15
Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках,
ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих
конкурентов за счет более низких издержек производства;
Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента
ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка
товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и
требованиям.
1.2. Общие стратегии конкуренции
Развитие рыночного механизма требует от всех субъектов рынка
активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности, что
является важнейшим условием их выживания. В связи с этим в современной
экономике главным направлением финансово-экономической и
производственно-сбытовой политики каждого производителя становится
разработка конкурентной стратегии поведения, согласно которой будут
определяться его дальнейшие действия на рынке в целях получения
максимальной прибыли.
Под стратегией понимается линия поведения, главное направление
осуществления миссии организации, достижение ее целей.
Конкурентная стратегия – это стратегия роста предприятия, которая
подразумевает различные варианты увеличения объема продаж, прибыли и
повышения конкурентоспособности предприятия в целом [14. С.64].
Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии организации и достижение ее целей. Конкурентная
стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения
намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический
потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Каждое предприятие разрабатывает свои конкурентные стратегии для
16
решения собственных задач. Конкурентные стратегии могут быть самыми
разнообразными, но, прежде всего, зависят от размера фирмы, ассортимента
выпускаемой ею продукции, ведения и использования результатов научных
поисков, уровню качества выпускаемой продукции и цены на нее. В целом все
конкурентные стратегии сводятся к достижению конкурентного
(стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно
было использовать как можно дольше.
Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов,
превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций
на рынке.
Рассматривая различные методы, помогающие выбрать нужную
конкурентную стратегию, можно назвать следующие модели, наиболее
популярные для разработки конкурентной стратегии.
В зависимости от положения фирмы на рынке, выделяют следующие
стратегии конкуренции, которые в свою очередь делятся на активные стратегии
и стратегии реагирования [4. С.96.].
Матрица охватывает следующие стратегии:
- Стратегия расширения рынка. Имеется в виду расширение рынка уже
существующей номенклатуры товаров. Здесь для увеличения спроса на
свою продукцию следует демонстрировать достоинства своей продукции.
Например, расширить ассортимент, качество изделий.
- Защита доли рынка. В данном случае действия компании могут быть
направлены на увеличение расходов на рекламу, промо-акции,
PR-мероприятия и т. д.
- Упреждающие действия. Их смысл - предусматривать приходы
конкурента на рынок.
- Фронтальная конкуренция. Подразумевает бросить вызова лидеру
рынка. Стратегия окружения – вызов лидеру рынка на всех фронтах.
17
Сюда можно отнести планирование выпуска нового вида продукции.
Стратегия следование за лидером, означающая копирование его действий.
В последнее время долгосрочное планирование конкурентоспособной
продукции ведется на современных предприятиях по двум направлениям: 1)
создание и освоение производства новых изделий; 2) улучшение показателей
качества выпускаемых товаров.
Виды новшеств для компаний могут выглядеть в соответствии с
представленными в таблице 2: [4. С.105.].
- диверсификация. Возможностью для компании является расширение
имеющейся продукции.
- развитие рынка. Стратегическим направлением работы на рынке может
являться четкая ориентация усилий фирм на определенный сегмент
покупателей с соответствующим позиционированием, то есть каждая
потребительская группа населения должна иметь возможность выбрать тип
изделий из широкого ассортимента, представленного на рынке.
- экспансия. Подразумевает незначительную модификацию товара
(улучшение вкуса существующей продукции, разработка нового этикета или же
новой упаковки и т.д.).
Таблица 2
Виды новшеств для фирмы
Виды
корпоративн
ых стратегий
Виды новой продукции
Характерная степень новизны
Диверсифика
ция
Полностью новая
Новый рынок
Возможны новые технологии
Развитие
рынка
Техническое расширение
Изменение формы
Новое применение
Использование родственных
технологий
Развитие
продукта
Линейное расширение
Защита флангов
Новые сегменты
Новые технологические
возможности
Маркетингов
ая экспансия
Модификация продукта
(удовлетворение
требований или подавление
конкуренции)
Без изменения рынка
Незначительные изменения в
технологии
Таким образом, существует достаточно много видов разнообразных
18
стратегических подходов для повышения конкурентоспособности фирмы, и
накоплен достаточный опыт определения стратегических позиций отдельных
видов бизнеса.
Однако Майкл Портер свел их к трем основным типам. Наиболее
наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены
Портером в виде соответствующей матрицы (рис. 1): [4. С.106].
- стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение
издержек. Суть ее в том, что предприятия должны бороться за самый низкий
уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя аналогичные
«дифференцированные» и «фокусированные» стратегии;
- стратегия дифференциации. Предприятие концентрирует свои усилия на
достижении лидирующего положения в важных отраслях, представляющих
наибольшую полезность для потребителей и занимающих значительную долю
рынка;
- сфокусированные стратегии. В этом случае предприятие фокусирует
свою деятельность на одном из его узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и
затем стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом
сегменте или хотя бы просто обойти их своих конкурентов, применяя
стратегию дифференциации.
Согласно М. Портеру, фирмы, применяющие одинаковую конкурентную
стратегию на одном и том же рынке, составляют «стратегическую группу
фирм». Те же фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто
выраженная стратегия, оказываются в худшем положении, так как если
использовать и ту, и другую стратегию, нельзя добиться успеха нигде.
Вся отрасль
1.Лидерство в
издержках
2. Дифференциация
Сегмент рынка
3А. Фокусирование на
издержках
3Б. Фокусирование на
продукции
Низкие издержки
Дифференциация
Рисунок 1 - Матрица конкурентных стратегий М.Портера [30. C.168]
19
Конкурентные преимущества предприятия имеют различные формы
проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры.
Наиболее важным критерием классификации считается базовое условие,
определяющее характер источника конкурентного преимущества.
