53
2.3 Анализ конкурентоспособности АО «Алтел»
Анализ конкурентоспособности АО «Алтел» будет проведен с позиции
сравнительных преимуществ методом «пять сил Портера». Оценка будет
произведена по таким факторам как:
- новые игроки,
- рыночная власть клиентов,
- внутриотраслевая конкуренция,
- поставщики,
- товары-заменители.
Базой проведения анализа являются статистические и аналитические
данные, публикуемые по теме исследования.
Выход на рынок сотовой связи новых игроков. Среди ключевых барьеров
для выхода на рынок сотовой связи можно отметить следующие:
- высокий уровень потребности в капитале. В 2017 г. был опубликован
новый технический регламент по организации СОРМ, который обеспечивает новые
требования для хранения данных и управления трафиком, данный регламент
выступил в силу 8 февраля 2017 г. Таким образом, предполагается, что СОРМ
переключится с пассивного пользования на активное вмешательство в управление
телекоммуникационными сетями. Новый технический регламент требует большей
мощности оператора, а также строительство дополнительных центров для хранения
данных, которые в свою очередь требуют дополнительных инвестиций.
- замедление темпов роста сектора связи в Казахстане. Как отмечалось
ранее, рынок связи характеризуется снижением темпов прироста по объемам
предоставленных услуг в денежном выражении. Так, темп прироста в 2013 году
составлял 8%, в период до 2016 года наблюдается динамика ежегодного снижения
до 2,9%, а в 2017 году по предварительным данным Комитета по статистике по
объему рынка темп прироста составляет (-2,7%) (см. рисунок 2.1).
- также обострение конкурентной борьбы между функционирующими
операторами на рыке сотовой связи привело к снижению тарифов и цен на услуги.
54
Сформировавшиеся на сегодня тарифы не оставляют существенных возможностей
для их дальнейшего снижения, поскольку операторы подвергаются риску
устойчиво отрицательного свободного денежного потока и неокупаемости
инвестиций.
Рыночная власть клиентов. Основные услуги операторов сотовой связи не
обладают уникальностью, и потребитель может свободно выбирать между
компаниями. Влияние данного фактора также повышает в условиях запуска в 2016
году услуги переносимости номера (MNP, также известна как «отмена мобильного
рабства»). Mobile Number Portability (MNP) – технология, позволяющая
абонентам переходить на других сотовых операторов с полным сохранением
номера, включая префиксы [28].
Для удержания и привлечения новых абонентов компаниям необходимо
поддерживать благоприятное восприятие своих брендов и лояльность к своим
брендам. Компании стремятся удержать и укреплять позиции брендов на рынке,
например, за счет рекламы, спонсорских акций, а также поддержания высокого
качества услуг. Неудачные попытки удержать и укрепить позиции своих брендов
или более успешные попытки конкурентов по продвижению своих брендов на
рынке могут привести к потере абонентов или неспособности привлекать новых
абонентов, или увеличению затрат на привлечение и удержание абонентов.
Внутриотраслевая конкуренция. Рынок мобильной связи Казахстана
обусловлен высокой степенью конкуренции, которая, по данным экспертов может
усиливаться и расти.
В начале 2015 года рынок услуг сотовой связи был представлен 4 брендами:
Altel, Altel, Tele2 и Beeline. В 2016 г. произошло слияние компаний владеющих
брендами Altel и Tele2. Лидером рынка предоставления сотовых услуг (по
количеству абонентов сети) на протяжении последних пяти лет является компания
АО «Алтел». Так, доля компании в отдельные годы достигала более половины
рынка (52,9% в 2012, 53,1% в 2013). По результатам 2016 года доля АО «Altel»
сократилась до 39,1% и составила 9,986 тысяч человек. Однако, по результатам
третьего квартала 2017 года количество абонентов выросло до 10,001 тысяч
55
человек. По результатам последних пяти лет усилились позиции бренда Beeline,
доля рынка которого по количеству абонентов выросла с 33,7% (8,589 тыс.
абонентов) в 2012 году до 36,2% (9,249 тыс. абонентов) в 2016 году.
Разрыв между долями двух крупнейших операторов сократился до 2.9%.
Доля бренда Altel после запуска сети GSM в 2014 году составила 1,261 тыс.
