66
процессы. Категорийный менеджмент является примером успешного варианта
децентрализации. Каждая товарная категория становится источником
формирования самостоятельных отделов, призванных повышать эффективность
управления товарным ассортиментом в пределах категории. Образуется
несколько автономных центров, число которых соответствует количеству
товарных категорий. Ключевым звеном в каждой категории становится
категорийный менеджер, который является руководителем категории и
одновременно центром ответственности. Команда, обслуживающая категорию
и включающая ассистентов категорийного менеджера по логистике, закупке,
маркетингу, мерчандайзингу, сбыту, должна быть заинтересована в
приобретении товара на наилучших условиях с применением отсрочки
платежей, минимальных закупочных цен. Кроме того, команда
заинтересовывается в доставке и хранении товара с минимальными
издержками, в эффективном размещении его на отведенных торговых
площадях, в детальном продумывании ценовой политики и мероприятий,
направленных на продвижение и стимулирование сбыта. Изучение литературы
и существующего практического опыта некоторых российских ритейлеров
можно сформулировать определенную последовательность осуществления
стадий управления товарным ассортиментом характерных для концепции
категорийного менеджмента (рисунок 14 на стр. 69).
Каждой стадии присущи ряд специфических функций, которые
целесообразно рассмотреть.
Формирование товарной категории.
Товарную категорию рассматриваем в качестве совокупности товаров
одной или нескольких групп (подгрупп, видов), которые воспринимаются
покупателем в качестве взаимодополняющих или взаимозаменяемых товаров
необходимых для их жизнедеятельности.
67
Рисунок 14
Стадии управления товарным ассортиментом в рамках концепции
категорийного менеджмента
Внутренняя структура отдельной категории и ее состав зависят от
многочисленных факторов, среди которых можно выделить формат торгового
предприятия. Кроме того, в обязательном порядке необходимо присутствие
следующих этапов формирования товарной категории:
- выбор названия категории, которое определяет выгоды (решения),
предлагающие категорией покупателю;
- учет логики принятия решений покупателеми при покупке товаров
при создании структуры товарной категории;
- создание условий для обеспечения и поддержания структуры
товарных категорий, образование информационной системы на основе матриц.
В названии категорий и в других уровнях классификации должна быть
полная информация потребителям об ассортименте каждого уровня.
В целом структура категории образуется в соответствии с перечнем
свойств и показателей, важных для данной категории товаров, значимость
которых существенна и продавцу, и покупателю. Структура категории должна
Формирование товарной категории
Задание роли товарной категории
Оценка категории/формирование
нормативов для товарной категории
Определение стратегии товарной
категории
Определение тактики товарной
категории
Выполнение планов по товарной
категории
Отчет за период по товарной
категории
Проведение анализа товарной
категории/ оценка её эффективности
Контроль и
корректировка
68
стать дорожной картой при принятии потребителями решения о приобретении
товара.
В число наиболее применяемых критериев при формировании
структуры включены «ясность и формализация управления» и «наличие логики
для потребителя»
19
. Пример структуры категории представлен на рис. 15.
Рисунок 15 Структура категории
Перечисленные принципы являются основой для формирования всех
уровней от категории до первичной учетной единицы товарного запаса.
Глубина классификации определяется количеством ступеней (на рис. 13 размер
глубины равен 5). В теоретическом плане глубина классификации может быть
бесконечной, но практически чрезмерное увеличение уровней может привести
к неразберихе, а некоторые ступени могут начать дублирование друг друга.
19
Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПб.: Питер, 2005,
с. 124.
Категория
Подкатегория
Подкатегория
Подкатегория
Сегмент
Сегмент
Сегмент
Подсегмент
Подсегмент
Подсегмент
Единицы учета
товарного запаса
Единицы учета
товарного запаса
Единицы учета
товарного запаса
69
После принятия классификации товарной категории и в соответствии с
ней появляются возможности формирования следующих информационных
матриц:
- ассортиментной матрицы (перечня торговых позиций на каждой
ступени классификации);
- ролевой матрицы (ролей, отведенных каждой ступени
классификации);
- ценовой матрицы (прайс-листа);
- корреляционной матрицы, отражающей корреляционные
взаимосвязи между размерами продаж отдельных видов товаров;
- матрицы планов (планов продаж, сформированных на основании
целевых установок компании и результатов анализа предпочтений
покупательского спроса);
- сводной матрицы (основных экономических показателей,
характеризующих категорию).
