
Фатхутдинов
Р.А. [2]
свойство и способность объекта удовлетворить
потребности в сравнении с аналогичными объектами,
которые представлены на данном рынке.
Грузинов В.П.,
Грибов В.Д. [3]
преимущество данного предприятия в отношении к
другим субъектам, которые осуществляют
аналогичную деятельность в данной отрасли или
выпускают аналогичную продукцию
Калашникова
Л.М. [4]
комплексное понятие, которое обусловлено системой,
включающей качество менеджмента, продукцию,
ассортимент, востребованное потребителем, а также в
эту систему входит стабильное финансовое состояние,
возможность инноваций, эффективное использование
ресурсов, целенаправленная работа с персоналом,
уровень продвижения и сервиса, имидж компании
Мескон М.Х. [5]
относительная характеристика, которая выражает
отличие между развитием предприятия и
удовлетворенностью потребителей товарами;
отражает возможность и динамику приспособления
предприятия к условиям рынка и конкуренции
Калюжнова
Н.Я., Якобсон
А.Я. [6]
способность предприятия приобретать и удерживать
определенную долю рынка; состояние и обладание
определенными свойствами, которые дают
возможность эффективно вести конкурентную борьбу
Примечание – составлено автором по литературным источникам
По приведенным в таблице 1.1 определениям можно выделить основные
характеристики понятия «конкурентоспособность предприятия»:
- наличие преимущества,
- удовлетворение потребностей потребителей,
- качество менеджмента,
- финансовая стабильность предприятия,
- сервис, имидж, маркетинг,
- стабильное положение на рынке, определенная доля рынка.
Формирование условий по обеспечению конкурентоспособности
предприятий и организаций выступает одним из направлений в управлении
экономикой государства, так как данный фактор является критерием
эффективного производства и эффективности системы по управлению
20
субъектами рынка.
Среди основных факторов конкурентоспособности можно выделить
следующие (рисунок 1.1):
Рисунок 1.3 Основные факторы, формирующие
конкурентоспособность предприятия
Примечание – составлено по источнику [7, с.108]
По рисунку 1.3 конкурентоспособность предприятия определяется
состоянием и развитием факторов:
- производство определяет качество продукции и услуг, технология
производства и ее уровень обеспечивают эффективность производственной
деятельности;
- эффективная маркетинговая стратегия дает возможность предприятию
выделиться среди других субъектов рынка и обеспечить превосходство над
конкурентами;
- профессиональные качества руководства и квалификация сотрудников
позволяет предприятию обеспечить долгосрочное присутствие на рынке;
- обеспеченность финансовыми ресурсами определяет жизнеспособность
предприятия [7, с.108].
Как уже отмечалось, одной из характеристик конкурентоспособности
предприятия является конкурентное преимущество. Среди факторов,
Факторы конкурентоспособности предприятия
производство
менеджмент
маркетинг
финансы
21
обеспечивающих конкурентное преимущество, выделяют факторы внешней и
внутренней среды.
На факторы внешней среды предприятие оказывает влияние в
незначительной степени. Среди таких факторов выделяют следующие показатели:
- уровень конкурентоспособности страны,
- уровень региональной конкурентоспособности,
- уровень отраслевой конкурентоспособности,
- поддержка субъектов МСБ со стороны государства,
- нормативно-правовое обеспечение регулирования экономики,
- открытость общества и рынков,
- управление экономикой,
- национальная система стандартизации,
- система налогообложения,
- наличие ресурсов,
- климатические условия, географическое положение региона [8,с.51].
Уровень конкурентоспособности предприятия по внешним факторам
определяется наличием большего числа преимуществ внешнего характера, чем у
других предприятий, что определяет его жизнеспособность на данном рынке,
эффективность деятельности и перспективы развития.
На уровень конкурентоспособности предприятия также оказывают влияние
внутренние факторы. В таблице 1.2 представлены основные факторы внутреннего
порядка.
Таблица 1.2
Внутренние факторы конкурентных преимуществ предприятия
Факторы
Ключевые составляющие
Структурные
-производственная структура предприятия;
-миссия компании;
-организационная структура предприятия;
-специализация и концентрация производства;
-уровень стандартизации и унификации продукции;
-производственный учет и регулирование производственных
процессов;
-персонал;
-информационная и нормативно-методическая база
управления предприятием;
22
-сила конкуренции на входе и выходе системы.
Ресурсные
-поставщики;
-доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
-учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем
стадиям жизненного цикла крупных объектов компании;
-оптимизация эффективности использования ресурсов.
Технические
-запатентованные технологии;
-инновационное оборудование;
-зарегистрированная торговая марка;
-сертификаты на качество выпускаемой продукции (услуг).
Управленческие
-компетентность управляющих кадров;
-оценка исполнения внутренних стандартов компании всеми
сотрудниками;
-организация снабжения компании сырьем и материалами по
системе «точно в срок»;
-функционирование системы управления качеством;
-проведение внешней и внутренней сертификации продукции
и систем.
Рыночные
-возможность доступа к ресурсам и технологиям,
необходимым компании;
-рыночная доля;
-оригинальность продукции каналов ее товародвижения;
-оригинальность используемых методов рекламы и PR;
-эффективная система постпродажного обслуживания
клиентов;
-прогнозирование ассортиментной и ценовой политики
предприятия.
Эффективность
функционирова
ния
предприятия
-показатели доходности (по показателям рентабельности
продукции, производства, капитала, продаж);
-интенсивность использования капитала (по коэффициентам
оборачиваемости видов ресурсов или капитала);
-финансовая устойчивость функционирования компании.
Примечание – составлено по источнику [8,с.53]
Как видно по данным таблицы 1.2 внутренние факторы формирования
конкурентных преимуществ предприятия делятся по основным видам:
структурные, технические, ресурсные, управленческие, рыночные и
характеризующие эффективность деятельности предприятия. При рассмотрении
составляющих, можно отметить главенствующую роль профессионализма,
квалификации, опыта и компетенций руководителя и менеджмента предприятия
в формировании внутренних конкурентных преимуществ.
В целом сам комплекс конкурентоспособности состоит из трех групп
(рисунок 1.2). Экономические параметры представлены величиной затрат на
производство товара: его ценой, расходами на транспортировку, ремонт, установку,
эксплуатацию и техническое обслуживание, обучение персонала, которые все