абонентов или 1,1% рынка (согласно данным АО «Казахтелеком»). В 2015 году
доля компании увеличилась до 9,7% и составила 2,607 тысяч абонентов. Доля Tele2
по количеству абонентов сети менялась неравномерно, уменьшаясь с 13.4% (3,412
тысяч абонентов) в 2012 году до 10,2% (2,751 тысяч абонентов) в 2013 году и
постепенно увеличилась до 16,4% (4,400 тысяч абонентов) в 2015 году. Весной 2016
года АО «Казахтелеком» и Tele2 финанализировали сделку по слиянию мобильных
активов (Altel мобильное подразделение АО «Казахтелеком») в Казахстане. Таким
образом, объединенному оператору удалось увеличить свою совокупную долю до
25,2% рынка или 6,440 тысяч абонентов на конец 2016 года.
После выхода на рынок мобильной связи, «Tele2» начала активную
ценовую конкуренцию на рынке сотовой связи, что в той или иной степени привело
к оттоку абонентов. Кроме того «отмена мобильного рабства» также повлияла на
ужесточение конкуренции между операторами связи. Таким образом, рост
конкуренции на рынке мобильной связи обусловлен действиями других
операторов, изменениями в нормативно-правовых актах, что влияет на базу
абонентов и долю рынка.
Стоит отметить что компания Beeline имеет собственные трансмиссионные
линии, в то время как АО «Алтел» несет затраты на аренду трансмиссионных
каналов. С момента предложения на рынке пакетных тарифов, так называемых,
«bundled offers», количество трафика данных возросло в разы, соответственно и
затраты, в то время как для компании Beeline этот рост был компенсирован
наличием собственных каналов.
Рыночная власть поставщиков. Для построения собственной
внутригородской сети ВОЛС АО «Алтел» использует инфраструктуру кабельной
связи и сеть ВОЛС, не являющиеся собственностью АО «Алтел», для
56
междугородней передачи данных. Следовательно, развитие внутригородской сети
ВОЛС компании АО «Алтел» находится в большой зависимости от сторонних
операторов, включая компании, являющиеся естественной монополией в
отношении владения данной инфраструктурой и ее эксплуатации, которые
регулируется законом «О естественных монополиях и регулируемых рынках»,
согласно которому регулируются условия (в т.ч. тарифы) доступа к
телекоммуникационным кабельным сетям. При этом остается риск
злоупотребления или невыполнения обязательств сторонними операторами, что
может сказаться на показателях АО «Алтел». Отсутствия доступа компании к сетям
телекоммуникаций или к сети ВОЛС не принадлежащим компании может оказать
существенное неблагоприятное воздействие на бизнес, финансовое положение и
результаты деятельности компании.
Товары-заменители. Рынку мобильной связи характерно частое появление
новых продуктов, а также развитие сетевых и мобильных технологий для
поддержания и роста уровня средней выручкой на абонента (ARPU), абонентской
базы. Компании вовлечены в постоянный процесс разработки новых продуктов и
услуг, в том числе для сети 3G, 4G по мере внедрения технологии 4G/LTE.
Реализация данных проектов требует значительного количества капитальных
затрат и кадровых ресурсов.
Таким образом, по рассмотренным параметрам можно сформировать
сводную таблицу для оценки влияния каждого из них (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Оценка факторов конкурентоспособности по модели «пять сил
Портера» АО «Алтел» отрасли сотовой связи Казахстана
Параметр /
Оценка
1
2
3
Вход на
рынок новых
игроков
высокий
уровень
потребности в
капитале,
замедление
темпов роста
сектора связи,
снижение
57
тарифов и цен
на услуги
Рыночная
власть
клиентов
услуги операторов
сотовой связи не
обладают уникальностью,
и потребитель может
свободно выбирать между
компаниями; «отмена
мобильного рабства»
Внутриотрасл
евая
конкуренция
слияние компаний;
активная ценовая
конкуренция; наличие у
конкурентов собственных
трансмиссионных линий,
что снижает затраты при
передаче данных
посредством интернет
трафика
Рыночная
власть
поставщиков
большая
зависимость от
сторонних
операторов, в т.ч.
компании
естественной
монополии в
отношении
владения
инфраструктурой и
ее эксплуатации
Товары-
заменители
частое появление новых
продуктов, развитие
сетевых и мобильных
технологий
По данным таблицы 2.5 можно обобщить полученные результаты, которые
представлены на рисунке 2.6.
