41
признак
По сфере
возникновения
Политический
Оказывает влияние в результате
изменения законодательства.
Экологический
Влияет в результате тенденции к
использованию более экологичных
товаров для производства,
упаковки.
Производственный
Потеря оборотных средств, в
результате потери поставщиков,
клиентов.
Коммерческий
Изменение коньюктуры рынка.
Транспортный
Сохранность товара, соблюдение
условий хранения при
транспортировке.
Финансовый
Потеря финансовых ресурсов.
По степени
допустимости
Незначительный
Потери финансов и ресурсов
незначительны, не отражаются на
деятельности фирмы.
Допустимый
Потеря выручки не превышает и не
равна сумме прибыли за
определенный период деятельности.
Критический
Потеря финансов равна сумме
прибыли за определенный период
деятельности.
Катастрофический
Потеря финансовых ресурсов
значительно превышает сумму
прибыли за определенный период
деятельности.
По возможности
страхования
Страхуемый
Процедуры, которые могут быть
застрахованы.
Не страхуемый
Процедуры, не подлежащие
страхованию, либо отсутствие
каких-либо страховых продуктов.
Из проведенного анализа, наиболее часто возникающими рисками ООО
«ТД «ПродСервис» являются: коммерческие, транспортные и финансовые.
Таким образом, ООО ТД «Продсервис» является дистрибьютором
крупнейших отечественных и зарубежных предприятий, выпускающих товары
для кондитерской и хлебопекарной промышленности. Компания имеет
большой потенциал внутренней среды и большие возможности внешней среды,
однако результаты деятельности компании не могут заслуживать
положительной оценки, так как идет снижение финансовых показателей по
всем направлениям проведенного анализа. Основными угрозами для
деятельности предприятия являются: угроза внутриотраслевой конкуренции,
угроза со стороны новых игроков, угроза потери клиентов. Проведенный
42
SWOT анализ показывает, что у компании есть все возможности для
расширения старого сегмента, например, за счет расширения ассортимента,
однако для повышения конкурентоспособности предприятия требуется
разработка системы стратегического развития на основе имеющихся данных
анализа внешней и внутренней среды.
Таким образом, на основании рассмотренной характеристики компании
ООО ТД «Продсервис» и анализа внешней и внутренней среды компании
разработаем систему стратегического развития путем повышения
конкурентоспособности предприятия.
43
Глава 3. Разработка конкурентной стратегии предприятия ООО
ТД «Продсервис»
3.1 Разработка системы мероприятий в рамках конкурентной стратегии
предприятия
Основными конкурентными преимуществами компании ООО ТД
«Продсервис» на основании проведенного анализа являются:
-Устойчивые показатели роста в течении 8 лет.
-Высококомпетентный персонал.
-Наличие собственных оборудованных складов, соответствующих
требованиям хранения разнообразного вида сырья.
-Большая клиентская база (в т.ч. крупные постоянные клиенты)
-Наличие прямых связей с производителями
-Широкий ассортимент (ассортимент категории А Б С)
- Наличие ресурсов на переориентацию продукции на массовый сегмент
Учитывая долю рынка компании, конкурентные преимущества и
результаты проведенного STEP, SWOT –анализа и анализа пяти сил по Портеру
стратегическое развитие компании должно быть направлено на повышение
эффективности производства и усиление конкурентных преимуществ. При этом
наиболее приоритетными стратегиями развития согласно классификации
конкурентных стратегий компании являются:
По принципу конкурентной позиции компании на рынке (по Ф. Котлеру,
П. Дойлю) компания ООО ТД «Продсервис» должна использовать стратегию
лидера рынка и удерживать существующую долю рынка с постепенным ее
приращением
По принципу формы удовлетворения потребительских предпочтений (по
М. Трейси, Ф. Вирсема) рекомендуется стратегия лидирующий позиции по
товарам, вызывающих максимальный спрос в условиях прогнозируемого
состояния внешней среды
44
По принципу создания конкурентного преимущества (по М.
Портеру) ООО ТД «Продсервис» должен придерживаться стратегии лидерства
в издержках, так как данная стратегия является эффективной на основании
предыдущего опыта компании (банкротство компании ТК «Зима»).
Использование данной стратегии подтверждается наличием конкурентных
преимуществ (большая клиентская база, наличие прямых связей с
производителями), позволяющих минимизировать издержки, при этом снизив
цены на продукцию массового производства, что соответствует снизившемуся
уровню платежеспособности населения и в дальнейшем позволит усилить
конкурентные преимущество в ценовой категории перед аналогичными менее
крупными и развитыми компаниями, которые не смогут выдержать
конкуренции по цене.