Матрицы состоят из перечня конкретных ступеней классификации, в
которых указаны присущие им ключевые свойства и их значения.
Существование необходимой информации, которая структурировала
ассортимент товаров, имеющийся в распоряжении у компании, позволяет
осуществлять наиболее эффективное антикризисное управление, направленное
на предотвращение возможных кризисов.
Таким образом, предложением, определяющим повышение
конкурентоспособности ООО «Диадна» является применение принципов
категорийного менеджмента. Его можно определить, как «систему управления
ассортиментом, в основе которой лежит выделение в структуре ассортимента
товарных категорий с последующим управлением ими как самостоятельными
бизнес-единицами». Главная цель категорийного менеджмента заключается в
повышении эффективности бизнес-коммуникаций между производителем
(начальным или промежуточным звеном товарной цепочки) и последующими
70
звеньями (как правило, уже ритейлерами), для наиболее полного
удовлетворения запросов целевой аудитории.
Регулярный мониторинг и сравнение данных вновь составленных
матриц с данными предыдущих матриц позволяет отслеживать эффективность
принимаемых менеджерами категорий решений, стратегии развития.
Полученные данные позволяют осуществлять своевременные координацию
мероприятий, корректировку бизнес-процессов, корректировку системы
матриц, корректировку нормативов.
Управление категорией должно рассматриваться как усилия по
оптимизации товарных потоков между производителем и конечным
потребителем. В этом случае категорийный менеджер выступает в роли и
менеджера, и закупщика, и логиста, и специалиста по продвижению, и
продавца.
Предложенная последовательность стадий в рамках КМ является
готовым алгоритмом для повышения конкурентоспособности в магазинах ООО
«Диадна». Конечный алгоритм (последовательность и количество стадий)
зависит от широты и глубины ассортимента супермаркета, от располагаемых
технологий, кадров. Особое внимание при внедрении системы управления
товарным ассортиментом в ООО «Диадна» требуется уделить возможности
создания и обеспечения автоматизированного функционирования всех
описанных информационных матриц, являющихся для системы ее основой.
3.2 Предложения по совершенствованию анализа рентабельности торговой
деятельности
Как указано выше, для определения правильности действий по
формированию товарного ассортимента и повышению конкурентоспособности
необходимо определять эффективность их применения. Это можно выполнить с
помощью общих показателей, характеризующих деятельность всего
предприятия, при помощи расчета прибыли, рентабельности различных видов.
71
Однако для более полной реализации этой цели представляется важным
определение набора финансово-экономических показателей в наибольшей
степени отражающих не только состояние анализируемой системы, но и
каждого ее элемента, то есть конкретного товара из сформированного
ассортимента
В ряде торговых сетей существует система показателей,
характеризующая состояние торговой сети, в которую входили магазины
самообслуживания различного формата – от дискаунтов до супермаркетов.
Система апробировалась и использовалась в практической деятельности на
различных стадиях жизненного цикла торговых предприятий: и на стадии
создания, и на стадии роста, и на стадиях зрелости и упадка
20
.
Система включает расчет 13 показателей. В первоначальном варианте их
набор выглядел следующим образом.
1. Выручка в закупочных ценах.
2. Выручка в ценах реализации.
3. Оборотные средства (товарные запасы).
4. Процент наценки.
5. Размер реализованной наценки.
6. Рентабельность продаж по наценке.
7. Однодневный оборот.
8. Срок оборота.
9. Коэффициент оборачиваемости.
10. Прибыль.
11. Рентабельность продаж.
12. Месячная рентабельность товара.
13. Годовая рентабельность товара.
