16
производственного потенциала предприятия, способного создавать,
производить и реализовывать конечную продукцию.
Конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать
конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Она
показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития
конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности
людей и по эффективности производственной деятельности [24, С.23].
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки
управления конкурентоспособностью организацией, быстрые изменения
внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых
методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая
методика имеет ограничения по применению. Поэтому их необходимо
адаптировать к условиям конкретной организации.
Процесс формирования стратегии повышения конкурентоспособности
организации должен быть основан на определенных принципах:
- длидирующая роль руководства;
- ориентация на долгосрочную перспективу и эффективные виды
деятельности должно рассматриваться руководством предприятия, как более
выгодный шаг, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей;
- увязка внутренних возможностей организации с рыночными
потребностями;
-стратегия не является эффективной, если она не соответствует ситуации
на предприятии, не способствует созданию устойчивого конкурентного
преимущества и не улучшает работу организации в целом;
- постоянное улучшение деятельности предприятия;
- сбалансированность интересов участников рыночной цепи:
поставщиков, персонала, посредников и потребителей;
- вовлеченность персонала в процесс формирования и реализации
стратегии [13, С.319]
17
Данные принципы направлены на поиск организациями новых
конкурентных преимуществ в соответствии с современными тенденциями
рыночного развития и учетом всех групп интересов, заинтересованных в
деятельности предприятия.
Рис.1.2. Факторы, определяющие стратегический выбор комп
Внешние факторы
Внутренние факторы
Определ
ениеди
реализация
стратегии
Персональные
амбиции,
философиядбизнеса
Сильныедидслабые
стороны.
Конкурентная
рыночная позиция
Социальные,
политические,
общественныедусловия
ди законодательство
Стратегичес
кая ситуация
компании
Привлекательность
отрасли,
конкурентные
условия
Стоимостьдакций
ди культура
компании
Идентификац
ия идоценка
стратегически
х инициатив
Возможностиди
опасностиддля
компании
Заключениедо
важностидотдельн
ых факторовдидих
влияния на
стратегию
18
Основная цель организации состоит в достижении устойчивой
конкурентоспособности, что обеспечивается непрерывностью качественного
развития и совершенствования. Конкурентная стратегия предполагает
разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в
которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее
производственно-сбытовые нужды.
Основываясь на концепциях существующих школ стратегического
планирования, можно определить пять наиболее распространенных подходов к
разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации
(Приложение 1).
Конкурентная стратегия - означает сознательный выбор набора
различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание
ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном
преимуществе фирмы. [13, С.320]
Факторов определяющих стратегию организации очень много. Простая
модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу
определять стратегию , приведена на рис 1.2.
Из рис. 1.1. видно, что процесс является цикличным и непрерывным,
соответственно каждый его компонент должен анализироваться и
корректироваться в соответствии с происходящими изменениями.
Взаимодействие этих факторов имеет специфические отличия для
отрасли и компании. Учесть все факторы при определении стратегии
невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив
будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются
главными. Анализ факторов позволит сократить количество возможных
стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием
выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых,
интеллектуальных и др. ресурсов [19, С.99].
19
Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления
критериев, выполнение которых является обязательным. Здесь можно выделить
такие критерии, как: период окупаемости затрат; сохранение
внешнеэкономической направленности деятельности предприятия и т. д.
Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность
отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор
конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной
проблемой.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами.
Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной
прибыльности, и факторами которые определяют относительную
конкурентную позицию предприятия внутри отрасли.
В любой отрасли действуют пять конкурентных сил, которые влияют на
ход конкурентной борьбы. Это потенциальные конкуренты, поставщики,
продукты-заменители, конкуренты и покупатели. Разумеется, в любой отрасли
каждая из этих пяти сил будет иметь разную степень значимости.
Портер аргументировал действие пяти сил так, что чем выше давление
этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать
цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для
компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти
силы в свою пользу [20, С. 121]
Существует достаточно много видов разнообразных стратегических
подходов для повышения конкурентоспособности фирмы, и накоплен
достаточный опыт определения стратегических позиций отдельных видов
бизнеса.
