56
3.дХорошая репутация у потребителей
4.дХорошеедвпечатлениедсодстороны
партнеров-поставщиков
5. Хорошо зарекомендовавшие себя на
рынкедизвестныедторговыедмарки
поставщиков
6.дОриентацияднадширокийдкруг
потребителей
7.дНаличиедассортиментадидкачества
товара удовлетворяющее покупателя
8. Удобные для покупателя
договорные условия поставки товара
й сети
3.Недостаточныйдассортимент
отдельныхдгруппдтоваров
(сопутствующие товары)
4.Неэффективная реклама
5.Узкий круг поставщиков
6.Недостаточнаядплощадьдторгово-
выставочного зала
7. Недостаточно развитая система
сбыта – наличие только одного
канала сбыта
8.Недостаточноедколичество
парковочных мест перед магазином
(O) возможности
(T) угрозы
1.Рост уровня жизни населения
2.Ростдчисладтрудоспособного
населения, увеличение рождаемости
3.дРост потребления профильного
товара
4. Увеличение объемов потребления на
рынке первичного жилья
5. Работа с надежными поставщиками
и появление новых поставщиков
6.дВозможностьдобслужить
дополнительныедгруппыдпотребителей
путем расширения перечня услуг или
выхода на новые сегменты рынка
7.Ослабление позиций конкурентов
8.Развитиединформационных
технологий
9.Краевыедпрограммыдподдержки
малого предпринимательства
.Рост уровня безработицы
2.Выход на рынок новых
конкурентов
3.Сбои в поставках продукции
4.Нестабильностьддинамикидуровня
инфляции
5.Высокаядзависимостьдотдснижени
я спроса
6.Изменениедпотребностейдидвкусо
в покупателей
7.Нестабильность курсов валют
8.Ростдобъемовдпотреблениядтовар
ов заменителей (встроенная мебель)
9.Рост налогов и пошлин
10.Высокаядчастотадизменения
нормативно-законодательной базы
Таблица 2.10
SWOT – матрица для ООО «ПК ДСУ»
Возможностидвнешней среды (В)
1. Незначительный, но все же рост
уровня жизни населения
2. Рост потребления профильного
товара
3. Возможность обслужить
дополнительные группы потребителей
путем расширения перечня услуг или
выхода на новые сегменты
Угрозы внешней среды (У)
1. Рост уровня безработицы
2. Выход на рынок новых
конкурентов
3. Изменение потребностей и вкусов
потребителей
4. Сбои в поставках продукции
5. Нестабильность
Продолжение таблицы 2.10
рынка
4. Работа с надежными
поставщиками и появление
новых поставщиков
5. Развитие информационных
технологий
динамики уровня инфляции
57
Сильные стороны организации (Си)
1. Хорошая репутация у потребителей
2. Ориентация на широкий круг
потребителей
3.Высококвалифицированный персонал
4. Наличие ассортимента и
качества товара
удовлетворяющего покупателей
5. Удобные для покупателей договорные
условия поставки
Стратегии поля СиВ
1. Расширение ассортимента
2. Увеличение объемов
реализации продукции
3. Внедрение новых услуг и
форм продажи (Интернет сайт)
4. Расширение торгово-
выставочной площади за счет
этого можно увеличить
количество выставочных
образцов
5. Автоматизация работы
организации в целом за счет
создания единой локальной сети
Стратегии поля СиУ
1. При необходимости можно нанять
дешевый высококвалифицир.
персонал
2. Укрепление позиций на рынке за
счет качества товара и предлагаемых
услуг
3. Расширение перечня товаров и
услуг в соответствии с потребностями
покупателей
4. Формирование товарных запасов
на складах
5. Минимизация затра т за счет
увеличения объема реализации
Слабые стороны организации
(Сл)
1. Недостаточно развитая
система сбыта
– наличие только
одного канала сбыта
2. Неудовлетворительное
оформление магазина и
торгового зала
3. Неэффективная реклама
4. Недостаточная площадь
торгово
-выставочного
зала
5. Узкий круг поставщиков
Стратегии поля СлВ
1. Расширение каналов сбыта,
например Интернет сайт
2. Сделать ремонт и улучшить
оформление магазина и
торгового зала
3. Изменение форм и видов
рекламой деятельности и
повышение квалификации или
поиск нового маркетолога
4. Расширение торгово-
выставочных площадей за счет
использования подсобных
помещений
5. Поиск новых поставщиков
Стратегии поля СлУ
1. Сокращение расходов и снижение
цены
2. Произвести ремонт торгового зала
и подсобных помещений
3.Повышение эффективности
рекламной деятельности
4. Расширение складских помещений
и увеличение товарных запасов
5. Расширение круга поставщиков и
заключение новых договоров
2 табл. 6-9. Мы выберем те сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы, которые имеют наибольший средний балл, после этого установим связи
между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT,
которая имеет следующий вид (табл. 2.10).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или
наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации
58
дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили
эту же угрозу. Проведенный SWOT-анализ позволил выделить ряд
направлений, которые более всего приблизят организацию к выполнению целей
поставленных перед ней.