В целом вроде бы простой и обычный для квалифицированных
экономистов набор показателей потребовал, однако, подробных пояснений и
20
Волков Р.Г.Мониторинг кризиса продаж в розничной торговле. В сборнике "Национальные
проекты:проблемы, пути решения"Материалы международной научно-практической конференции,
посвященной 10-летию АНО "ВИБ". - Владимир, Собор, 2007, с 59 - 65
72
уточнений для условий розничной торговли и для специфического менталитета
торговых работников.
Для иллюстрации конкретного применения разработанной системы
рассмотрим показатели двух конкретных товаров одного из супермаркетов
ООО «Диадна» в декабре 2016 года (таблица 17).
Таблица позволяет сделать множество выводов относительно движения,
запасов, рентабельности конкретного товара и уровня его влияния на
показатели работы магазина в целом, которые также отражены в данной
таблице. В данном случае основные выводы следующие. При
сверхрентабельной продаже шампанского (338% годовых), и
низкорентабельной продаже мяса (23,9% годовых), годовая рентабельность
продаж всех товаров в магазине очень высока – 130,9% годовых.
Таблица 17
Анализ эффективности розничных продаж товара
№№
п/п
Показатели
Шампан
ское
Мясо
свежее
И т.д.
Всего по всем
товарам
1
Выручка в закупочных
ценах
329521
78730
5509970
2
Выручка в ценах
реализации
389812
79223
6834861
3
Оборотные средства
(товарные запасы)
75405
7473
4283784
4
Процент наценки
18,30%
0,63%
24,05%
5
Размер реализованной
наценки
60290
492
1324891
6
Рентабельность продаж
по наценке
15,47%
0,62%
19,38%
7
Однодневный оборот
12575
2556
220479
8
Срок оборота
6
2,62
19,43
9
Коэффициент
оборачиваемости
5,17
10,6
1,6
10
Прибыль
21680
177
476631
11
Рентабельность продаж
28,75%
2,37%
6,97%
12
Месячная
рентабельность товара
28,75%
2,37%
11,12%
13
Годовая рентабельность
товара
338,5%
27,9%
130,9%
Анализируя массив данных по всем товарам можно выявить товары с
уровнем рентабельности ниже учетной ставки. Например, рентабельность
чулок-колготок составила в анализируемом месяце 6,59% годовых. Практика
показала, что с помощью разработанной системы можно выявить множество
73
товаров, рентабельность которых приближается к нулю. Это позволяет в свою
очередь принимать быстрые и оперативные решения по ликвидации кризисных
позиций на полках магазинов и избавляться от нерентабельных товарных
запасов, заменяя их на более ходовые, высвобождая оборотные средства для
других целей, например, для инвестирования в новые магазины.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
1. Разработана универсальная система финансово-экономических
показателей магазинов самообслуживания, позволяющая осуществлять
регулярный мониторинг рентабельности торговой деятельности, которую
следует рекомендовать к применению в магазинах ООО «Диадна».
2. В системе можно выделить показатели месячной и годовой
рентабельности товаров, которые, используя известные механизмы расчета,
получили нетрадиционные названия и наполнились новым содержанием.
3. Кроме решения задачи выявления убыточных и низкорентабельных
товаров с целью повышения конкурентоспособности магазина, система
показателей позволяет решать и множество других задач. В частности, к ним
можно отнести:
- определение оптимальных размеров торговой наценки,
- определение оптимальных запасов товаров в торговом зале и на
складе магазина,
- определение графиков и оптимальных партий поставок товаров в
магазины с распределительного склада,
- ранжирование товаров по степени оборачиваемости,
рентабельности продаж и комплексным показателям.
Система незаменима и при составлении текущих и перспективных
планов финансово-экономического развития, как отдельных магазинов, так и
всей торговой сети.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
74
В результате выполненной работы получены следующие выводы.
1. Разделы плана стратегического развития с точки зрения повышения
конкурентоспособности предприятия могут включать следующие пункты.
Описание базового для компании рынка и её стратегической миссии на
этом рынке.