Однако Майкл Портер свел их к трем основным типам, так называемым
базовым стратегиям, имея в виду их универсальную применимость. Наиболее
наглядно основные конкурентные стратегии представлены Портером в виде
соответствующей матрицы (рис. 1.3.) [20, С. 121]
20
Рис. 1.3. Три общие стратегии (по М. Портеру)
- стратегия широкой дифференциации, состоит в том, что компания
пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая
продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены
большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может
быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для
покупателей.
- стратегия фокусирования, означает, что предприятие фокусирует свою
деятельность на одном из узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем
стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом сегменте
или хотя бы просто обойти их своих конкурентов, применяя стратегию
дифференциации.
Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях,
фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Оба
варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный
целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли.
Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии,
неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими.
Ориентация
дна
сегмент рынка
Ориентация
дна
весь рынок
Стратегия лидерства по
издержкам
Целевой рынок
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Сфокусированная
стратегия дифференциации
Стратегия широкой
дифференциации
Тип конкурентного
преимущества
Низкие
издержки
Дифференциаци
я
Стратегиядоптимальног
о соотношения издержек
и потребительской
ценности
21
Эта стратегическая позиция верный признак низкой эффективности работы
компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных
преимуществ [20, С. 127]
Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы:
разработка целенаправленных стратегических планов или организационных
мероприятий, согласование действий всех подразделений компании, слаженная
работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания разрабатывает
свой собственный вариант стратегии.
Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям
эффективной работы, успех приходит только в том случае, если компания
выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно
прилагать усилия для ее реализации [20, С. 127]. Каждая из трех стратегий
связана с рисками определенного рода, эти риски представлены в табл. 1.2.
Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые
реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как
показано в табл. 1.2, компании, реализующие стратегию фокусирования,
должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой
сферой деятельности и наоборот.
Таблица 1.2
Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции
Риски стратегии
лидерства в
минимизации затрат
Риски
дифференциации
Риски фокусирования
Сохранение устойчивой
стратегии лидерства в
минимизации затрат
становится
невозможным, если:
- конкуренты имитируют
действия компании;
- изменяется технология;
- разрушаются и другие
основания для снижения
затрат
Реализация стратегии
дифференциации
становится невозможной,
если:
- конкуренты имитируют
действия компании;
- основание для
дифференциации теряет
свою ценность для
покупателей
Стратегию
фокусирования легко
имитировать. Целевой
сегмент становится не
привлекательным с
точки зрения его
структуры, когда:
- структура
разрушается;
- падает спрос
Продолжение таблицы 1.2
22
Появляются серьезные
расхождения между
конкурентами в
дифференцировании
продуктов
Появляются серьезные
расхождения между
конкурентами в области
издержек
Конкуренты с более
широкой специализацией
наводняют целевой
сегмент рынка:
- стираются отличия
данного сегмента от
остальных;
- укрепляются позиции
неспециализированных
продуктов
Конкуренты, избравшие
стратегию
фокусирования на
издержках, добиваются
более низких затрат в
своих целевых сегментах
Конкуренты, избравшие
стратегию
фокусирования на
дифференциации,
добиваются более
высокого уровня
дифференциации в своих
целевых сегментах
Новые конкуренты,
избравшие стратегию
фокусирования, по
новому сегментируют
рынок, выделяя более
узкие сегменты
Процесс разработки конкурентной стратегии призван обеспечить фирме
выживание в долгосрочной перспективе в рыночной конкурентной среде.
Поэтому он, прежде всего, призван создавать конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии, и
относится к товару, предприятию основываясь на ценовых и неценовых
факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными,
устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет
конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих
соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество фирмы является концентрированным
проявлением превосходства над конкурирующими организациями в
экономическом, техническом, организационном вопросах деятельности
предприятия, которые можно измерить экономическими показателями
(дополнительной прибылью, более высокой рентабельностью, рыночной долей,
объемом продаж) [28, С. 21]
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в
зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.
23
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на
запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри-
нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие
считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а
потребители не имеют информации об этом предприятии.
Организация должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре-
имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных
преимуществ могут быть:
-дмонополия (например, монополия в сфере коммунальных услуг);
- патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),
секретность;
- доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в
России) и т. д.
