1
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…….……………………………………………………………………..…4
Глава 1. Теоретические основы разработки системы стратегического развития и
повышения конкурентоспособности предприятия…………..……………………6
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия………………………..…6
1.2 Виды стратегического планирования и конкурентных стратегий….....15
1.3 Этапы стратегического планирования предприятия……………………31
Глава 2. Общая характеристика и стратегический анализ предприятия ООО ТД
«Продсервис»…….…………………………………………………………..…..…40
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ТД
«Продсервис»………………………………………………………………….40
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………....….44
2.3 Анализ рисков компании ООО «ТД «Продсервис»…………………….50
Глава 3. Разработка конкурентной стратегии предприятия ООО ТД
«Продсервис»…………….…………………………………………………………53
3.1 Разработка системы мероприятий в рамках конкурентной стратегии
предприятия……………………………………..…………………………….53
3.2 Социально-экономическое обоснование мероприятий…………...……62
Заключение…………………………...……………………………………….…….69
Список использованных источников………………………………..…………….71
2
Введение
Разработка системы стратегического развития является неотъемлемой
частью деятельности предприятия в условиях усугубляющейся экономической
ситуации в стране и, соответственно, растущем уровне конкуренции рыночной
среды. Тенденции к стратегическому планированию и стратегическому
развитию предполагают выработку видения компании, постановку целей и
способов ее достижения в условиях изменяющейся рыночной среды.
Параллельно с реализацией собственной стратегией развития компания должна
выстраивать конкурентную стратегию, направленную на повышение
конкурентоспособности предприятия и повышение эффективности его
деятельности на фоне минимизации рисков и угроз со стороны компаний
конкурентов и в целом внешней среды.
На фоне вводимых санкций продуктовый рынок России получил с одной
стороны больше возможностей для развития собственных производств, а с
другой стороны повышение цен на зарубежное сырье. Общая тенденция к
снижению уровня дохода населения вынудила производителей пищевых
продуктов снизить уровень цен и переориентироваться на продукцию
массового сегмента, что должно было быть отражено в действующей стратегии
развития компании. Отсутствие данной стратегии и учета существующей
экономической ситуации в стране привело к значительным финансовым
трудностям действующих компаний, а также неготовности производств
переориентироваться в соответствие с меняющимися условиями внешней
среды. В результате, предприятия, не обладающие необходимыми
конкурентными преимуществами, разорились, либо находятся в состоянии
банкротства.
Таким образом, разработка системы стратегического развития
предприятий в сфере пищевой промышленности и повышение
конкурентоспособности являются актуальными темами для выпускной
квалификационной работы, а полученные результаты исследования позволят не
только повысить эффективность деятельности предприятий, но и
3
минимизировать риски и угрозы со стороны внешней среды для
предотвращения ситуаций, связанных с банкротством предприятия.
Объект исследования данной работы – компания ООО ТД «Продсервис».
Предметом является разработка конкурентной стратегии компании ООО
ТД «Продсервис».
Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка
системы стратегического развития компании ООО ТД «Продсервис» для
повышения конкурентоспособности предприятия.
В соответствие с поставленной целью решались следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы разработки системы
стратегического развития и повышения конкурентоспособности предприятия
2. Дать организационно-экономическую характеристику компании
3. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также
анализ рисков компании ООО ТД «Продсервис»
4. Разработать систему мероприятий в рамках конкурентной стратегии
предприятия
5. Провести социально-экономическое обоснование разработанных
мероприятий
В ходе подготовки выпускной квалификационной работы использовались
литературные источники, включающие в себя авторефераты диссертационных
исследований в сфере стратегического планирования и конкурентного анализа
предприятий, а также аналитические данные и бухгалтерская отчетность
компании ООО ТД «Продсервис». Надежность литературных источником
подтверждается их размещением в базе РИНЦ электронной библиотеки e-
library.
Выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три
главы, заключение и список литературы.