58
Рисунок 2.6 – Результаты анализа конкурентоспособности и
направления по разработке стратегии для АО «Алтел»
По рисунку 2.6 можно сделать вывод о том, что наиболее важным
направлением развития компании является создание новых услуг, модификация
старых с целью улучшения качественных характеристик, а также активная
деятельность по маркетинговому продвижению услуг (реклама в СМИ, радио,
интернет ресурсах и т.д.).
Таким образом, проведенный анализ конкурентоспособности позволил
выделить основные характеристики рынка и конкурентов компании, а также
выработать направления по дальнейшему развитию.
•низкая - вход на рынок новых компаний
ограничен и в текущей ситуаци
малопривлекателен
•проводить мониторинг рынка, повышать
информированность потребителей об услугах
компании
Угроза со стороны
новых игроков
•высокая - не уникальность услуг, возможность
свободной смены оператора,
неудовлетворенность качеством услуг
•диверсификация клиентской базы по различным
параметрам, разработка новых тарифных планов,
повышение качества услуг и обслуживания в
розничных отделах продаж
Угроза потери
текущих клиентов
•высокая - рынок высококонкурентный, на
текущий момент возможности снижения тарифов
исчерпаны
•регулярный мониторинг продуктов и услуг
конкурентов, придание существующим услугам
уникальности, повышение информированности
потребителей об услугах компании и
преимуществах
Угроза
внутриотраслевой
конкуренции
•средняя - вероятность неисполнения
поставщикми условий и обязательств
•проведение переговоров, заключение твердых
контрактов, урегулирование вопросов
посредством штрафов, угроза судебными
разбирательствами и исками
Угроза
нестабильность
поставщиков
•высокая - услуги не уникальны, существуют
альтернативные услуги у конкурентов
•придание каждой услуге уникального свойства,
преимущественной характеристики;
информирование потребителей об услугах
компании
Угроза со стороны
товаров-
заменителей
59
3. Разработка стратегии развития АО «Алтел»
3.1 Проект разработки и реализации стратегии развития
предприятия
Результаты деятельности АО «Алтел» зависят от ряда макро- и
микроэкономических факторов:
- Макроэкономическая ситуация в Казахстане оказывает значительное
влияние на показатели деятельности компании, то есть благоприятная ситуация
способствует росту выручки, в силу роста реальных доходов населения, росту
рынка малого и среднего бизнеса (рост корпоративных продаж) и т.д. В свою
очередь, неблагоприятная макроэкономическая ситуация может привести к
снижению выручки компании;
- Тенденции на рынке мобильной связи во многом определяют темпы роста
выручки компании, изменение предпочтений потребителей услуг в пользу новых
способов связи и уменьшение доли доходов от предоставления услуг голосовой
связи, а также дальнейшее замедление спроса на услуги АО «Алтел» может снизить
рост выручки и чистой прибыли или даже сократить их величину в номинальном и
реальном выражении;
- Растущая конкуренция на рынке может привести к снижению
маржинальности предоставляемых услуг, что сопровождается дополнительным
фактором насыщения рынка и невозможного дальнейшего динамического роста
отрасли за счет новых абонентов, что в свою очередь также приводит к падению
темпов роста выручки;
Общая стратегическая цель компании заключается в сохранении
лидирующей позиции на рынке, как в части повышения числа абонентов, так и в
части качества предоставления услуг, в том числе обслуживания в точках продаж,
что способствует сохранению лояльности клиентов компании.
Проведенный анализ конкурентоспособности компании показывает
необходимость применения стратегии дифференциации, где основным
направлением с учетом стратегической цели будет являться управление угрозой
60
потери клиентов.
Как уже отмечалось, главным направлением развития бренда Tele2 является
продвижение потребления данных путем продажи востребованной линейки
смартфонов (в том числе по минимальным ценам для предельного снижения
барьера входа для новых абонентов), что позволяет привлечь новых клиентов и
расширить абонентскую базу. Разделение брендов позволяет компании
максимально полно реализовать их потенциал в повышении лояльности клиентов
и реализации стратегии дифференциации. Этот подход также позволяет
реализовать новую модель создания дохода, где существенное место занимает
розничная сеть компании.