Кроме того, конкурентные преимущества могут иметь разный уровень
иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли экономике в целом,
основываться на ценовых и неценовых факторах; они могут быть
долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; устойчивыми и
нестабильными; уникальными и имитируемыми и т.д.
Процесс разработки конкурентной стратегии фирмы является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Конкурентная стратегия предприятия должна быть разработана таким
образом, чтобы она оставалась не только целостной в течение длительного
времени, но и сохраняла гибкость. Ее следует рассматривать как программу,
направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода
времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся
деловой и социальной обстановкой.
Процесс разработки конкурентных стратегий, по мнению Р.А.
Фатхутдинова, можно определить как процесс деятельности предприятия,
который опирается на человеческий потенциал как на основу предприятия,
ориентирует производственную и финансовую деятельность на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование на своевременные
изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и
позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в
результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.
И.С. Березин считает, что процесс разработки конкурентной стратегии
предприятия можно рассматривать как динамическую совокупность пяти
взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически
20
вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остал
ьные и на всю их совокупность [4. С.66].
О.С. Виханский считает, что процесс разработки любой стратегии фирмы
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в
достаточной степени. Процесс разработки стратегии призван обеспечить фирме
выживание в долгосрочной перспективе в рыночной конкурентной среде.
Поэтому он, прежде всего, призван создавать конкурентные преимущества.
[10. С.105].
Разрабатывая конкурентную стратегию, предприятие начинает понимать,
чего оно хочет достичь, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, помогает
уточнить наиболее подходящие для этого пути действия. Принимая
обоснованные и систематизированные решения, руководство снижает риск
принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной
информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Таким образом, разработка стратегии помогает создать единство общей
цели внутри организации. Целевое начало в деятельности предприятия
напрямую связано с формированием миссии, целей и стратегии конкурентного
поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение предприятием
своих целей.
Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом
конкурентной стратегии. Миссией принято называть основную общую цель –
чётко выраженную причину существования фирмы.
Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования
организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные
состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей
(рис. 2). [8. С.67].
Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации,
достижение которых является для неё желательным и на достижение которых
21
направлена её деятельность». Эти цели являются ключевыми факторами по
отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Данные факторы должны
отражать составляющие фирмы и её связи с другими организациями. Обычно
это связи с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей
среды, систем и оборудования. По-настоящему ключевыми эти факторы
становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня
невозможно достичь миссии фирмы.
Рисунок 2 - Цели предприятия
Достижение целей повышения конкурентоспособности предприятия
непосредственно связано с разработкой и реализацией стратегии.
Последовательность формирования стратегического поведения можно
свести к четырем основным блокам: анализ; планирование; реализация;
контроль [7. С.126.].
С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов
осуществляется планирование стратегии.
Блок реализация в процессе стратегического управления является по
Цели предприятия
- обеспечение выхода на новые рынки;
- получение максимальной прибыли;
- наращивание объемов сбыта;
- увеличение степени участия на уже
освоенных рынках.
- повышение степени осведомленности населения
о товарах и услугах фирмы;
- формирование у потребителей положительного
имиджа и приверженности к товарам и услугам
фирмы;
- повышение степени удовлетворенности при
использовании купленных товаров;
- стимулирование решений о покупке товаров.
Психографические цели
(влияние на
покупательское
поведение):
Экономические цели:
(обеспечение целевой
доли рынка)
22
своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению
выбранных целей. А этап оценки и контроля замыкает процесс стратегического
управления в непрерывный цикл.
Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т. е.
выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с
другими фирмами. При этом возникает несколько проблем [7. С.130.]:
1. Выбор базовых объектов сравнения, т. е. выбор фирмы-лидера в отрасли
страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать
определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К
таким параметрам относятся:
- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности
потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена
выпускаемая продукция;
- соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует
фирма.
2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.
Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую
отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных
ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит
рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла фирма
может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли
рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а
степень конкурентоспособности будет выражаться, в формировании
благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп
стратегического влияния.
Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность
использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение
которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.
23
3. Возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами
страны (сложность или практически полное отсутствие информации о
деятельности конкурентов)
При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по
возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы,
ее позицию в отрасли, а с другой- структуру самой отрасли и национальной
экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих
конкуренцию в этой отрасли и в стране.
По мнению Г.Л. Азоева выбор конкурентной стратегии фирмой зависит
от трех основных факторов [2, С27.]:
а) Структура стратегического потенциала.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую
очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и
укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.
б) Возможности расширения ресурсов фирмы.
Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно
связаны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса
во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.
Естественно, усиление только одного элемента стратегического
потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в
отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического
потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в
конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества
фирмы. Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического
управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов
фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо
определять куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий
уровень конкурентного преимущества.
Основу процесса разработки конкурентной стратегии составляют теория
24
жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею
научно-техническая политика.
В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы
конкурентной стратегии:
- наступательная – характерна для фирм, основывающих свою
деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она
свойственна малым производственным организациям;
- оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные
позиции организации на уже имеющихся рынках с имеющимся материально-
техническим обеспечением. Главная функция такой стратегии – активизировать
соотношение "затраты – результат" в производственном процессе. Данный тип
стратегии требует интенсивных НИОКР;
- имитационная – используется организациями или организациями,
имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не
являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть
модели в том, что при производстве копируются основные технические
особенности нововведений, выпущенных на рынок малыми организациями или
организациями-лидерами.
Направления выбора конкурентной стратегии с учетом рыночной
позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к
источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в
отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рисунке 3. [41, C.13-14].
Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты
позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить
намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и
технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это
служит основой для выработки рекомендаций относительно разработки
конкурентной стратегии и планирования вложений ресурсов.