4
Глава 1. Теоретические основы разработки системы
стратегического развития и повышения конкурентоспособности
предприятия
1.1 Роль стратегического планирования в деятельности предприятия
Стратегия предприятия - это организованная во времени система
приоритетных форм, методов, направлений, средств, приемов использования
научно-технического и производственно-сбытового и ресурсного потенциала
предприятия с целью экономически эффективного решения изначально
поставленных задач, а так же, с целью поддержания конкурентного
преимущества [6].
Стратегическое управление и планирование определяют цель и путь
развития организации. Система стратегического планирования позволяет
управляющему составу компаний определиться с направлением и темпом
развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие
организационные и структурные изменения должны произойти в компании, для
увеличения конкурентоспособности, определения преимуществ и
использования возможностей [59, с.115]. Не реализуя результаты
стратегического планирования, представленного в виде стратегического плана
развития, организация в целом и отдельные её структуры будут лишены единой
направленности и точного метода оценки деятельности компании.
Рассмотрим стратегический план как инструмент стратегического
планирования. Основным требованием к стратегическому плану является то,
что он должен быть составлен таким образом, чтобы не только быть
актуальным на весь промежуток планирования, но и в случае необходимости
должен быть гибким, способным к переориентации или трансформации.
С точки зрения компаний, работающих в рыночной среде, выделяют
следующие виды планов [29, с.87-88]:
Длительные планы – разрабатываются на несколько лет, нацелены в
5
основным на определение отдельных самостоятельных проблем стратегии
развития компании. Такие планы разрабатываются как составные части
стратегического плана компании.
Текущие планы – довольно детальные планы, в которых связаны все
направления деятельности компании, отражающий развитие фирмы на текущий
год. Текущие планы охватывают сбыт, создание, изучение и разработки,
обеспечение, маркетинг, подбор персонала и финансовые результаты.
Оперативные планы – детальные планы, направленные на решение
конкретных вопросов деятельности компании в краткосрочном периоде. Имеют
узкую специализацию, высокую ступень детализации, характеризуются
большим разнообразием используемых способов и приемов.
Инвестиционные проекты – длительные планы финансовых вложений,
направленные на создание новых бизнесов и производств.
Бизнес-план – план создания новой компании, выхода на новый рынок
существующей компании.
Роль стратегического планирования для компании в условиях рыночной
экономики лучше всего показана при сопоставлении рыночной экономики с
плановой экономикой. Плановая система сводилась к исполнению
установленных задач и показателей в условиях прогнозируемой внешней
среды. Данная задача остается и сейчас, в условиях рыночной экономики,
однако сейчас – это лишь часть плановой работы. В настоящее время
предприятие обязано само предопределять и предсказывать характеристики
внешней среды, устанавливать собственный ассортимент продукции и услуг,
цены, рынки реализации, а самое главное - ставить долговременные цели и
определять стратегию их достижения. В эту часть деятельности компании
входит разработка стратегического плана. Те компании, которые не пользуются
стратегическим планированием, обречены на снижение конкурентных
преимуществ в более жесткой конкурентной среде за выживание [21, с.89].
Стоит отметить, что единой стратегии для всех организаций и компаний
нет. Любая компания по сути неповторима, потому, процесс выработки
6
стратегии для каждой компании уникален. Это обусловлено тем, что при
выборе стратегии необходимо учитывать позицию компании на рынке,
динамику её развития, конкурентные преимущества, а также состояние
экономики, конкурентной среды и т. д. [11, с.299].
Тем не менее, есть разряд обобщенных принципов для выработки
стратегии поведения компании и последующего стратегического управления.
Стратегическое управление – это метод управления организацией, который
основан на принятии управленческих решений, направленных на
удовлетворение требований потребителей, регулирование и своевременные
изменения в организации, отвечающие факторам внешней среды, для
достижения конкурентных преимуществ, что в итоге позволяет организации
достигать запланированных целей в долгосрочной перспективе [46, с.327].
Не смотря на то, что стратегическое управление является важным
фактором сосуществования организации в конкурентоспособной борьбе,
некоторые организации, в связи с отсутствием стратегии развития, пользуются
лишь тактическим и оперативным управлением, что снижает эффективность
деятельности компаний в конкурентной рыночной среде [48, с.44].