Таким образом, по мнению автора данной работы, повышение качества
работы персонала и обслуживания клиентов в розничной сети компании выступает
одним из главных факторов по достижению стратегической цели АО «Алтел»
(формирование лояльности клиентов, новые клиенты, расширение базы абонентов,
рост доходов от реализации смартфонов, продвижение сервисных услуг компании
и мобильных приложений, увеличение трафика и т.д.).
Для определения основных факторов, влияющих или могущих повлиять на
качество обслуживания и работу персонала розничной сети компании, была
использована диаграмма Исикавы [29, с. 37] с применением метода «мозгового
штурма». Цель построения диаграммы Исикавы – определение причин, которые
определяют возникновение управленческой проблемы. Так, была сформирован
вопрос управленческой проблемы – «Как повысить уровень обслуживания в
розничной сети компании?». Цель метода «мозгового штурма» - сформировать
список причин, проранжировать их, выделить ключевые. Результаты «мозгового
штурма» используются для построения диаграммы Исикавы.
Для осуществления «мозгового штурма» необходимо создать рабочую
группу. Были привлечены 5 человек: представители департаментов по продажам,
массового рынка, развития бизнес рынка, менеджер по работе с клиентами одной
из торговых точек компании, автор исследования. Каждый член группы отвечал на
поставленный вопрос. В результате был сформирован список причин, которые
61
были сгруппированы и представлены в виде диаграммы Исикавы (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 – Диаграмма Исикавы для АО «Алтел»
На рисунке 3.1 наглядно представлены факторы, влияющие на причины
возникновения управленческой проблемы, которые были сформулированы
членами группы. Так, наибольшее количество факторов отмечено по параметру
персонал. По данному параметру были выделены такие факторы как:
- некомпетентность (менеджер не владеет всей информацией об услугах,
продуктах компании, тарифах и условиях, наличия бонусной программы или
другой акции и т.д.),
- навыки работы с техникой (у некоторых менеджеров по работе с
клиентами возникают проблемы с компьютером для регистрации клиентов,
подключением комплектующих, использованием дополнительных функций
телефонного аппарата и т.д., что требует дополнительных затрат времени и
ожидания клиентов),
Рост качества
обслуживания
механизмы
методы
персонал
график работы
заработная плата
низкая мотивация
некомпетентность
навыки работы с
техникой
владение
языками
мануал по
работе с
клиентами
должностные
инструкции
состояние ПК, ПО
наличие
комплектующих
(принтер, факс)
материалы
обеспеченность
канц.товарами
буклеты, листовки,
визитки
контроль
опросы,
анкеты
книга отзывов
и предложений
среда
зал ожидания
(журналы, кулер и
т.д.)
корпоративный
стиль одежды
62
- владение языками (отмечено, что менеджеру по работе с клиентами
желательно владеть двумя языками – казахским и русским),
- график работы (при полном рабочем дне с 9 до 21 часа отражается на
физическом и психологическом состоянии менеджера),
- заработная плата,
- низкая мотивация (менеджеры по работе с клиентами не имеют
материальной и моральной мотивации для качественного обслуживания).
Кроме формулировки основных факторов, влияющих на причины
проблемы, членам группы было предложено выделить в каждой группе ключевой
фактор по бальной системе, то есть каждый член каждому фактору присвоил свой
бал, в результате были отобраны ключевые факторы (на рисунке 3.1 выделены
красным цветом).
Таким образом, по рисунку 3.1 получаем, что основными факторами,
оказывающими влияние на управленческую проблему (повышение уровня
качества обслуживания) были выделены следующие:
- низкая мотивация;
- необходимость создания мануала по работе с клиентами (подробная
инструкция по процессам работы с клиентами);
- буклеты, листовки, визитки (часто отсутствуют для раздачи для рекламы и
напоминания клиентам);
- опросы, анкеты (не проводятся, что не дает информации для контроля
работы менеджеров по работе с клиентами);
- оформление зала ожидания (отмечено, что в зале необходимо следить за
наличием одноразовых стаканчиков для воды из кулера, в некоторых точках
необходимо установить; также необходимо установить скамейки в зоне ожидания);
- следить за состояние компьютерной техники, обновлением программного
обеспечения и т.д..
Таким образом, можно выделить следующие мероприятия по повышению
конкурентоспособности АО «Алтел»: стимулирование персонала розничной сети,
предоставление персоналу более привлекательных условий деятельности,