13
компетенциях, возникших, например, в результате отсутствия работы по
специальности долгое время и т. п.;
Рис. 1.1 – Процесс обучения персонала
Приемлемые стандарты
выполнения работы
(качество, количество,
срок)
Фактическое исполнение
работы (качество,
количество, соблюдение
сроков)
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
РАЗРЫВ
Определение потребности в обучении
персонала на уровне работы
Сложность выполняемой
работы (требования к
уровню накопления
человеческого капитала)
Фактический уровень
накопления сотрудником
человеческого капитала
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
РАЗРЫВ
Определение потребности в обучении персонала
на уровне конкретного сотрудника
Потребность
подразделения в
профессиональной -
квалификационной
структуре,
обеспечивающей
реализацию целей
организации
Фактическая оценка
потенциала сотрудников
подразделения
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
РАЗРЫВ
Определение потребности в обучении персонала
на уровне подразделения организации
Потребность в потенциале
персонала, обусловленная
стратегией развития
организации
Фактическая оценка
потенциала персонала
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
РАЗРЫВ
14
− расширенное обучение - переквалификация. Цель – приобретение
дополнительных качественных знаний, умений и навыков;
− адаптивное непрерывное образование: предназначено как
инструмент для адаптации к изменяющимся обстоятельствам на конкретной
должности. Например, приобретение навыков работы на компьютере и т. п.
Эти три вида непрерывного обучения часто используются в сочетании
друг с другом.
Традиционно выделяются две основные формы обучения персонала:
обучение с использованием внутренних ресурсов организации (без отрыва от
производства) и обучение с использованием внешних ресурсов – в
специализированных учебных заведениях, центрах подготовки кадров и т.д. (с
отрывом от производства) [14].
Все методы профессионального обучения представлены на рисунке 1.2,
их можно подразделить на методы обучения:
− на рабочем месте (инструктаж, ротация, дублирование);
− вне рабочего места (лекции, ситуационный анализ, деловые игры,
формальное обучение в университете, с получение второго высшего или
дополнительного образования в институте повышения квалификации,
самостоятельное обучение).
Основными методами обучения персонала без отрыва от производства
являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Суть метода ротации заключается в том, что сотрудника отправляют на
определенный срок в другое подразделение компании для приобретения
новых рабочих навыков. Данный метод обучения персонала позволяет
сотруднику приобрести новый опыт работы, дает возможность личного
развития, повышает адаптивность сотрудника к изменениям и тем самым
удовлетворяет потребность в самореализации. Для компании такой подход к
обучению персонала полезен с точки зрения улучшения командной работы, он
15
повышает мотивацию персонала и в итоге компания получает более
мотивированного и разносторонне обученного сотрудника.
Рис. 1.2 – Методы профессионального обучения и измеряемые показатели
эффекта от него
Ученичество и наставничество представляют собой эффективный метод
передачи от опытного и компетентного сотрудника знаний и навыков
сотруднику менее опытному и компетентному, происходящее в процессе их
общения [5].
Метод наставничества наиболее широко распространен там, где
исключительную роль в подготовке специалистов играет практический опыт:
Методы профессионального обучения и
измеряемые показатели эффекта от него
Методы обучения на рабочем месте
Методы обучения вне рабочего места и
вне организации
Лекции (актуальные проблемы)
Ситуационный анализ
Деловые игры (имитационные
методы ролевого обучения)
Обучение в университете, ИПК,
бизнес-школа и др.
Самостоятельное обучение
(дистанционное обучение, ПЭВМ,
информационные и
мультимедиатехнологии)
Эффект – формирование
принципиально новых
поведенческих и профессиональных
компетенций, максимум персонала
и объем материала, контроль,
обучение методам принятия
решений, многоуровневость
подготовки менеджеров
Инструктаж (разъяснение
демонстрации рабочих приемов)
Ротация (перемещение) кадров
Дублирование (тренер - дублер)
Эффект – дешевизна методов, их
гибкость в условиях
неопределенности и
глобализации, личная
ответственность за итоги,
индивидуализация подготовки
Непосредственно измеряемые
показатели – реакция индивида,
степень усвоения знаний, навыков,
изменение поведения, приемов,
результат (эффект) обучения,
формирование конкретного типа
мышления (тесты, наблюдения)
16
например, в сфере услуг, в медицине, в управлении. Как правило, ученичество
заключается в возможности получать советы более опытного человека,
постоянно следящего за их профессиональным развитием. Данный метод
требует значительных затрат времени, а также высокого уровня взаимного
доверия, особой подготовки и склада характера наставника, которым
практически невозможно стать по указанию сверху. При достаточном запасе
теоретических знаний вариант подготовки и повышения квалификации на
рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку
позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует
меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение
требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по
социальному положению и личным качествам. Такая форма подготовки и
повышения квалификации часто бывает слишком специальной для развития
потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих
и профессиональных компетенций, поскольку не дает возможности
абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки
традиционного поведения.