Учеными разработана и принята комплексная модель, учитывающая
различные факторы воздействия на компанию со стороны организационного
окружения. Устойчивое развитие предпринимательских структур невозможно
при отсутствии условий, формируемых социально-экономической средой.
Исходной установкой является то, что организация не способна повлиять на
данные факторы, поэтому их воздействие рассматривается в качестве
неизменяемых условий. Использование комплексной модели позволяет
проследить совокупное воздействие факторов, определить степень
соответствия организационной структуры условиям окружающей среды.
Эффективная реализация стратегий развития предпринимательских структур
невозможна без правильного подбора организационных механизмов,
применимых в конкретных условиях рынка [41, с.12].
Выбирать потенциального партнера, а также сформулировать исходные
7
установки для развития взаимоотношений следует исходя из совокупного
воздействия факторов окружающей среды, динамики экономического и
технологического развития отрасли, особенностей предпринимательских
структур инициатора и его потенциального партнера. Это позволит разработать
стратегию взаимодействия с партнером таким образом, чтобы она не только
соответствовала принятым внутри компании подходам к развитию, но и
учитывала процессы, происходящие во внешнем окружении, соответствовала
направлению экономических изменений. Особое внимание следует уделить
рассмотрению самого потенциального партнера. Необходимо достичь полного
понимания того, насколько его стратегия согласуется с тенденциями отрасли, а
также насколько стабильно он развивается [16, с.141].
Таким образом, можно сделать вывод, что разрабатываемая методика
должна включать этапы сбора информации о макро и мезо окружении, анализ
особенностей развития конкретной отрасли, внутреннего потенциала самой
организации, а также анализ партнера на предмет его стратегии, уровня
компетенций и стабильности развития.
Для того чтобы методика соответствовала данным требованиям и носила
комплексный, системный характер, предлагается следующий порядок
использования инструментов. Алгоритм действий в ходе реализации методики
представлен в форме воронки. Подобно воронке, которая постепенно сужается
от верхней части к нижней, сужается спектр анализируемой информации.
Изначально широкий размах анализа позволяет с большей вероятностью
выявить значимые факторы. При этом внимание акцентируется на тех из них,
которые имеют прямое отношение к деятельности компании, либо могут
оказать на нее косвенное влияние. Первопричины буквально вычленяются из
огромного массива второстепенных данных. Сужение воронки вовсе не
означает, что по мере выполнения анализа уменьшается степень важности
этапов. Напротив, каждая последующая стадия необходима для уточнения и
дополнения полученных сведений. Постепенно сужается область исследования,
и за счет этого выявляются наиболее важные факторы [56, с.222].
8
Методика предполагает четкое соблюдение определенной
последовательности в применении инструментов анализа. Последующие этапы
должны основываться в числе прочего и на выводах предыдущих. Данный
подход позволяет рассматривать каждый из исследуемых факторов в контексте
уже изученных. Весь процесс сбора и анализа информации можно условно
разделить на этапы внешнего и внутреннего аудита. Внешний аудит необходим
для того, чтобы оценить характер воздействия макро и мезо среды организации,
выявить тенденции развития отрасли, проследить особенности взаимосвязей
участников производственных цепочек. Внутренний аудит направлен на оценку
особенностей партнера: его стратегии развития, финансовой стабильности,
уровня компетенций. Данный этап предполагает также проведение анализа
собственных возможностей компании для формирования стратегии [15, с.498].
Сам процесс анализа среды можно представить следующим образом [35,
с.74].
На начальном этапе проводится анализ политических, экономических,
социальных и технологических факторов (PEST-анализ). По его итогам
выявляются факторы, непосредственно влияющие на деятельность совместного
предприятия. Для каждого фактора определяется, каким является его
воздействие: положительным, отрицательным или смешанным.