Согласно К. Омае в данном случае наиболее подходящей стратегией,
позволяющей усилить позиции исследуемой компании относительно
конкурентов является стратегия ключевых факторов успеха в отрасли. При
этом компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя
ассортимент продукции согласно целевой аудитории, конвертируя имеющиеся
у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех.
Данная стратегия позволит увеличить рыночную долю и рентабельность
компании.
Рассматривая эталонные стратегии развития предприятий стоит отметить,
что предыдущая стратегия развития компании была основана на принципе
стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. То есть, от продажи
хлебопекарных дрожжей компания перешла к производству собственной
продукции – хлебобулочных изделий. В дальнейшем, наиболее перспективной
стратегией является стратегия развития продукта, предполагающая решение
задачи роста за счет увеличения производства продукта в сфере массового
сегмента в сочетание со стратегией лидерства по издержкам. За счет этого
увеличится доля рынка компании в данном сегменте, что позволит при
сокращении затрат усилить конкурентные преимущества компании и добиться
45
устойчивого постепенного роста, уменьшая вероятность рисков и угроз
компании, в том числе со стороны конкурентов.
Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать
производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично
добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко
контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких
операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как
исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все
это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны
менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся
лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество
продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами
более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие
среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого
уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень
означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее
соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек
защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут
употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее
эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных
поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении
стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого
уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения,
связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках.
Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы
более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к
субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает
компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы
продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор,
пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по
46
эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми
страдают от конкурентного давления.
Рассмотрим структуру затрат на производство и продажу продукции
компании, в процентах (таблица 9)
Таблица 9
Структура затрат на производство и продажу продукции ООО ТД
«Продсервис», в процентах
Показатель
2016
2017
Затраты на производство и продажу продукции
100
100
расходы по оплате работ и услуг сторонних
организаций
22,8
25,3
расходы на оплату труда
19,9
19,3
расходы на приобретение сырья и комплектующих
изделий для производства и продажи продукции
19,8
25,7
арендная плата
5,7
5,8
амортизация основных средств
3,8
4,3
Отчисление на социальные нужды
3,7
3,7
расходы на топливо и энергию
3,5
2,5
налоги и сборы, включаемые в себестоимость
продукции
3,4
1,2
добровольные страховые платежи
0,5
0,4
обязательные страховые платежи
0,3
0,3
суточные и подъемные
0,3
0,2
представительские расходы
0,1
0,2
другие расходы, связанные с производством и
продажей продукции
16,2
11,1
На основании структуры затрат на производство и продажу продукции
выявлено, что основные статьи затрат – это расходы по оплате работ и услуг
сторонних организаций, расходы на оплату труда, а также расходы на
приобретение сырья и комплектующих изделий для производства и продажи
продукции. Кроме того, стоит отметить, что расходы по оплате работ и услуг
сторонних организаций (значительную часть которых составляют расходы на
маркетинг) увеличились на 2,5% в общей доле расходов, а расходы на
приобретение сырья и комплектующих изделий для производства и продажи
продукции увеличились на 5,9% соответственно. Размер издержек в
абсолютных показателях компании за 2017 год составил 1607724 тыс. руб., что
на 12,23% выше издержек в 2016 году (1410950 тыс. руб.).
47
Для снижения издержек компании в рамках реализации выбранной
стратегии необходимо разработать систему мероприятий, направленных на
снижение издержек по основным статьям расходов. Перечень основных
направлений стратегического развития представлен в таблице 10.
Таблица 10
Направления стратегического развития компании ООО ТД
«Продсервис» по основным статьям издержек в рамках стратегии
лидерства по издержкам
Статья расходов
Направление стратегического
развития
Расходы на приобретение сырья и
комплектующих изделий для
производства и продажи продукции
Мероприятия на базе установки
программного комплекса 1С
предприятие 8.3 Управление торговлей
версия 11
Расходы на оплату труда
Мероприятия, направленные на
изменение системы оплаты труда
Расходы по оплате работ и услуг
сторонних организаций
Мероприятия, направленные на
реализацию маркетинговой стратегии
компании
Для уменьшения расходов на приобретение сырья и комплектующих
изделий для производства и продажи продукции, а также для оптимизации
внутренних бизнес-процессов разработан перечень мероприятий на базе
программного комплекса 1С предприятие 8.3 Управление торговлей версия 11.
