21
которыми может встретиться компания в дальнейшем, а также на основе
анализа выявленных проблем определить пути их решения и показатели
развития компании на плановый период.
Стратегический план придает предприятию отчетливость, особенность
и структурность, благодаря которым, основываясь на кадровой политике,
предприятие привлекает специалистов определенных типов, при этом
дифференцируя их от сотрудников, не подходящих для стратегического
развития предприятия. Общий стратегический план стоит рассматривать как
программу, которая ориентирует деятельность компании на протяжении
длительного времени, основываясь на том, что конкурентная постоянно
меняющаяся внешняя среда требует постоянных корректив и изменений в
разработанной стратегии развития компании.
Стратегическое планирование создает базу для принятия
управленческих решений. Постановка целей компании способствует более
точному определению путей их достижения, планированию определенных
мероприятий и изменений. Принимая аргументированные и
систематизированные плановые решения, управление снижает риск принятия
неверного решения из–за ложной либо недостоверной информации о
компании в различных ситуации. Планирование позволяет сохранить
целостность общей цели внутри организации [25, с.63]. Стратегическое
планирование позволяет создать длительные планы развития для всех сфер
финансово – хозяйственной деятельности компании: трудовых ресурсов,
технического оснащения, введение новых технологий, продвижение продукта
на рынке, повышение конкурентных преимуществ и свойств собственного
продукта, введение новых технологий, использование инноваций, в том числе
в новых подходах в управлении.
1.3 Этапы стратегического планирования
22
Создание стратегии в общем представляет собой процесс разработки
целей развития и функционирования компании на установленный период
времени, а также методов использования средств и ресурсов для достижения
установленной цели [61].
Выбор стратегии зависит от большого количества критерий: форм
конкурентоспособной борьбы и степени её жесткости, темпов инфляции,
экономической политики правительства, положения государственной
экономики на мировом рынке и других внешних причин, а также от
внутренних причин, связанных с особенностями самой компании, то есть её
производственными и финансовыми ресурсами [25, с.215].
На основании изученных подходов отечественных и зарубежных
исследователей к структуре стратегического планирования, а также на основе
стратегического маркетингового плана, представленного в работе Ж.-Ж.
Ламбена, рассматривающего один из подходов к разработке формального
стратегического плана, предложен поэтапный стратегический план
предприятия. Роль стратегического планирования, заключается в определении
будущего, каким оно видится компании, и в поиске эффективных путей
достижение данной цели в условиях конкурентной борьбы [36, с.484].
Рисунок 1 - Этапы стратегического планирования предприятия
(рисунок составлен автором) [27,32,33,51]
23
При подготовке к созданию стратегии необходимо заранее определять те
события, которые могут произойти не так, как запланировано, и препятствовать
движению к цели. При выборе стратегии имеется необходимость рассмотрения
как действий этой стратегии на окружающую среду, так и воздействий на
фирму со стороны внешней окружающей среды. Основными факторами здесь
будут: технологические, экономические, политические, демографические, а
также природная и правовая среда [2].
Одним из ключевых элементов стратегического плана является заявление
(изложение) о миссии, то есть публичной цели деятельности компании. Оно
должно отражать долгосрочное видение того, какой компания хочет быть и
кого она хочет обслуживать. Важно отметить, что понимание своей роли в
системе бизнеса позволяет фирме выделиться среди конкурентов и обеспечить
себе больший приток покупателей. При определении миссии необходимо
учитывать: историю компании, определение бизнеса (с акцентом не на цену
товара, а на его полезность [62]), корпоративные цели и ограничения, основные
стратегические варианты (со ссылкой на одну из трех стратегий
позиционирования, исследованных М. Портером [63]), существующие
предпочтения владельцев, особенности рыночной среды, а также имеющиеся
ресурсы компании [17]. Основные свойства, которыми должна обладать миссия
компании – это максимальная адаптация к рынку, концентрация внимания на
ограниченном количестве целей, реалистичность, определение основных
направлений развития и приоритетов компании, учет мнения и желаний лиц,
определяющих судьбу компании, а также определение основных полей
конкуренции. Миссия компания разрабатывается однажды и определяет
направление развитие компании на все время ее существования, однако на
разных уровнях развития компании миссия преобразуется в те или иные
стратегические цели.
Следующим этапом, лежащем в основе стратегического плана, является
внешний аудит. Внешняя среда сложна и изменчива, поэтому фирма должна
вести постоянное наблюдение за ней, чтобы не упускать предоставляемых
24
возможностей и своевременно выявлять угрозы. Еще одна важная задача
стратегического процесса — определение сильных и слабых сторон фирмы.
