13
кадров проводится, когда основная профессия работника считается частично
или полностью устаревшей и более невостребованной¬.
Автор определяет набор ключевых целей подготовки, переподготовки и
повышения квалификации кадров, содержание которых отразим на рис. 1.5.
Рис. 1.6. Цели подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров в организации [24, c. 26]
Исходя из представленных на рис. 1.5 целей и раскрытия их содержания,
можно утверждать, что основной целью процесса подготовки, переподготовки
и повышения квалификации кадров в организации является обеспечение
устойчивого наращивания эффективности работы организации в контексте
задействования такого фактора, как качества работы персонала и
задействования ее кадрового потенциала.
Кроме того, можно выделить пять основных элементов системы
формирования профессиональных компетенций, подготовки, переподготовки
и повышения квалификации кадров – рис. 1.7.
Повышение производительности труда - уровень производительности труда
напрямую определяется уровнем квалификациии и компетенций трудовых
ресурсов
Понижение текучести кадров - внедрение эффективной системы подготовки
и переподготовки увеличивает мотивацию работников на долгосрочное
сотрудничество, вследствие чего снижается уровень текучести, а
организация сохраняет ценные для нее кадры
Формирование и развитие кадрового и человеческого потенциала -
посредством подготовки и переподготовкик обеспечивается непрерывное
развитие качества и уровня человеческого потенциала организации
Внедрение нововведений - выступая одни из ключевых источников развития
современных организации, инновации во многом зависят от восприимчивости
работников к новым знаниям и от эффективности задействования системмы
обучения и переподготовки
14
Рис. 1.7. Элементы системы подготовки, переподготовки и повышения
квалификации кадров в организации [15, c. 304]
Таким образом, в современных экономических условиях одним из
факторов развития организации является система непрерывного образования,
которая в контексте реализации системы обучения и переподготовки кадров в
организации представляет собой последовательное прохождение каждым
работником организации определенного набора ступеней образования,
обеспечивающее непрерывное получение и усвоение новых знаний, умений и
навыков. Организация стремится создать условия для ее развития и
эффективного задействования в хозяйственной деятельности именно
посредством инструментария подготовки, переподготовки и повышения
квалификации кадров. Именно эффективное развитие данных инструментов в
современной организации выступает залогом и фактором, обеспечивающим
организационное развитие, удержание и/или повышение
конкурентоспособности организации, а также формирование кадрового
потенциала в организации, соответствующего требованиям современной
экономики знаний.
1. Специалисты, проектирующие, эксплуатирующие и модифицирующие систему
2. Методологии, приемы и инструменты, составляющие инструментарий
системы (и во многом определяющие ее качество)
3. Применимые процедуры, правила и другие элементы организационной
культуры, связанные с системой управления персоналом
4. Финансы (бюджет) системы - это элемент важности, который до сих пор часто
недооценивается
5. Информационно-технологическая поддержка системы управления персоналом
15
1.2. Методические аспекты организации и оценки переподготовки кадров
организации
Построение эффективной системы переподготовки кадров
осуществляется в организация в рамках формирования общей системы
обучения, переподготовки и повышения квалификации, функционирующей
как единой целое.
На основе исследований Л.А. Мыльниковой [32] и Г.В. Наумовой [33]
можно отметить, что процесс выбора конкретных методов обучения
(профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации)
кадров определяется целым рядом факторов, ключевые из которых отразим на
рис. 1.8.
Рис. 1.8. Факторы, определяющие содержание формируемой в организации
системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров
Представленные на рис. 1.8 факторы являются факторами первого
порядка, определяющими основу системы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации кадров в организации. Именно от состояния данных
факторов зависит более расширенный и конкретизированный набор методов и
инструментов обеспечения и реализации переподготовки работников.
Опираясь в том числе на данные факторы, С. В. Келейникова и
К. Э. Осипова в своих исследованиях отмечают, что совокупность форм и
методов обучения и переподготовки персонала в организации можно
разделить на пять групп – рис. 1.9.
Цели обучения
Имеющиеся ресурсы организации
Уровень профессионализма сотрудников и преподавателей
16
Рис. 1.9. Факторы, определяющие содержание формируемой в организации
системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров [26,
с. 19]
Представляет также интерес подход А. А. Климовой и О. С. Резниковой,
классифицирующих всю совокупность форм обучения (профессиональной
подготовки, переподготовки и повышения квалификации) на три группы:
– модульные системы;
– дистанционные формы обучения;
– мультимедийные формы обучения [27, с. 227].
Модульное обучение предполагает создание обучающей программы,
которая состоит из отдельных самостоятельных тематических модулей, что
позволяет новому слушателю включиться в обучение на любом этапе. Данная
особенность модульного обучения имеет множество достоинств:
– обучающийся может сам выбирать темы, которые для него
представляют интерес;
– сокращение числа модулей, которые изучает сотрудник, удешевляет
программу обучения [29, c. 71].