Подводя итоги вышесказанному можно сделать вывод, что оптимальную
стратегию конкурентной борьбы пока еще не удалось создать. Применяемая
вчера стратегия, которая после тщательного анализа была принята к
внедрению и приносила существенные результаты, завтра может потерять
свою актуальность, и приведет к поражению на рынке. Но предприятия и
организации, не смотря ни на что, вынуждены выбирать определенную
стратегию конкурентоспособности, иначе они рискуют либо, не делая ничего
– их ждет вытеснение с рынка, либо они используют средства, неадекватные
поставленной цели, и тем самым сводят на нет результаты своих достижений.
Важной чертой процесса планирования стратегии является
альтернативность, связанная с необходимостью вести постоянный
стратегический выбор. С помощью специальных приемов анализа и выбора
стратегии организация определяет, как она будет достигать своих целей и
реализовывать свою миссию.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт повышения
конкурентоспособности
24
Стратегическое планирование, осуществляемое в зарубежных фирмах,
строится на предположении, что тщательное формулирование стратегии
приносит значительный экономический эффект, вследствие координации
действий подразделений фирмы и их ориентирования на достижение общей
цели. Особое внимание при разработке концепции развития предприятия
уделяется вопросу повышения его конкурентоспособности [25, С. 68]
Факторы, которые зарубежные фирмы используют как для развития
собственного бизнеса, так и для успешной борьбы с конкурентами, так или
иначе связаны с внедрением инноваций в процесс производства и реализации
продукции.
Так, неотъемлемой частью любого рынка является наличие барьеров.
Традиционно проблема высоких издержек решалась с помощью эффекта
масштаба, однако некоторые зарубежные фирмы являются представителями
«штучной экономики», которые посредством разработки и внедрения новой
техники способны производить и продавать небольшие партии товара.
Например, фирма Books on Demand выпустила принтер Espresso Book Machine,
позволяющий печатать до 20 книг в час при цене копии, сопоставимой с
типографской. За счет внедрения инноваций происходит снижение издержек, а
объем производства формируется из большого числа потребителей,
заинтересованных в приобретении малых партий продукции [18, С. 7]
Одним из факторов, оказывающих влияние на наличие барьеров, является
доступ к распространению информации. Благодаря появлению Интернета,
проекты, созданные на основе концепции социальных сетей, сегодня активно
развиваются, выполняя прикладные задачи. Например, решение вопросов
трудоустройства (Zubka), покупка и учет долгов (BillMonk) и т.д.
К числу факторов, определяющих угрозу со стороны продуктов-
заменителей, можно отнести производство конкурентами товаров-«платформ»,
т.е. такого продукта, покупка которого влечет за собой приобретение другого.
25
Например, по мнению аналитиков Kodak, владелец ноутбука с MS-слотом,
сделает выбор в пользу фотоаппарата, использующего тот же стандарт.
В перечень факторов определяющих рыночную власть покупателя,
можно добавить «эффект наблюдателя» (скрытое изучение поведения
покупателя) и метод привлечения конечного потребителя в качестве частичного
владельца продукции. Например, специалисты по маркетингу японского бутика
Mitsukoshi экипировали 50 своих клиентов пластиковыми картами с целью
изучения набора продукции, пользующейся наибольшим спросом.
Западные специалисты считают, что акцент следует делать на развитие
тех сторон своей деятельности, которые выгодно выделяют предприятие от
потенциального или реального конкурента. Некоторые известные корпорации
формулируют свои выгодные преимущества в виде лозунга или правила,
которому следуют все работающие на предприятии. Ведущие компании мира
своим успехом обязаны именно этому. Например, "Тойота" законодательница
мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих
малолитражек. Лозунг фирмы: "Тойота" - автомобили без дефектов!" [18, С. 9]
Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции,
неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют
набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний,
состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке
хозяйственной стратегии.
Например, преимуществом "Хьюлетт-Паккард" всегда была опора на
новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме ис-
ключительность. В рамках компании сформировались и развились мощные
подразделения и службы НИОКР.
Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными
специалистами, показали, что устойчивые позиции на меняющемся и
усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-