Таким образом, проведенный анализ и оценка конкурентоспособности
ООО «ПК ДСУ» показали, что организация является вполне
конкурентоспособной на рынке розничной торговли мебелью, а его сильными
сторонами являются: стабильное финансовое положение, наличие
высококвалифицированного персонала, высокого уровня обслуживания,
хорошего качества ассортимента продукции, а так же наличия надежных и
известных поставщиков. При оценке слабых сторон организации, были
выявлены неблагоприятные моменты, а именно, расположение и
неудовлетворительное оформление магазина, недостаточно развитая система
сбыта и неэффективная реклама.
После проведения анкетирования потребителей было установлено, что
больше всего их не устраивает внешний вид торгового зала и недостаточно
широкий ассортимент.
При разработке мероприятий реализации стратегии руководству
организации, прежде всего, необходимо обратить внимание, на устранение
слабых сторон, используя свои преимущества которые могут быть направлены
на повышение общего уровня конкурентоспособности организации для
оптимизации ее деятельности.
Проанализировав полученную информацию, в третьей части работы
предлагается рассмотреть мероприятия для реализации проекта стратегии,
направленной на повышение конкурентоспособности организации, используя
имеющиеся конкурентные преимущества ООО «ПК ДСУ».
59
Глава 3. Разработка стратегии конкурентоспособности ООО
«ПК ДСУ»
3.1. Выбор стратегии конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ»
Проведенный в предыдущей главе работы анализ конкурентоспособности
ООО «ПК ДСУ» показал, что предприятие является конкурентоспособным на
рынке розничной торговли мебелью, а его сильными сторонами являются:
стабильное финансовое положение, наличие высококвалифицированного
персонала, высокий уровень обслуживания покупателей, широкий ассортимент
реализуемой продукции, а так же надежные поставщики. Однако при этом ООО
«ПК ДСУ» по многим ключевым параметрам конкурентоспособности уступает
основному конкуренту ООО «Новинка», который при равной ценовой
политике обладает более разветвленной сбытовой сетью, использует
прогрессивные инновационные методы продаж с использованием
информационных технологий, а также имеет дополнительные конкурентные
преимущества в привлечении клиентов за счет грамотного дизайна интерьера
торгового зала.
Все это говорит о том, что предприятию ООО «ПК ДСУ» для повышения
конкурентоспособности необходимо разработать эффективную стратегию
развития, направленную на достижение конкурентных преимуществ.
Для формирования стратегических решений по повышению
конкурентоспособности ООО «ПК ДСУ» целесообразно использовать матрицу
БКГ «рост - доля рынка», позволяющую соотнести конкурентную позицию
предприятия и сформировать перспективы его дальнейшего развития.
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента
в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого
опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.
Согласно статистическим данным, годовой оборот рынка мебели г.
Красноярска оценивается в 1,5-2 млрд.рублей. Рост красноярского рынка
мебели составляет в среднем 15-30% в год. Доля рынка (в расчет берется рынок
мебели только правобережных районов г. Красноярска) ООО «ПК ДСУ»
60
примерно 6%. Доля рынка основного конкурента ООО «Новинка» составляет
примерно 8%. Темп роста объема продаж ООО «ПК ДСУ» примерно 10% [39].
По представленным данным можно построить матрицу БКГ (рис. 3.1.)
На рисунке 3.1. видно, что ООО «ПК ДСУ» находится в квадрате "знaк
вопроса", то есть имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли
из-зa мaлoй дoли.
Рис. 3.1. Позиционирование ООО «ПК ДСУ» в матрице БКГ
Следовательно, чтобы остаться на данном рынке, текущая стратегия
деятельности предприятия по матрице БКГ должна заключаться в
интeнcификaции ycилий на увеличение доли рынка. Данная стратегия может
быть реализована за счет привлечения дополнительных покупателей в
результате yлyчшeния xapaктepиcтик тoвapa (услуги), повышения уровня
обслуживания или способов продажи, cнижeния цeн, пoявлeния нoвыx кaнaлoв
cбытa.
