26
управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд
задач, считавшихся практически взаимоисключающими.
Это могут быть создание производственных систем нового поколения,
которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого
конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить
предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более
совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат
на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и
потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
Так же берется курс на повышение производственной, творческой отдачи и
активности персонала при удельном сокращении численности произ-
водственных и управленческих работников [18, С. 10]
При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство
существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и
американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в
экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика
японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация
производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха.
Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские
компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе
сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и
компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций.
Сравнительный анализ опыта крупных американских и японских
компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию,
показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование
организационно-управленческой составляющей дают во много раз более
высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию
основного производства [18, С. 10-11]
27
Предприятие с уникальной технологией может совершить прорыв, но
удерживать конкурентное преимущество в дальнейшем возможно, лишь имея
надежных национальных поставщиков и сильных конкурентов. В настоящее
время на мировом рынке конкурируют кластеры и отрасли [18, С. 11]
Исследователи из Норвегии и Швеции утверждают, несмотря на различия
в методологии и исходных данных, общим результатом этих исследований стал
вывод о том, что инновации значительно увеличивают конкурентоспособность
и влияют на отраслевую специализацию.
По мнению Р.А. Фатхутдинова, который приходит к выводу, что в
существующих на данный момент работах по повышению
конкурентоспособности приводится передовой опыт зарубежных предприятий,
который характерен для предприятий давно работающих в условиях
установившихся рыночных отношений, где правит конкуренция в третьем
поколении. Эти материалы не адоптированы к российским условиям.
Существующие зарубежные исследования и рекомендации зачастую не
работают в наших условиях. Для этого необходимо сначала сформировать
необходимые условия, адоптируя передовой опыт под нашу Российскую
действительность. Это связано с тем, что в каждой стране применяются свои
нормы и стандарты, которые соответствуют конкретным условиям государства,
а все остальные носят абстрактный характер [18, С. 15]
Анализируя сложившуюся ситуацию в стране, основное внимание нужно
уделить инновационной политике предприятий и организационно-
управленческой культуре, как основным инструментам повышения
конкурентоспособности.
Для отечественного производителя, не заботившегося до определенного
времени о конкурентоспособности своей продукции, многое оказывается
новым. Так основными механизмами создания инноваций для Российских
предприятий предполагаются финансовые инструменты, и едва ли не основным
барьером является их отсутствие. Рост и развитие отечественных предприятий
28
находится в прямой зависимости от их аналитического и изобретательного
потенциала.
Руководство отечественных предприятий должно уделять особое
внимание созданию системы сбора и анализа информации. Создание такой
системы является еще одним компонентом, влияющим на
конкурентоспособность, так как получить ожидаемый результат, возможно
только имея четко отлаженные механизмы принятия решений [18, С. 15].
Основные проблемы, с которыми сталкиваются отечественные
предприятия, препятствующие развитию и повышению конкурентоспособности
в настоящее время, это целый ряд нездоровых управленческо-культурных
системных характеристик, которые подрывают эффективность
функционирования предприятий. В чистом виде эти черты встречаются уже
довольно редко. Многие управленцы, уже давно убедившись в необходимости
преобразований, ищут новые пути развития, однако культура управления на
многих промышленных предприятиях настолько закостенела, что не позволяет
эффективноприменятьдконкурентоспособныединновациидсуществующимдрук
оводствомд[18, С. 17]. Одной из таких нездоровых организационных черт
является враждебность к переменам и людям, которые на них настаивают.
Руководители, которые не ценят квалифицированных специалистов,
проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути
развития и попыток улучшить существующее положение.
Уход от риска становится более важным для успешной карьеры, нежели
предприимчивость и новаторский подход. Особенностью неэффективных
структур управления является также нежелание искать вне производства
передовые методы и подходы. Если предприятие добивается значительного
успеха на рынке и влияния в отрасли, оно ослеплено временным успехом, и
перестает развиваться, что нередко предшествуют снижению эффективности
работы предприятия [18, С. 17].