Целью в данном случае является оценка ресурсов компании и выявление
устойчивого конкурентного преимущества, на котором будет базироваться
стратегия развития [37].
Анализ внутренней среды включает в себя анализ сильных и слабых
сторон предприятия, а также оценку его потенциала, на который оно может
рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Целью оценки и анализа внутренней среды предприятия является выявление
сильных сторон его деятельности для получения шанса воспользоваться
внешними возможностями, что, в свою очередь, требует обладания
определенным внутренним потенциалом. Одновременно надо знать и слабые
места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность [58, с.192].
Для анализа внутренней среды компании используют портфельные
матрицы (БКГ, МакКинзи). Кроме того, для анализа внутренней среды
организации целесообразно применить такие инструменты как SNWи SWOT-
анализ. Цель SNW-анализа – выявить: сильные стороны, преимущества
организации для выбора перспектив развития с опорой на них; слабые стороны
в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей
при выборе перспектив развития и разработке стратегии; нейтральные
составляющие деятельности организации для поиска возможности их
«перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.
Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в
предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW-
анализа используются для определения направлений и тенденций изменения
элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов
влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования
характера воздействия факторов внутренней среды и возможных вследствие
этого изменений [8, с.98].
25
Главное предназначение внешнего анализа – выявить и понять угрозы и
возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а
также выявить стратегические альтернативы [15, с.25]. Внешний анализ и
оценка считаются неотъемлемой частью SWOT-анализа.
В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение
имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи
перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость
отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых
потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на
изменение ситуации [60, с.196].
Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, по теории М.
Портера, выявляется пятью силами или факторами конкурентоспособности [44,
с.97]:
1. Соперничеством среди идентичных фирм (оценка интенсивности
конкуренции, а также применяемых методов фирм-соперников).
2. Угрозой появления новых конкурентов, зависящей от барьеров рынка.
3. Конкуренцией со стороны продуктов, считающихся заменителями
(учитывается опасность со стороны товаров-заменителей).
4. Экономическими способностями и торговыми возможностями дилеров.
5. Экономическими способностями и торговыми возможностями
потребителей. Суть этого фактора в оценке желания покупателей и их
возможности диктовать свои условия.
В том случае, если модель пяти сил М. Портера изменить, то получим
программу определенных действий по исследованию микросреды фирмы,
которая состоит из четырех этапов [44, с.115]:
– анализа соперников;
– анализа потребителей;
– анализа поставщиков;
– анализа барьеров рынка.
Главное – это изучение конкурентов. С этой целью конкурентов разбивают
26
на стратегические группы. Фирмы, находящиеся в различных стратегических
группах, не конкурируют между собой [55, с.80].
Отмечается, что усиление конкуренции организаций-соперников
положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, так как
увеличивает общехозяйственные затраты на СМИ, совершенствование
продукции. На данном этапе как начинающему бизнесмену, так и
руководителю функционирующей фирмы следует проанализировать
возможности конкурентов, товары и их методы работы на рынке. Анализ
конкурентов используется с целью определения границ рынка. Осуществление
этого анализа связано непосредственно с обработкой большого объема
информации.
При анализе конкурентов важными факторами являются [43, с.273]:
– определение сильных и слабых сторон;
– прогноз стратегий развития, а также решений конкурентов;
– возможные реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
– определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
В идеале нужно проанализировать все эти факторы. При подобном анализе
выявляются границы среды с выделением из нее критических точек как самых
главных факторов, имеющих стратегическое значение. Основным моментом
следует считать привлечение к анализу персонала фирмы.
Выводом из проведенного отраслевого анализа для руководителя
является определение и дальнейший прогноз основных факторов успеха в
отрасли. Главные факторы успеха (ГФУ) – элементы, отвечающие за успех
организации. В ГФУ входят: свойства продуктов, стратегия, на основании
которых покупатели выбирают бренд либо подрядчика; ресурсы и вероятности,
обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе;
высокопрофессиональный навык, эффективность, принятые меры по
достижению конкурентного превосходства. Все компании в отрасли обязаны
уделять ГФУ самое первостепенное внимание: именно от них зависит
финансовое благополучие и конкурентоспособность компании [39].