Для выбора базовой стратегии развития организации в зависимости от
динамики роста отрасли и конкурентной позиции организации целесообразно
воспользоваться матрицей Томпсона-Стрикленда (рис. 3.2.).
Соответствуя представленным на рисунке 3.2. данным, ООО «ПК ДСУ»
имеет слабую конкурентную позицию при быстро растущем рынке и находится
в I квадранте матрицы Томпсона-Стрикленда. С учетом достаточно высоких
темпов роста рынка и следующей за этим долгосрочной привлекательности для
Темп роста
рынка
Рыночная позиция
5
0
2
5
3
0
0
,75
1
,5
4
8
2
слабая
быс
трый
медле
нн
ый
сильная
1
«Знаки вопроса»
«Звезды»
«Дойные
коровы»
«Собаки»
61
компании целесообразно стремиться к удержанию и увеличению своей доли
рынка, дальнейшему повышению компетенции и инвестиционных вложений,
необходимых для развития и обеспечения прочных позиций в отрасли. В
данном случае для ООО «ПК ДСУ» целесообразно использовать стратегию
концентрированного роста, которая может быть реализована через следующие
альтернативные стратегии:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает
все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта (услуги), которая будет реализовываться на
уже освоенном организацией рынке.
Рис.3.2. Выбор конкурентной стратегии по матрице Томсона-
Стрикленда
Поэтому организации ООО «ПК ДСУ» необходимо:
- взять на учет все возможные стратегии, которые позволяют
достичь намеченных целей;
- оценить шансы, которые оно может реализовать с учетом внешних
факторов внутренних возможностей, т.е. оценить степень осуществления
выбранных целей;
Быстрый
рост рынка
Медленный
рост рынка
Слабая
конкур. позиция
I
квадрант
II
квадрант
III
квадрант
VI
квадрант
Концентрирован
ный рост
Горизонтальная
интеграция
Сокращения
Ликвидация
Сильная
конкур. позиция
Концентрирован
ный рост
Вертикальная
интеграция
Центрированная
диверсификация
Сокращение
расходов
Диверсификац
ия
Сокращения
Ликвидация
Центрированная
диверсификация
Конгломеративная
диверсивикация
Совместное
предприятие в новой
отрасли
62
- выбрать стратегию, позволяющую достичь цели более быстро и с
наименьшим риском.
Для выбора наиболее подходящей конкурентной стратегии, позволяющей
приблизить организацию к выполнению поставленных целей повышения
конкурентоспособности, необходимо провести оценку стратегий на основе
таблицы выбора оптимальной стратегии (табл. 3.1). Стоит учесть, что в этой
таблице будет рассматриваться, не только как стратегия влияет на цель по 5-ти
бальной шкале, но и как цель влияет на стратегию 0 – 1. Экспертами в данном
случае являлись руководители структурных подразделений организации.
Оптимальная стратегия определяется большей суммой баллов. Наиболее
оптимальной считается та стратегия, где сумма произведений двух оценок
наиболее максимальна.
Таблица 3.1
Выбор оптимальной стратегии развития ООО «ПК ДСУ»
Стратегии
Цели
Сумма
балло
в
Изуч.
спроса
на
мебель
Управл
. товар.
запас.д
и
ассорт.
Органз.
продаж
и рекл.
Провер
.
сист.
сбыта
Подбор
,
расста
н.
кадров
Стратегиядусиления
позиций на рынке
5 / 0,41
5 / 0,32
5 / 0,31
5 / 0,28
5 / 0,52
9,2
Стратегиядразвития
продукта/услуги
5 / 0,30
5 / 0,38
5 / 0,41
4 / 0,32
4 / 0,28
7,85
Стратегиядразвития
рынка
5 / 0,29
4 / 0,30
5 / 0,28
5 / 0,40
3 / 0,20
6,65
Согласно расчетам проведенным в таблице 3.1, наиболее оптимальной
стратегией для организации ООО «ПК ДСУ» является стратегия усиления
позиций на рынке, которая относится к базовой стратегии концентрированного
роста. Данная стратегия дает возможности реализации большего количества
мероприятий для достижения своих целей за счет расширения рынков сбыта,
развития продукта/услуги и рынка.
3.2. Разработка мероприятий по реализации стратегии развития
ООО «ПК ДСУ»
Рыночные отношения в экономике страны предопределяют ориентацию
всех предприятий и организаций на потребителя. Именно потребителям,
63
покупателям отводится роль в определении организационно-технической
политики предприятия. Высокий уровень конкурентоспособности
организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений
неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.
