11
образом, разработанная с помощью предложенной методики концепция
взаимоотношений будет одновременно учитывать тенденции изменения
окружения, технологические тренды развития отрасли, а также внутренние
особенности партнеров. Можно сказать, что данная концепция будет служить
основой для дальнейшей более детальной проработки вопросов
сотрудничества. Она обусловливает задачи, подлежащие совместному решению
в стратегическом альянсе, и, как следствие, то, насколько тесно предстоит
взаимодействовать его участникам, какова требуемая степень их интеграции.
Концепция будет также определять наиболее полно соответствующую текущим
условиям форму стратегического альянса и критерии оптимальности при
построении его бизнес-процессов [12, с.233].
1.2 Виды стратегического планирования и конкурентных стратегий
Стратегический анализ – это способ изменения компании, основанный
на анализе внешней и внутренней среды и отраженный в стратегическом
плане организации.
Разработка стратегии должна решать две ключевые задачи [52, с.100]:
1) должны быть установлены направления общей стратегии
компании;
2) необходимо определить конкретную роль всех подразделений
компании и партнеров при осуществлении стратегии, а также определить
методы распределения ресурсов между ними.
Разные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем
основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности.
К стратегиям роста относятся.
1) Стратегии концентрированного роста – рост компании за счет
захвата новых рынков. В данном случае организация пробует вывести на
новый рынок собственный продукт, либо приступает к разработке нового
продукта. Что касается рынка, то компания при создании нового продукта
12
ищет способы закрепления конкурентных позиций на существующем рынке
или же переходит на новый рынок, попадая в новую конкурентную среду [22,
с.86].
Основными типами стратегий первой группы являются следующие [38,
с.56]:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает
все, чтоб с этим продуктом на предоставленном рынке захватить
лидирующие позиции. По-другому данную стратегию называют стратегией
«горизонтальной интеграции», при которой компания создает новые
конкурентные преимущества;
- стратегия развития рынка, содержащаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая рост компании за
счет изготовления нового продукта и его реализации на уже освоенном
компанией рынке.
2. Стратегии интегрированного роста. Данные стратегии характерны
для средних и крупных бизнесов. В соответствии со стратегиями
интегрированного роста в организационной структуре компании должны
происходить модификации, в зависимости от типа. Выделяют 2 типа
стратегии интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на
рост компании за счет покупки или усиления контроля над поставщиками, а
также за счет организации дочерних структур, выполняющих
обеспечивающую функцию. Осуществление стратегии обратной
вертикальной интеграции может повысить эффективность деятельности
организации, связанную со снижением расходов на комплектующие и
запросы поставщиков. При этом, дочерние структуры, выполняющие
обеспечивающую функцию, могут сами являться способом получения
прибыли компании при использовании стратегии обратной вертикальной
интеграции;
13
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся
в росте компании за счет покупки или же усиления контроля над
структурами, находящимися между компанией и окончательным
покупателем, т. е. над системами распределения и реализации.
3) Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, когда компании не имеют возможности
развиваться на существующем рынке с имеющимся продуктом [30, с.160].
Стратегиями представленного типа являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, основывается
на поиске и применении имеющихся в существующем бизнесе
дополнительных особенностей и конкурентных преимуществ для
изготовления новых товаров. При этом модифицированный или новый
продукт остается центральным звеном действующего бизнеса, а инновации
появляются исходя из тех особенностей, которые заключены в продукте на
освоенном ранее рынке;
- стратегия горизонтальной диверсификации,
подразумевает поиск способов роста компании на существующем рынке за
счет разработки новой продукции, требующей освоения новых технологии,
отличных от используемых компанией ранее. При использовании стратегии
горизонтальной диверсификации организация разделяется на создание
нескольких технологически не связанных, товаров, которые используют уже
имеющиеся в компании ресурсы, например в области поставок или
реализации.
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том,
что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных,
но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых
рынках.