Для работы модуля контроля необходимого объема закупа требуется
установление контрольных уровней минимального объема по конкретным
видам продукции, в соответствии с спросом предыдущих периодов.
Установление этих контрольных цифр должно проводиться администратором
аппаратно-программного комплекса раз в 10 календарных дней. Изменение
контрольных цифр, по каким-либо обстоятельствам, вне расписания, должно
протоколироваться и согласовываться, что регистрируется в документе
корректировка. Установление параметров может контролироваться на основе
трендовых моделей. Статистические показатели назначаются приказом и
корректируются в соответствии с целями предприятия.
Внутри предприятия необходимо создать регистр «индивидуальные
резерв менеджера» его преимущество заключается в том, что при создании
заказа на товар, который привозится только в случае его заказа клиентом,
48
создается индивидуальный резерв под менеджером, создавшим заявку на
данную продукцию.
Создаем новый регистр «резерв», в котором документы: сборная заявка
увеличивает количество товара, реализация уменьшает.
В документе индивидуальная заявка на поставку необходимо установить
ссылку на менеджера составляющего ее.
В сборной заявке на поставку должны быть ссылки на индивидуальные
заявки менеджеров.
В документе поступление товаров добавляем ссылку на заявку на
поставку, для того чтобы регистр распределял поступивший товар по резервам
конкретных менеджеров.
Схема работы индивидуального резерва менеджера изображен
графически на рисунке 3.
Рисунок 3 - Схема работы индивидуального резерва менеджера
При поступлении товара на склад в резерв менеджера автоматически
встает то количество товара, которое он заказывал, в том случае если товара
пришло необходимое количество. На данном этапе в работу регистра прописан
алгоритм, позволяющие распределить товар если его пришло меньше или
больше заявки, то есть чтобы все менеджеры получили товар и не потеряли
49
клиентов из-за пропуска поставки. Алгоритм распределения товара в случае
если товара пришло меньше, чем было в заявке, то в таком случае
распределение товара начинается, с менеджера у которого заказано наименьшее
количество товара и по возрастанию.
В случае если по заявке товара пришло меньше, чем было в заявке, то
регистр должен сделать корректировку количества и внести в регистр
поступившее количество товара пропорционально заявкам.
Алгоритм распределения следующий: количество товара, пришедшее по
факту, делим на общее количество мест и умножаем на наименьшее количество
мест, полученный результат должен округлиться в большую сторону с учетом
кратности фасовки товара и количества мест, заказанных менеджером.
Распределенное количество мест и веса товара вычитаем из общего количества,
мест и веса товара соответственно.
Затем оставшееся количество товара делим на оставшееся количество
мест и умножаем на второе по величине количество мест, полученный
результат округляем точно так же, как и в первом распределении.
Предлагается вариант формирования управленческого решения,
отраженный на рисунке 4.
50
Рисунок 4 - Вариант формирования управленческого решения
В случае если товара пришло больше, чем в сборной заявке, то регистр
корректирует количество следующим образом, количество согласно сборной
заявке распределяет по резервам указанных в индивидуальной заявке
менеджеров. Остаток товара после распределения, регистр должен закрепить за
ответственным менеджером.
В случае если заявка была одна, а поступлений товара по данной заявке
два и более, то в данном случае при втором и следующих поступлениях регистр
должен обнулить предыдущие поступления и провести корректировку по
общему количеству поступлений к сборной заявке.
В случае если заявок на поставку было 2 и более, то первая заявка должна
содержать в себе ссылку на последующие и корректировка должна проходить
по головной сборной заявке, содержащей в себе ссылки на дочерние заявки.
Таким образом, корректировка количества в данном случае будет проходить по
поступлению и заявке, которая содержит в себе ссылки на последующие заявки
по данному поступлению.
Менеджер не может продать товара больше чем остаток и больше чем у
него имеется в личном резерве. Для передачи товара из резерва одного
менеджера «X» в резерв менеджера «Y» создается документ, который будет
уменьшать резерв одного менеджера и увеличивать резерв другого, для этого
необходимо в документе создать ссылки от кого (с резерва которого
менеджера) и кому (в резерв которого менеджера) товар будет перенаправлен.
Предлагается следующий вариант формы документа корректировки резерва,
который представлен на рисунке 5.