При анализе деятельности ООО «ПК ДСУ» была определена оптимальная
стратегия повышения конкурентоспособности – стратегия концентрированного
роста, направленная на интeнcификaцию ycилий по укреплению позиции на
рынке. Она заключается в развитии продукта (услуги) и в расширении каналов
сбыта, с целью удовлетворения потребностей нового сегмента потребителей
для полного охвата.
Первым шагом по реализации данной стратегии в современных условиях
целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход,
позволяющий управлять организационным развитием предприятия с помощью
формирования дерева целей. Именно данный подход позволяет достичь
взаимоувязанности планирования организационного развития всей системы
управления предприятием с научно-техническим и социально-экономическим
развитием.
Главной целью организации при реализации данной стратегии является
создание условий конкурентоспособности деятельности и менеджмента. Для
достижения поставленной цели ООО «ПК ДСУ» необходимо решить ряд задач,
непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной
стратегии повышения конкурентоспособности. Наглядное изображение
программы выполнения стратегии концентрированного роста ООО «ПК ДСУ»
представлено в виде древовидного графа – дерева целей (Приложение 4).
Для выполнения поставленной цели и решения задач данной стратегии
выбраны исполнители:
- Директор, который будет контролировать ход выполнения стратегии;
- Заместитель директора по коммерческой части, маркетолог,
заведующий секцией – будут осуществлять мероприятия по решению задач;
64
- Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для
финансирования инновационных проектов.
Для повышения эффективности деятельности при реализации стратегии
организации необходима разработка и введение в действие инновации,
применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы.
Для реализации стратегии целесообразно рассмотреть ее адекватность к
элементам внутренней среды организации (Приложение 5).
В первую очередь изменение коснется структуры организации.
Существующий тип структуры полностью соответствует ее основной
деятельности и реализация стратегии требует небольших изменений в ней:
- необходимо распределить на кадры управления вопросы, связанные с
принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных
результатов;
- дополнительного персонала для реализации стратегии не требуется,
однако необходимо обеспечить среди имеющегося персонала быструю
обучаемость и умение адаптироваться к изменениям в связи с принятием
стратегии.
Инновационный замысел должен быть правильным не только по
существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и
наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием всех
подсистем менеджмента и механизма управления персоналом
Для обеспечения максимального результата от работы персонала
необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных
стратегиях организации. Под механизмом участия персонала в инновационных
стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и
различных групп, в процессе инновации на всех этапах инновационного
процесса.
Эти изменения обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на
предприятии ООО «ПК ДСУ».
65
Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ООО
«ПК ДСУ» с целью повышения конкурентоспособности и получения
максимальной прибыли необходимо провести ряд мероприятий.
Правильное распределение полномочий – это залог успешного
функционирования организации и, как следствие этого, грамотная разработка и
реализация проекта. Для участия в проекте ООО «ПК ДСУ» необходимо
распределить полномочия между сотрудниками организации (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Распределение функций и обязанностей между сотрудниками
организации
Должность
Функции и обязанности
Директор
Контроль деятельности подчиненных, принятие окончательных
решений по сотрудничеству с фирмой-подрядчиком, подпись
документов на закупку материалов и оплаты работы, прием
выполненных работ
Главный
бухгалтер
Изыскание финансовых ресурсов на выполнение проекта,
оценка составленной подрядчиком сметы, подпись документов
на закупку материалов и оплаты работы, контроль правильного
распределения финансовых ресурсов проекта
Заместитель
директора по
хозяйственной
части
Контроль за своевременным подвозом материала, контроль
соответствия закупленных материалов заказу сделанному
поставщикам, переговоры с поставщиками о закупке и доставке
строительных материалов, согласование цен на материалы
Заместитель
директора по
коммерческой
части
Контроль выполнения работ товароведом-экспертом и
маркетологом, синтез их работы и предоставление директору
отчета о возможных наилучших вариантах сотрудничества с
поставщиками и подрядчиками
Товаровед-
эксперт
Анализ рынка поставщиков строительных материалов, выбор
наилучших путей сотрудничества, предоставление отчета о
проделанной работе заместителю директора по коммерческой
части
Маркетолог
Анализ рынка подрядчиков, сбор информации об этих фирмах,
составление списка выделенных фирм и дача рекомендаций о
фирме наиболее подходящей для сотрудничества
Анализ распределения функций и полномочий показал, что в организации
достаточно квалифицированные кадры, которые выполняют четкие функции и
обязанности в рамках своих должностей и полномочий.
При реализации проектов по повышению конкурентоспособности
предприятия неизбежно возникают риски, способы управления которыми
являются средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях
управления.