27
Проведя анализ внешних и внутренних факторов, компании необходимо
выявить целевые рынки, на которых будут сосредоточены основные
маркетинговые действия. Целевым рынком считают определенную группу
потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой
она стремится удовлетворить. Важно определить тип целевого рынка, потому
что на нем компания может использовать свои ключевые конкурентные
преимущества. Выделяют как массовый рынок (то есть маркетинг
ориентируется на продажу товаров широкому спектру потребителей), так
сегмент рынка (то есть маркетинг ориентируется на продажу товаров
определенной группе потребителей), а также несколько сегментов при
ориентации на несколько групп потребителей с использованием различных
маркетинговых подходов.
Следующий этап, представленный Сулеймановым Р.Ф., направлен на
оценку общего интегрального риска отрасли ведения бизнеса предприятия [50,
с.73-76]. Производится расчет интегральных факторов «привлекательность
рынка», «конкурентоспособность компании», «общий интегральный риск
рынка». Каждому фактору присваивается обобщающий индекс для
единообразия понимания.
В результате проведенного анализа руководство фирмы получает
необходимые данные, позволяющие принимать решения, от которых зависит
достижение той или иной цели, то есть кратко- средне- и долгосрочных
результатов деятельности, которых фирме необходимо достигнуть. Наличие
четко сформулированных целей способствует выработке эффективной
стратегии, реализующейся в конкретных действиях [23]. На разных этапах
компания может иметь различные цели, например, получение прибыли,
увеличение объема продаж, удовлетворение общественного мнения или
формирование собственного имиджа. Кроме того, компания может выбрать как
одну ключевую, так и несколько целей. При этом, цель должна быть выстроена
в соответствии с методом SMART, то есть быть ясной, измеримой и
достижимой [34, с.101].
28
Разработка непосредственной стратегии предприятия компании является
ключевым этапом и представляет собой комплекс базовых решений,
основанных на оценке рыночной ситуации, собственных возможностей и
других факторов, и сил окружающей среды предприятия, направленных на
достижение основной цели фирмы. Определение приоритетных направлений
развития компании с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка является основной целью разработки стратегии, направленной на
использование возможностей компании и предотвращение ошибок,
приводящих к снижению эффективности деятельности [54, с.233]. Этап
разработки стратегии предполагает разработку мер и мероприятий, а также
методов достижения целей обеспечивая необходимую основу для принятия
долгосрочных решений.
Заключительный этап разработки маркетинговой стратегии сводится к
определению механизма контроля, позволяющего проводить аудит компании, а
также вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.
Основным инструментом стратегического контроля является аудит компании
[53, с.241].
Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление
двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль
дифференцированы. Текущий контроль используется для управления
внедрением операционных программ и бюджетов. Контроль выполнения
стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их
финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии,
переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.
В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать
оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До
тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию
проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует
рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта [9].
29
Таким образом, в первой главе выпускной квалификационной работы
рассмотрены теоретические основы разработки системы стратегического
развития и повышения конкурентоспособности предприятия, даны определения
понятиям и определено назначение стратегии предприятия, рассмотрены
основные виды стратегического планирования и конкурентных стратегий,
сформированы этапы стратегического планирования предприятия. Во второй
главе выпускной квалификационной работы рассмотрим организационно-
экономическую характеристику компании ООО ТД «Продсервис» для
дальнейшей разработки системы стратегического развития и повышения
конкурентных преимуществ компании.
30
Глава 2. Общая характеристика предприятия ООО ТД
«Продсервис»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ТД
«Продсервис»
Компания Торговый дом «Продсервис» начала свою деятельность в 1997
году с продажи хлебопекарных дрожжей. За время своего существования
компания добилась лидерства среди российских поставщиков сырья и
ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности, заработала
ряд престижных наград на различных специализированных выставках.
Стратегия предприятия – предвидеть и удовлетворять потребность
производителей хлебопекарной и кондитерской промышленности в сырье,
ингредиентах и инновациях. Обеспечить покупателя именно тем продуктом, в
котором он нуждается. ООО ТД «Продсервис» входит в «Союз предприятий
мукомольной и хлебопекарной промышленности Свердловской области».
ООО ТД «Продсервис» является дистрибьютором крупнейших
отечественных и зарубежных предприятий, выпускающих товары для
кондитерской и хлебопекарной промышленности. Собственные вместительные,
сертифицированные складские помещения предприятия обеспечивают
надежное хранение продуктов в разных температурных режимах.
Расположение складских помещений и офиса в одном месте, позволяет быстро
обслуживать покупателей и экономить их время.
Компания имеет большой парк собственных автомобилей, что позволяет
осуществлять еженедельную поставку в города Урало-Сибирского региона и
ежедневную доставку товара до покупателей в черте города Екатеринбурга.
Организационная структура предприятия изображена на рисунке 2.