Стратегии сокращения используются тогда, когда компания работает в
убыток, а ее существование находится под угрозой. Осуществление данных
стратегий зачастую дается компании с большим трудом. При этом
14
необходимо отметить, что стратегии сокращения - это такие же стратегий
развития компании, как и рассмотренные ранее стратегии роста. Однако,
находясь в определенных (неблагоприятных) условиях компаниям
приходится выбирать именно данные стратегии развития. При определенных
жизненных обстоятельствах стратегии сокращения - это наиболее
подходящие стратегии обновления бизнеса, так как в большинстве случаев
обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Есть 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [47, с.442]:
- стратегия ликвидации, представляет собой крайний
вариант стратегии сокращения и используется тогда, когда компания не
может вести имеющийся бизнес;
- стратегия «сбора урожая», подразумевает отказ от
долговременного планирования в бизнесе с целью максимизации прибыли в
краткосрочной перспективе. Данная стратегия используется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может существовать и приносить
регулярный доход, однако такой бизнес может приносить прибыль во время
«сбора урожая». Представленная стратегия подразумевает ограничение
издержек на закупки, на рабочую силу и наибольшее приобретение прибыли
от продажи имеющегося продукта в рамках уменьшения производственной
мощности. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтоб при
постепенном сокращении имеющегося бизнеса до нуля достигнуть за период
сокращения наибольшего заработка;
- стратегия сокращения, заключается в том, что компания
закрывает или реорганизует одно из собственных подразделений либо
бизнесов для того, чтобы идти по пути долгосрочного стратегического
развития и достигать целевых ориентиров. Нередко данная стратегия
реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств или направлений работает недостаточно эффективно.
Реализуется предоставленная стратегия и тогда, когда необходимо увеличить
количество ресурсов для развития наиболее перспективных или новых
15
направлений, соответствующих стратегическим целям компании;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой
является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Стратегия стабильности – концентрация на имеющихся направлениях
бизнеса и мероприятиях по развитию их. Традиционно используется
большими фирмами, имеющих большую долю на рынке. Конкретным
проявлением деятельности компании в рамках данной стратегии является
стремление компании к проведению мероприятий, позволяющих избежать
правительственного (муниципального) контроля и/или наказаний за
монополизацию (метод действий, характерный для компаний –
монополистов).
Некоторые авторы общую стратегию организации именуют
портфельной, так как она описывает инвестиционную составляющую
организации, устанавливает размеры вложений денежных средств в каждую
из её бизнес-единиц. Оптимально распределенные между подразделениями и
бизнес-единицами компании инвестиции имеют большую вероятность
синергического эффекта и повышения эффективности деятельности
компании за счет так называемого стратегического рычага, когда
сбалансированные издержки и инвестиции в различные направления
деятельности компании приводят к повышению конкурентоспособности
организации [40, с.107]. Если компания включает в свой состав несколько
бизнес-единиц (стратегических подразделений), то любая из них
разрабатывает свою целевую стратегию [4, с.174].
Таким образом, процесс стратегического анализа и формирования
конкурентной стратегии — это процесс [1, с.12]:
- анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной
стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в
которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же
16
случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих
позиций);
- анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стратегии
их акцентированной атаки;
- поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания и
закрепления в них — стратегия «голубого океана» (в терминах Кима Чана и
Рене Моборна) или «фланговая война» (в терминах Джека Траута [7, с.38]).
Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три
основных типа конкурентных стратегий [44, с.97]:
- лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция);
- дифференциация (или конкуренция по ассортименту);
- нишевая (конкуренция в фокусной группе).
Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех
видов бизнеса.
Российский ученый Л.Г. Раменский различает стратегии обеспечения
конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную,
коммутантную, эксплерентную [3, с.64].
Таблица 1
Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому
Характеристики
стратегии
Стратегии
виолентная
патиентная
коммутант
ная
эксплерент
ная
Ориентация на
потребности
массовые
стандартные
относительн
о
ограниченны
е,
специфическ
ие
локальные
ограниченн
ые
инновационн
ые
Тип производства
массовое,
крупносерийн
ое
специализир
ованное,
серийное
универсаль
ное,
мелкосерий
ное
эксперимент
альное
Размер компании
крупные
крупные,
средние,
мелкие
мелкие
средние,
мелкие
Уровень
конкуренции
высокий
низкий
средний
средний
Устойчивость
компании в
высокая
высокая
низкая
низкая
17
рыночной среде
Относительная доля
расходов на НИОКР
высокая
средняя
отсутствует
или
малая
высокая,
преобладаю
щая
Факторы
преимущества в
конкуренции
высокая
производител
ьность,
низкие
удельные
затраты
выгоды от
дифференци
ации
продукта
гибкость
опережение
в
нововведени
ях
Динамика развития
высокая,
средняя
средняя
низкая
высокая
Тип нововведения
улучшающий
приспособит
ельный
отсутствует
прорывной,
кардинальн
ый
Ассортимент
средний
узкий
узкий
отсутствует
Проведенный анализ позволил классифицировать стратегии
конкуренции компании с целью систематизации существующих подходов и
выделения методической основы формирования возможных стратегических
альтернатив.
Выделено пять наиболее часто встречающихся подходов к
классификации конкурентных стратегий компании и сформулированы
принципы классификации (табл. 2).
Таблица 2
Классификация конкурентных стратегий компании
№
Авторы подхода
Принцип
классификации
Рассматриваемые стратегии
1.