Вторая форма обучения персонала – вне рабочего места – также имеет
определенные достоинства и недостатки. Модель обучения вне рабочего места
позволяет: пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня,
способных оказать качественные услуги; решать актуальные проблемы
обучения персонала. Вместе с тем она имеет свои ограничения: при
использовании только внешних ресурсов обучения персонала у организации
не удерживаются накопленные корпоративные компетенции; растет
неспособность организации к самостоятельному обучающему действию;
транзакционные издержки.
Основными видами обучения персонала вне рабочего места являются:
лекции, семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги,
самообучение [5].
17
В передовых компаниях России успешно функционируют корпоративные
учебные центры (университеты). В таких центрах разрабатываются
программы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала
как на рабочем месте, так и вне рабочего места. Задачами таких центров также
являются сбор и систематизация корпоративных знаний, разработка и
развитие методик обучения, координация внутренних и внешних ресурсов.
Существует еще одна классификация обучения сотрудников. Это
обучение за счет предприятия и обучение, которое проводится самими
работниками. Работодатель может влиять на эту процедуру различными
способами, например, консультировать по конкретным видам деятельности,
помогать с экзаменами, полностью или частично спонсировать обучение [21,
с. 77]. Работники самостоятельно заключают договоры с различными
учреждениями обучения персонала и организуют выполнение программы в
соответствии со своим профессиональным развитием (обучение на заочных и
вечерних отделениях вузов, самообразование и т.д.) [11, с. 118].
Обучение самостоятельное часто принимает форму чтения
методической литературы, участие в семинарах, конференциях, посещение
выставок и ярмарок, посещение курсов и семинаров, участия в
профессиональных экскурсиях и т. п.
Размах деятельности по обучению персонала определяется
возможностью предприятий эффективно реагировать на изменяющиеся
обстоятельства. Взращивание профессионалов высокого уровня является
серьезной проблемой для многих организаций. Обучение и переподготовка
кадров необходимо для вновь созданных рабочих мест, обучения новых
сотрудников, пришедших сразу после обучения в ВУЗах и колледжах, для
развития и продвижение работников. Отсутствие возможности продвижения
по службе часто приводит к снижению рабочей инициативы и низким
показателям работы компании. Профессиональное развитие напрямую
связано с задачей планирования кадрового запаса и карьерного роста.
18
Производственная потребность в мероприятиях по переподготовке
кадров рассчитывается двумя способами:
− Путем сравнения плановой потребности для определенной группы
работников с фактическими данными и устранением недостатков с помощью
мероприятий по обучению персонала;
− В связи с выявлением необходимости подготовки кадров для
отдельных лиц. Это вытекает из концепции подготовки квалифицированных
работников, когда работников необходимо мотивировать наилучшим образом,
и они выражают желание повысить собственную квалификацию, что
признается предприятием.
В первом случае предприятие берет на себя общую ответственность за
обучение персонала, во втором случае общая ответственность лежит как на
предприятии, так и на работнике.
Проблемно-ориентированные мероприятия по развитию компетенций
проводятся в связи с трудностями на производстве, например, в связи с
увеличением количества брака или внедрением новых методов производства.
Программы подготовки кадров предназначены как для руководителей,
так и для рабочих и служащих без ограничений. Однако, есть особые различия
в программах подготовки кадров для руководителей организации,
специалистов, рабочих, молодых сотрудников и т. п. Поэтому, они
различаются в зависимости от целевой группы и конкретной образовательной
деятельности.
Существует несколько видов и этапов переподготовки кадров всех
уровней:
− руководителей организации и ее дочерних предприятий,
резервистов для назначения на руководящие должности в компании и ее
дочерних предприятиях;
− разнопрофильных специалистов: профильных специалистов,
менеджеров среднего и начального звена, молодых специалистов.
− рабочих и служащих [13, с.57].
19
Для прохождения обучения персонала различные авторы предлагают
сначала провести классификацию работников компании. Так, например О.С.
Шафранова систематизирует всех работников по четырем группам:
− высококвалифицированные работники;
− квалифицированные работники;
− низкоквалифицированные работники;
− неквалифицированные работники [32, с. 21].
Предложенные классификация работников по уровню квалификации на
основе продолжительности обучения существенно отличается друг от друга.
Однако, развитие навыков как рабочих, так и менеджеров необходимо для
развития организации.