29
Существует еще целый комплекс факторов напрямую влияющих на
конкурентоспособностьдотечественныхдпредприятий.дКднимдможнодотнести:
1. Незащищенность отечественного рынка от дешевой не качественной
продукции, несовершенство законодательной базы регламентирующей
свободную конкуренцию и защиту прав собственника;
2. Состояние научно-методологической базы формирования комплексной
инновационной системы РФ;
3. При наличии большого количества технологий и разработок нет самого
механизма продвижения разработок в производство и коммерциализацию этих
разработок;
4. Не использование в полной мере потенциала отечественных ученых и
специалистов для проведения необходимых исследований;
5. Состояние отечественной промышленности (отсутствие налаженных
связей и контактов);
6.Слабое развитие системы финансирования инновационной
деятельности;
7. Высокие административные барьеры;
8. Огромное давление на отечественного производителя со стороны
зарубежных конкурентов, которые используют любую возможность для
ограничения рыночного пространства.
Практика показывает, что более 50 % информации, определяющей успех
предприятия, зависит от внутренних источников, организационно-
управленческий аспект играет здесь определяющую роль [18, С. 17]. Поэтому
обращаем особое внимание на внутренние проблемы отечественных
предприятий, существенно влияющие на конкурентоспособность к ним
относятся:
Недостаточная эффективность управления инновационными процессами;
Кадры, квалификация и профессиональная подготовка;
30
3.Не умение прогнозировать, выявлять потребительские предпочтения и
реагировать на это соответствующим образом;
4. Безнадежно устаревшее оборудование, потеря технологий;
5.Высокиедиздержки;
6. Низкий процент адаптации научных разработок и исследований к
условиям промышленного предприятия;
7. Не рациональное сочетание прямых инноваций (текущие задачи) или
оперативных и стратегических инноваций (в перспективе);
8. Недостаток информации о новых технологиях, полное отсутствие
информации о рынках сбыта и недостаточное кооперирование и
интегрирование с другими предприятиями.
Основная проблема, возникающая перед руководителями, борющимися за
конкурентоспособность, заключается в неумении выделить главное
направление, решая текущие вопросы предприятия, они занимаются латанием
дыр, что отнюдь не приводит к успешному развитию и повышению
конкурентоспособности [18, С. 20].
Все же в последнее время стали появляться и очевидные стимулы для
роста и развития отечественного производителя в первую очередь они связаны
с значительным увеличением конкуренции в связи с: появлением новых
потребителей и расширения доли рынка; повышением качества продукции;
разработкой и внедрением новых продуктов и услуг; снижением издержек;
выходом на международные рынки; выходом на новые рынки внутри страны;
инновациямидвдобластидуправлениядидмаркетинга;дразвитиемдэффективнойд
производственнойдкультуры;дповышениемдспроса,дростомдценднадпродукци
ю;дсозданием совместных предприятий.
В целом среди отечественных и зарубежных фирм можно выделить
четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия.
Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию
управления как нечто «внутренне нейтральное». Они настолько уверены в
31
совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных
преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, что готовы
поставлять покупателю лишь заявленные в рекламе товары. Любые
дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются
излишеством.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать
свои производственные системы «внешне нейтральными». Это означает, что
предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным
их основными конкурентами. Они пытаются воспроизвести у себя то, что
делают фирмы-лидеры.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности
это то, что в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы
потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на
потребителя. В российском бизнесе компаний, действительно достигших этого
уровня конкурентоспособности, считанные единицы.
Эффективность производственных систем определяется не столько
внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами
(качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертой степени
конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы.
Они готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства
или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в
стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения
рынка. Именно они и называются предприятиями с производством мирового
класса [18, С. 20]
Что бы создать на предприятии производство мирового класса, для этого
надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, хотя бы по
одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо
определить, в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего
32
предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или
хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь
(например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический
уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. п.)
Известный экономист М. Портер одним из первых высказал мнение о
том, что термин «конкурентоспособная страна» не имеет большого
самостоятельного значения для процветания государства, так как цель
государства в экономике – обеспечить гражданам высокий уровень жизни. А
конкурентоспособность национальной экономики обеспечивают конкретные
предприятия, производящие товары и услуги [18, С. 21]
По итогам первой главы можно сделать следующие выводы.
На рынке российской мебели наблюдаются такие закономерности как,
увеличение конкуренции, цена мебели перестала быть основным конкурентным
преимуществом, увеличение требований потребителей к качеству продукта и к
качеству услуги, повышение активности покупателей по отстаиванию своих
прав и заметное смещение покупательских предпочтений от дешевой мебели
к мебели ценовых категорий средней и выше средней.