Следующим этапом внешнего аудита является анализ мезосреды,
включающий анализ цепочек создания ценностей в отрасли и пяти
конкурентных сил. Посредством анализа цепочки создания ценностей
раскрываются функции участников при создании конечного продукта,
оценивается вклад каждого из них в процесс формирования ценности для
конечного потребителя. По мнению автора исследования, понимание того,
какое положение занимает компания в такой цепочке, как в ней распределяются
производственные мощности, каковы размеры и прибыльность каждого ее
звена, имеет ключевое значение при принятии решений о стратегическом
сотрудничестве. Анализ цепочек создания ценности в отрасли позволяет также
выявить межорганизационные связи, определить их характер и особенности.
9
Стоит также отметить, что анализ цепочек создания ценностей способен
выявить факты использования стратегических альянсов в существующих
системах межкорпоративных отношений. Политика крупнейших мировых
автомобильных альянсов играет решающую роль в формировании глобального
рынка автомобилей, а значит, существенно влияет и на деятельность
анализируемого совместного предприятия.
Заключительным этапом анализа мезосреды является анализ пяти
конкурентных сил отрасли. Исходя из положений, предложенного М. Портером
подхода можно сказать, что состояние конкуренции в автомобильной отрасли
определяется совместным воздействием следующих сил: поставщики,
потребители, существующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-
заменители. Данный анализ позволяет взглянуть на отрасль с точки зрения
конкуренции, оценить ее влияние на деятельность предпринимательских
структур [13, с.90].
Результатом должно стать понимание того, насколько
конкурентоспособным будет проектируемый стратегический альянс. При
завершении внешнего аудита складывается комплексная картина влияния на
предприятия отрасли условий деятельности, особенностей развития рынка,
мезосреды. В конечном счете внешний аудит поможет определить, на какие
аспекты внешнеорганизационной политики стоит обратить особое внимание,
какие направления совместной деятельности выбрать для того, чтобы
одновременно соответствовать условиям окружения и тенденциям развития
конкуренции в отрасли. Однако автор уверен, что разрабатывать принципы
взаимодействия только на основе внеорганизационных обстоятельств, при
полном игнорировании особенностей существующих бизнес-процессов
будущих участников альянса нельзя. Для выявления данных особенностей
рекомендуется провести внутренний аудит. На первом этапе внутреннего
аудита выполняется анализ операционной деятельности потенциального
партнера и инициатора альянса. Источником информации при этом может
служить периодическая финансовая отчетность. Тем не менее, стоит отметить,
10
что решающее значение может иметь инсайдерская информация о настоящем
финансовом состоянии организации, доступ к которой ограничен [18, с.57].
При завершении оценки операционной деятельности должно сложиться
представление о масштабах производства и текущем финансовом состоянии
компании.
Необходимо отдельно остановиться на оценке стратегии партнера,
поскольку изучение только финансовых показателей не поможет разобраться в
том, каковы перспективы, стратегические цели и задачи, которые видит перед
собой сам партнер. Такая оценка позволит составить представление о
преобладающих в организации ценностях, а также о принятых в ней подходах к
выработке решений, что необходимо для понимания принципиальной
совместимости партнеров по альянсу.
На финальной стадии сбора информации предлагается произвести анализ
продукта потенциального альянса. Для этого можно применить ряд
инструментов, таких как, например, анализ маркетинг-микса (4P).
Использование данного инструмента дает комплексное представление о
предлагаемом рынку товаре, а также о том, какой набор характеристик будет
оптимальным для реализации продуктов рассматриваемой отрасли.
Для сведения воедино всей собранной информации и последующей
разработки концепции развития отношений предлагается провести SWOT-
анализ. Это позволит оценить суммарное влияние угроз организационного
окружения и слабых сторон компании — инициатора альянса, ответить на
вопросы о возможности компенсирования ее слабых сторон за счет
преимуществ и компетенций потенциального партнера. SWOT-анализ помогает
понять, как использовать сильные стороны партнеров по альянсу для
реализации существующих возможностей, и выявить слабые стороны,
способные помешать раскрытию имеющегося потенциала. Кроме того, он
позволяет найти ответы на вопросы о том, каким образом слабые стороны
участников альянса могут усилить воздействие угроз от окружения и
посредством каких мероприятий можно нейтрализовать эти угрозы. Таким