6
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии
организации .................................................................................................... 9
1.1. Виды стратегий предприятия .......................................................................... 9
1.2. Сущность принципов и методов формирования конкурентной стратегии
.................................................................................................................................. 15
1.3. Отечественный и зарубежный опыт повышения конкурентоспособности
.................................................................................................................................. 23
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ» ................................. 34
2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «ПК ДСУ» .......................... 34
2.2. Оценка экономических показателей ООО «ПК ДСУ» ............................. 39
2.3. Анализ конкурентной среды и оценка конкурентоспособности ООО «ПК
ДСУ» ....................................................................................................................... 45
Глава 3. Разработка стратегии конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ» ....... 59
3.1. Выбор стратегии конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ» .................... 59
3.2. Разработка мероприятий по реализации стратегии развития ООО
«ПК ДСУ» ............................................................................................................... 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 83
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….88
7
ВВЕДЕНИЕ
Особенностью существования организации в современных рыночных
условиях является то, что она находится в постоянной взаимосвязи с другими
участниками рынка, что непосредственно приводит к рыночной конкуренции.
Опыт последних лет показал, что большинство российских фирм не готово к
ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих
создавшееся положение, является отсутствие систематизированных
представления о том, что является конкурентным преимуществом, как его
создать и с помощью каких методов реализовать. Конкурентные преимущества
обеспечивают экономическое превосходство над конкурентами, эти
преимущества должны отвечать сложившейся в России рыночной ситуации и
тенденциям ее развития, а также особенностям конкретного бизнеса. В этом
заключается актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Конкурентоспособной организацию делают во-первых ресурсы
(потенциал) а, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии).
Конкурентоспособность предприятий во многом определяет престиж страны и
является решающим фактором увеличения её национального богатства.
Основная цель организации состоит в достижении устойчивой
конкурентоспособности, что обеспечивается непрерывностью качественного
развития и совершенствования.
Любая организация в условиях жесткой конкуренции нуждается не
только в концентрации внимания на внутреннем состоянии дел в компании, но
и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяет
следить за постоянными изменениями, происходящими в её окружении.
Преимущества в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее гибко и
быстро реагирует на изменение во внешней среде. Для эффективной
реализации стратегии конкуренции необходимы разработка целенаправленных
стратегических планов или организационных мероприятий, согласование
действий всех подразделений компании, слаженная работа команды.
8
Цель выпускной квалификационной работы – разработать стратегию
повышения конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ».
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие
задачи:
- рассмотреть виды стратегий предприятия;
- показать сущность принципов и методов формирования конкурентной
стратегии;
- проанализировать отечественный и зарубежный опыт повышения
конкурентоспособности предприятия;
- дать краткую характеристику предприятия;
- провести оценку экономических показателей ООО «ПК ДСУ»;
- оценить конкурентоспособность исследуемой организации;
разработать стратегию повышения конкурентоспособности ООО «ПК
ДСУ» ;
дать оценку эффективности предлагаемым мероприятиям.
Предметом исследования в выпускной квалификационной работе
является система стратегического развития организации, в плане повышения ее
конкурентоспособности.
Объектом исследования в работе является ООО «ПК ДСУ», которое
относится к сети предприятий, производящих и реализующих мебельную
продукцию для населения г. Красноярска.
В процессе исследования использовались следующие методы:
системного, структурного, факторного и функционального анализа, методы
сравнения, графического представления результатов исследования,
анкетирования и опроса, экспертных оценок. Применение каждого из данных
методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
труды отечественных и зарубежных ученых, публикации в периодической
9
печати, бухгалтерская и статистическая отчётность предприятия ООО «ПК
ДСУ.
10
Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной
стратегии организации
1.1. Виды стратегий предприятия
Стратегия – это определенный курс производственной политики
предприятия на длительный период времени, рассчитанный на перспективное
развитие и решение принципиально важных для организации задач.
Разрабатывается такая стратегия на определенный период времени (три-пять
лет и более) и, как правило, в течение указанного времени остается неизменной.
[25, С.29]
Стратегия - это долгосрочное направление развития организации,
касающееся сфер, средств и форм ее деятельности, система взаимоотношений
внутри организации.
Стратегии развития бизнеса или эталонные стратегии отражают четыре
различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния
одного или нескольких элементов, рисунок 1.1[25, С.29]:
– продукта;
– рынка;
– отрасли;
– положения организации внутри отрасли;
– технологии.
Рис. 1.1 Эталонные стратегии развития
Рассмотрим данные стратегии развития более подробно.
Эталонные стратегии
развития
Страт
егия
концентрир
ованного
роста
Стратег
ии
интегрирован
ного роста
Стратег
ия
диверсифици
рованного
роста
Стратег
ии
сокращения
11
Стратегия концентрированного роста – это стратегия, связанная с
изменением продукта и (или) рынка, которая не затрагивает три других
элемента. Другими словами, предприятие улучшает качество выпускаемого ею
продукта или услуги или производит новый продукт (услугу), оставаясь в той
же отрасли. А вот на рынке сбыта предприятие ищет возможности улучшить
свое положение или перейти на новый рынок.
Выделяют следующие стратегии концентрированного роста, таблица 1.1.