Ф. Котлер, П. Дойль
Конкурентная позиция
компании на рынке
Лидер рынка, претендент на
лидерство, последователь,
обитатель ниши
2.
М. Трейси, Ф.
Вирсема
Форма удовлетворения
потребительских
предпочтений
Функциональное
превосходство, тесная связь с
потребителем, лидирующая
позиция по товарам
3.
М. Портер
Создание
конкурентного
преимущества
Лидерство в издержках,
дифференциация продукции,
фокусирование
4.
Р. Майлс, Ч. Сноу
Позиция компании
относительно развития
товаров/рынков
«Разведчик», «защитник»,
«аналитик», «реакционер»
5.
Л.Г. Раменский,
Х.
Фризевинкел
ь
Специфика
производства
Силовая, нишевая,
приспособленческая,
пионерная
18
Указанные в табл. 3 стратегии представляют собой стратегии уровня
бизнес-единицы, которые реализуются компанией посредством
функциональных маркетинговых стратегий.
Для сравнительного анализа фирм и организаций, носящих на себе
отпечаток национальных культур, в бизнес-практике часто применяется
инструмент, основанный на классификации Г. Хофстеде и предложенный М.
Бондом. Для оценки степени выраженности ключевых параметров
национальной культуры было выделено пять критериев, оформленных в виде
семантических дифференциалов: индивидуализм, коллективизм, малая —
большая глубина властных полномочий при принятии управленческих
решений, мужественность — женственность культуры, малая — большая
степень избегания неопределенности в принятии решений, малая — большая
допустимость изменений в ценностях и идентичности [28, с.215].
Параметр «индивидуализм — коллективизм» характеризует степень
консолидации сотрудников, участвующих в производственном процессе;
«глубина властных полномочий» отражает степень влиятельности людей,
групп, организаций и социальных институтов, их готовность принять
неравномерность распределения власти в социуме;
«мужественность — женственность» — соотношение непреклонной
жесткой напористости и мягкости при преодолении сопротивления среды;
«избегание неопределенности» — принятие или непринятие
неопределенности в культуре; параметр «полюса конфуцианской динамики
ценностей» (или допустимость изменений в ценностях и идентичности)
отражает ценностную ориентацию на будущие изменения,
целеустремленность, настойчивость, трудолюбие, решительность
(положительный полюс) и ценности, сфокусированные на прошлом, такие как
неизменная преемственность, сложившиеся взаимоотношения, границы и
традиции (отрицательный полюс).
19
Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре
основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании
относительно конкурентов [42, с.120].
1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно
сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных
клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление
деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она
увеличивает рыночную долю и рентабельность.
2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно
распознаваемых конкурентных преимуществ и участники отрасли занимают
сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например,
яркие отличительные признаки продукта или услуг, постгарантийного
сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований,
форму и способы упаковки).
3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции
в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны
привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что
даст компании конкурентное преимущество.
4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает
создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие
в не занятых конкурентами областях экономической деятельности.
Суть модели Омае 3С — управление корпоративными целями за счет
обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка)
трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег
должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха:
корпорации, клиенте и конкурентах [26, с.14].
Далее рассмотрим стратегию управления персоналом, с поддержкой
которой решаются вопросы повышения привлекательности труда, мотивации,
аттестации персонала, поддержания численности занятых рабочих мест [57,
с.261-262].
20
При формировании стратегии управления персоналом на предприятии
рекомендуется учесть общую стратегию развития предприятия, учитывая при
этом [20, с.101]:
1) Определение целей управления персоналом,
2) Создание идеологии и принципов кадровой работы,
3) Определение критериев для соблюдения баланса между
экономической и общественной эффективностью применения трудовых
ресурсов на предприятии.
При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации
издержек на персонал на предприятии рекомендуется проводить следующие
меры [5, с.341-344]:
- планирование издержек на персонал;
- разработка и введение системы заработной платы на предприятии;
- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий
служащих, занятых на предприятии.
Таким образом, в общем виде структура стратегического плана может
быть представлена следующим образом [14, с.106]:
1) Анализ внешней среды и направлений развития компании на
рынке
2) Стратегические цели компании: задача, основные стратегические
цели развития и финансовые задачи.
3) Общая стратегия, в соответствии с предложенными
классификациями авторов.
4) План действий по созданию и усилению конкурентных преимуществ.
5) Многофункциональные и поддерживающие стратегии:
производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадровая стратегия и другие.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Тем
не менее, стратегическое планирование позволяет создать ряд
принципиальных мероприятий для развития организации. Стратегическое
планирование проводится в том числе с целью определить проблемы, с