Анализ видов обучения персонала показывает, что:
− предпочтение фирмы отдают явным процессам повышения
квалификации, проводимым внутрифирменным способом, типовым методам
профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается созданию
информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию
процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном
и вертикальном перемещениях кадров;
− часто организации ожидают от сотрудников выполнения
большого объема работ за малые сроки;
− широко распространено ошибочное мнение, что обучение и
развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работ, не
соответствующих их темпераменту или склонностям.
Таким образом, в условиях рыночной экономики основные формы
обучения, повышения квалификации, переподготовки и подготовки кадров
крайне разнообразны.
20
1.3 Управление переподготовкой кадров организации
При управлении процессом обучения сотрудников организации,
подготовкой и переподготовкой кадров должны учитываться следующие
принципы:
− уточнение целей обучения и переподготовки кадров с учетом
целей развития организации;
− мотивация обучения и развития навыков должна быть ясной,
понятной и приемлемой для сотрудников;
− актуальность содержания переподготовки кадров, независимая
оценка, самостоятельное суждение и критическое отношение к содержанию
обучения и мнениям других людей, иногда самого обучающего;
− связь содержания переподготовки кадров с практикой работы и
имеющимися знаниями (предпочтительно знаниями, необходимыми в
краткосрочной перспективе)
− концентрация на приобретении знаний о конкретной практике
работы, а не на общих принципах, из которых можно вывести конкретные
действия;
− максимальная интеллектуальная вовлеченность людей в процесс
обучения;
− неформальная атмосфера на учебных занятиях;
− интеграция практических знаний в процесс обучения и развития;
− разнообразие используемых методов обучения и развития.
Цели обучения и переподготовки со стороны руководителей
организации отличаются от целей обучения и переподготовки со стороны ее
сотрудников.
Цели обучения и переподготовки кадров со стороны организации
заключаются в следующем:
− повышение производительности труда;
− формирование и развитие человеческих ресурсов;
21
− повышение стоимости (ценности) человеческих ресурсов;
− внедрение инноваций.
С точки зрения работников, целями подготовки, переподготовки и
повышения квалификации являются:
− обучение и профессиональное развитие;
− поддержание и повышение профессиональной квалификации (чем
выше профессиональная квалификация, тем выше спрос на работника в
организации и на рынке);
− развитие компетенций, приобретение навыков и умений,
расширение кругозора;
− формирование социальной среды (создание благоприятных
условий в профессиональной и личной жизни).
Обучение и переподготовка кадров должны быть увязаны со стратегией
организации и потребностями ее работников. Важно:
1) Держать фокус на обучении на рабочем месте и развитии
сотрудников для формирования практических навыков.
2) Учитывать мнение сотрудников организации при выборе методов
обучения и переподготовки.
3) Учитывать, что возможности приобретения новых и
совершенствования имеющихся навыков помогают сотрудникам
подготовиться к изменениям на рынке труда, а организации - к динамике
внешней среды
4) Иметь ввиду, что руководители, как тренеры, отвечают за
распространение передового опыта в своих подразделениях и организациях.
5) Знать, что руководители среднего звена несут основную
ответственность за обучение и развитие навыков своих сотрудников.
Рассмотрим этапы управления обучением и переподготовкой кадров.
1-ый этап – определение потребностей в обучении и развитии
компетенций. Потребности в обучении формируются на основе потребностей
организации в развитии человеческих ресурсов и потребностей сотрудников
22
организации в выполнении своих текущих должностных обязанностей.
Потребности, связанные с вопросами результативности, определяются на
основе запросов и опросов самих сотрудников и их руководителей,
результатов деятельности организации и анализа результатов работы
сотрудников.
Определение потребностей в обучении и переподготовке отдельных
сотрудников требует совместных усилий службы персонала, самих
сотрудников и их руководителей. Их осведомленность в соответствующих
вопросах определяется их положением в организации и ролью в процессе
профессионального развития (рис. 1.3).
Рис.1.3 - Определение потребностей в переподготовке кадров
Источниками информации о потребностях являются стратегический
план развития организации и личный план развития сотрудника, который
составляется по итогам кадровой проверки.
2-ой этап - разработка бюджета на обучение и развитие. Бюджет
обучения и развития – это процесс определения допустимого уровня затрат на
обучение. Это предполагает оценку имеющихся ресурсов и определение
приоритетов их распределения.
На размер бюджета на обучение и переподготовку кадров влияют
следующие факторы:
1) Финансовое положение организации.
Потребности профессионального
развития
Отдел кадров
Стратегия развития
персонала
организации
Сотрудник
Оценка собственного
потенциала
Интересы развития
Руководитель
Потребность
подразделения
Оценка потенциала
сотрудника