Перечисление рынков, образующих базовый рынок и определение
позиционирования компании на них.
Прогнозирование объективной привлекательности рынков, а также
возможностей и угроз, связанных с ними.
Выделение отличительных особенностей фирмы, её слабых и сильных
сторон и её конкурентного преимущества.
Избрание стратегии охвата и развития и определение уровня
стратегических притязаний на товарных рынках, которые входят в портфель
компании.
Определение преобразования выбранных стратегических целей в
комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.
Разработка данного плана возлагается на службу маркетинга
предприятия. Сотрудники этой службы, используя маркетинговые технологии и
инструменты исследования, анализа и оценивания внутренней и внешней среды
компании определяют необходимые решения по формулировке пунктов плана.
Далее, поскольку основные возможности и угрозы появляются на рынке
и определятся спросом, службой маркетинга определяются альтернативные
направления, которые учитывают базовые понятия рыночной экономики,
связанных с формированием потребителя, спроса, механизмом удовлетворения
потребностей покупателей. Затем окончательный вариант решений
стратегического пана повышения конкурентоспособности предприятия
утверждается на уровне корпорации.
2. Наиболее приемлемым определением конкурентоспособности может
быть следующее. Конкурентоспособностью компании считается некая от-
носительная интегральная характеристика, отражающая её отличия от фирмы-
75
конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах
покупателя.
Под конкурентоспособностью товара понимается его способность
отвечать на требования конкурентной среды, запросам потребителей по
сравнению с другой аналогичной продукцией, представленной на рынке.
С понятием конкурентоспособности предприятия тесно связано понятие
конкурентоспособности производства, в которое некоторые авторы включают
уже рассмотренные понятия как «конкурентоспособность предприятия» и
«конкурентоспособность товара».
Факторы, влияющие на уровень и того и другого понятия можно
подразделить на внешние и внутренние.
Другой подход к факторам (компонентам, составляющим)
конкурентоспособности связан с их группировкой на трех направлениях:
технико-экономическом, коммерческом, нормативно-правовом.
3. В число методов оценки конкурентоспособности следует включить:
- SWOT-анализ. С помощью данного анализа разрабатываются
стратегические действия, направленные на усиление конкурентных
преимуществ компании и её развитие.
- PEST-анализ. Он направлен на изучение внешней среды компании и её
факторов, воздействующих на фирму и формирующих условия её
функционирования.
- Мето
ܰ
д
ܰ
и
ܰ
ку конкурентного бенчмаркинга (когда ср
ܰ
а
ܰ
в
ܰ
н
ܰ
ивается и
а
ܰ
н
ܰ
а
ܰ
л
ܰ
из
ܰ
ируется работа ко
ܰ
н
ܰ
куре
ܰ
нто
ܰ
в).
- О
ܰ
це
ܰ
н
ܰ
к
ܰ
а главных ко
ܰ
н
ܰ
куре
ܰ
нто
ܰ
в с использованием не
ܰ
которо
ܰ
го ч
ܰ
ис
ܰ
ла
ф
ܰ
а
ܰ
кторо
ܰ
в используя б
ܰ
а
ܰ
л
ܰ
ь
ܰ
ную с
ܰ
исте
ܰ
м
ܰ
у. Осуществляется это обычно с помощью
э
ܰ
ксперт
ܰ
н
ܰ
ого метода. Результаты о
ܰ
це
ܰ
н
ܰ
к
ܰ
и воз
ܰ
мо
ܰ
ж
ܰ
носте
ܰ
й компании поз
ܰ
во
ܰ
л
ܰ
яют
создать м
ܰ
но
ܰ
гоу
ܰ
го
ܰ
л
ܰ
ь
ܰ
н
ܰ
и
ܰ
к ко
ܰ
н
ܰ
куре
ܰ
нтоспособ
ܰ
ност
ܰ
и.
4. ООО «Диадна, являясь одним из представителей многочисленных
предприятий сетевой розничной торговли, имеет 3 супермаркета, численность