Усиливающаяся конкуренция заставляет участников мебельного рынка
серьезно увеличивать свои рекламные бюджеты, использовать разные
рекламоносители.
Существует достаточно много видов разнообразных стратегических
подходов для повышения конкурентоспособности фирмы, и накоплен
достаточный опыт определения стратегических позиций отдельных видов
бизнеса.
Универсальную применимость имеют три базовые стратегии М. Портера,
это стратегия лидерства в издержках, стратегия широкой дифференциации,
стратегия фокусирования.
Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы:
разработка целенаправленных стратегических планов или организационных
33
мероприятий, согласование действий всех подразделений компании и
слаженная работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания
разрабатывает свой собственный вариант стратегии. Процесс разработки
конкурентной стратегии призван обеспечить фирме выживание в долгосрочной
перспективе в рыночной конкурентной среде. При определении конкурентных
преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в
том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.
Зарубежные и отечественные специалисты отмечают, что в каждой
стране, условия в которых функционирует организация, сильно отличаются по
уровню конкуренции и развитию отраслевого рынка в целом, что
существенным образом влияет на разработку и реализацию стратегий
повышения конкурентоспособности организации. Это связано с тем, что в
каждой стране применяются свои нормы и стандарты, которые соответствуют
конкретным условиям государства.
34
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ»
2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «ПК ДСУ»
Общество с ограниченной ответственностью «ПК ДСУ» создано в
соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации [1],
Федеральным Законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” [4] в
2002 г. Учредителями Общества являются, Прохоров Константин Николаевич
и Дугурбаев Смангиль Убланович. Название предприятия происходит от
начальных букв учредителей. Сокращенное название общества ООО «ПК
ДСУ». Общество учреждено в качестве коммерческой организации обладает
правом юридического лица и действует на основании Устава и действующего
законодательства Российской Федерации.
Офис фирмы расположен по адресу: 660094, г. Красноярск, ул. 60 лет
Октября, 136.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет круглую печать с
эмблемой и своим наименованием на русском языке, штампы. Участники
общества имеют права и несут обязанности, предусмотренные Уставом
предприятия. Общество может создавать свои филиалы и представительства.
Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему
на правах собственности имуществом. Участники общества несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости
внесенных ими вкладов.
Высшим органом управления общества является общее собрание
учредителей. Директором общества на данный момент является Соколов
Вячеслав Александрович.
Целью деятельности Общества является осуществления экономической
активности для удовлетворения потребительского спроса населения, создание
дополнительных рабочих мест, получение прибыли в интересах учредителей.
35
Основные виды деятельности включают в себя производственную и
торговую деятельность, транспортные услуги, посредническую деятельность,
оказание платных услуг, иные виды деятельности, не запрещенные
законодательством, лицензионные виды деятельности осуществляются при
получении лицензии.
Направлением деятельности организации ООО «ПК ДСУ» является
торговля мебелью (мебельный магазин «Виконт»). Магазин реализует мягкую
мебель, корпусную мебель, офисную мебель, небольшой ассортимент мебели
для детских комнат, сопутствующие товары и единичные предметы мебели. В
магазине имеется широкий выбор и разнообразие моделей, огромная цветовая
гамма обивочных тканей, все виды механизмов трансформации, возможность
комплектации по желанию клиента. Вся мебель имеет сертификаты качества.
Организация так же предоставляет услуги грузчика-сборщика.
Основными поставщиками являются Красноярская фабрика "Нильс",
мебельный концерн «Катюша», «Шатура». Каждый поставщик обязательно
дает гарантию на поставляемый им товар, несёт ответственность за него,
поэтому организация практически всегда гарантированно обеспечена
высококачественным товаром. Вся продукция имеет сертификаты качества.
Поставщики являются известными и надежными партнерами и обеспечивают
непрерывную работу предприятия.
Потребителями организации являются население Красноярска (в
основном жители Свердловского и Кировского районов).
Конкуренты, находящиеся в непосредственной близости от ООО «ПК
ДСУ» это магазин «Новинка», магазин «Шик» и магазин «Гранд»
В организации для достижения поставленных целей и эффективной
деятельности создана линейно-функциональная структура (Рис.2.1.).