[25, С.30]
Таблица 1.1
Стратегии концентрированного роста
Стратегия
Характеристика
Стратегия
усиления позиций
на рынке
При которой организация делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Этот тип стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий. При данной стратегии возможна
попытка осуществления так называемой горизонтальной
интеграции, при которой организация пытается установить
контроль над своими конкурентами
Стратегия
развития рынка
Заключается в поиске новых рынков для уже
производимого (реализуемого) продукта
Стратегия
развития продукта
Предполагает решение задачи роста организации за счет
производства (закупки) нового продукта, который будет
реализовываться на уже основанном организацией рынке
Таким образом, следует сказать, что имеют место множество стратегий,
выбор которых зависит от ситуации, сложившейся на рынке или в отрасли,
технологий, имеющихся в распоряжении организации.
Различные компании и руководители подходят к решению задачи
формирования стратегии развития предприятия, с различных точек зрения.
Если фирма небольшая, то ее учредитель осуществляет формирование
стратегии неофициально. Такая стратегия в большинстве случаев не
выражается в письменном виде. Она имеет место в мыслях и задумках
предпринимателя и передается им в устной форме своим подчиненным. Тем не
менее, в крупных компаниях разрабатываются планы в рамках годового цикла
стратегического планирования (выполняются заранее определенные
12
процедуры, составляются формы и графики). В разработке таких планов
принимают активное участие руководители, проводятся многочисленные
исследования и совещания, проводятся процедуры обсуждения и одобрения
предлагаемых вариантов.
Наряду с различными организационными вариациями процесса
формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители
лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую
стратегию следует принять. Обычно руководители используют один из четырех
основных подходов формирования стратегии. [25, С.31]
Подход главного стратега. При таком подходе руководитель исполняет
функции главного стратега и главного предпринимателя, оказывает сильное
влияние на оценку ситуации, выбирает стратегические альтернативы и детали
стратегии. Но это не значит, что руководитель в единственном лице исполняет
всю работу. Он является «главным архитектором» выбранной стратегии и
активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей.
Руководитель командует ситуацией и делает ставку на избранную стратегию.
Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае
руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим
людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе,
составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в
сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов
и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается, или
хмурится, высказывая, таким образом, неформальные рекомендации, а затем
ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального
представления, обсуждения и единогласного принятия. [14, С.102]
В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекоменда-
ции и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для
того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения,
записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того,
13
обычно понятно, что, если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы
можем пойти дальше и несколько по-другому». Это дает руководителю
определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнориро-
вать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении
могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль
формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что
руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые
приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в
процессе многих руководителей и функциональных служб.
Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель
организации не занимается официальным процессом формирования стратегии,
в виду своей полной занятости, вследствие чего им не осуществляется реальное
стратегическое лидерство. В результате чего подчиненные руководителя не
считают приоритетным процесс стратегического планирования, раз их
руководитель не уделяет этому должного внимания и времени. Поэтому
компания может потерять способность к эффективной работе по установлению
целей.
Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на
краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает
сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием
завтрашних возможностей.
Подход, связанный с сотрудничеством. Такой подход занимает среднее
положение между двумя вышеуказанными. Руководитель будет привлекать
своих подчиненных к выработке такой стратегии, котораябудет
поддерживаться всеми участниками, и поэтому каждый из них будет стараться
ее успешно реализовать. Главнейшее преимущество такого способа
формировать стратегию заключается в том, что тот, кто берет на себя
ответственность создать стратегию, берет на себя ответственность и ее
реализовать. Младшие руководители, которые вносят конкретный личный
14
вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства успешно ее
выполнить.
Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель
не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке
деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени
руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном
обсуждении. [14, С.102]
Идея заключается в стимулировании подчиненных к разработке, защите и
реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от
людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и
«следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные
им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в
больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-
распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий
каждого из многочисленных бизнесов.
Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать
людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя
установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по
формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала.
Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические
направления как общеорганизационные принципы стратегического видения,
однако ключом к правильному формированию стратегии является
стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных
«победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их
использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет
собой сумму одобренных инициатив-победительниц.
В случае коллективного метода формирования стратегии также могут
присутствовать определенные риски. Часто возникающие в результате
компромисса и останавливающиеся на полпути стратегии лишаются смелых и
15
творческих инициатив. В иных случаях они отражают политические
консенсусы с результатом, которые определяет влиятельный подчиненный,
мощные функциональные подразделения или коалиции, которые
заинтересованы в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия.
Политические решения и возможность использовать власть обычно имеет
место тогда, когда на лицо отсутствие общего мнения по вопросу того, какую
стратегию следует принять. В случае подхода, связанно гос сотрудничеством,
также создаются условия для принятия политических решений. Поскольку
мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие
возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них
мнений. При этом значительные опасения представляет подход, делегирующий
полномочия, недостаточным оказывается влияние сверху вниз и отсутствует
стратегическое лидерство.
Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования
стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к
успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось
руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали
участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий. [22, С.203]
1.2. Сущность принципов и методов формирования конкурентной
стратегии
Чаще всего в литературе предлагается следующая трактовка
конкурентоспособности – как многоплановой экономической категории,
которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это
конкурентоспособность товаров, производителей, отраслей, стран. Между
всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь
конкурентоспособность страны и отдельных отраслей в конечном итоге зависят
от конкурентоспособности конкретных производителей [24, С.23]. Сущностью
конкурентоспособности является совокупность организационно-
управленческого, аналитического, финансового, трудового и научно-