Однако, данная форма имеет и ряд недостатков: не всегда обучающийся
может правильно выбрать модули, что может привести недопониманию
Эмпирическое обучение (опытное обучение): обучение путем выполнения
самостоятельных заданий, которые усложняются по мере изучения материала
Демонстрация: осуществление практических заданий непосредственно под
руководством преподавателя (наставника)
Обучение с помощью компьютера: использование Интернет-обучения
Обучение действием: участие в проектных работах, групповых заданиях и т.п.
Программируемое обучение: в качестве преподавателя выступает программа,
содержащая теоретический материал, задания, а также систему оценки знаний
17
материала или невозможности целостного понимания проблемы.
Дистанционное обучение направлено на использование современных
инфокоммуникационных технологий, которые позволяют обучаться на
расстоянии без личного контакта с преподавателем. Данный вид обучения
весьма распространен, так как позволяет обучаться в любое удобное для
слушателя время, возвращаться повторно к изучению.
Однако, задействование самостоятельного обучения требует
определенной подготовки: теоретические знание (базовая подготовка), умение
пользоваться современными инфокоммуникационными технологиями,
способность обучаемого к самоорганизации и т.д.
Мультимедийное обучение предполагает обучение на компьютере, что
позволяет воспроизводить материал в нужное время в определенном порядке
[27, с. 228].
Методика оценки эффективности обучения, включая процессы
переподготовки, и развития персонала предполагает в современной практике
менеджмента задействование различных способов и методов.
К наиболее известным методикам относятся традиционные модели
оценки результатов развития человеческих ресурсов, которые
предусматривают наличие некоторых уровней, на которых производится
оценивание. Речь идет о модели, предложенной Бакли и Кейплом и
основанной на исследованиях Уайтлоу и Киркпатрика.
Значимый вклад в оценку результативности учебных программ внес
Дональд Киркпатрик, модель оценки обучения которого одержит четыре
уровня измерений:
– реакция – оценка «smilesheet¬, когда данные собираются в конце курса
обучения;
– знания, накопленные в ходе обучения. Данная оценка может быть дана
непосредственно во время обучения или по окончании курса в форме тестов
или поведенческих симуляций;
– поведение, оценивается, в какой мере поведение и навыки,
18
приобретенные в процессе обучения, применяются (в форме изменившихся
привычек) в работе;
– результаты. Данная оценка – долговременная, фокусируется на
организационных улучшениях, которые могут быть напрямую связаны с
обучением [29, c. 71].
Дж. Филипс добавил в систему 5-й уровень с названием «возврат на
инвестиции (ROI)¬, который подразумевает, что человек, производящий
оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы
компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании.
Также представляет интерес модель оценки системы переподготовки и
повышения квалификации кадров на основе такого параметра, как
производительность труда работника. Применение такой методики
направлено на оценку эффективности обучения рабочего на базе определения
увеличения норм выработки и фактического роста производительности труда
работников. Однако, не каждая организация имеет возможность проведения
такого анализа в силу трудоемкости этого процесса, а также в силу
невозможности оценки производительности труда отдельных групп и
категорий работников в современных организациях, где часть труда только
косвенно связана с получением конечного продукта, измеряемого в рамках
показателя производительности труда [21, c. 219].
Тем не менее, если обобщить существующие подходы к оценке
эффективности системы обучения и переподготовки кадров, то в качестве
критериев оценки как правило используются две укрупненные группы
показателей:
– реально достигнутые результаты и показатели отдачи от обучения
(обеспеченный уровень экономии, степень (уровень) повышения и улучшения
производственных показателей, показатель увеличения производительности
труда, показатель прироста прибыли, приходящейся на одного работника, и
др.);
– характер и качественная оценка поведенческих изменений и
19
отношения обученного работника к работе, включая показатели мотивации.
Следовательно, можно обобщенно сформировать следующий набор
критериев эффективности системы переподготовки и повышения
квалификации кадров, отраженный на рис. 1.10.
Рис. 1.10. Система критериев эффективности системы переподготовки и
повышения квалификации кадров
Оценка обучения и развития персонала может производиться поэтапно
и в течение длительного времени. Для руководства организации важно, чтобы
инвестиции, направленные на процесс обучения, были рентабельны, причем
эффект обучения должен сказаться на организационном климате и
производительности труда в кратчайшие сроки.
В большинстве случаев оценка проводится во время обучения, сразу
после него, и по истечению некоторого времени после завершения программы
обучения.
Таким образом, задействованная система переподготовки кадров в
организации, являясь подсистемой обучения персонала, обеспечивающей его
устойчивое развитие и развитие организации в целом, предполагает наличие
широкого набора форм, методов и инструментов ее реализации.
Эффективность реализации такой системы, ее форм и методов реализации
Повышение норм выработки (рабочие) и производительности труда
Уменьшение времени на выполнение работ
Экономия материальных и прочих затрат
Увеличение выпуска продукции
Улучшение качества продукции
Рост прибыли организации
Ликвидация (уменьшение) дефицита рабочих высокой квалификации
20
предусматривает в качестве критериев оценки две укрупненные группы
показателей, содержание и состав которых определяются спецификой
функционирования конкретной организации: реально достигнутые результаты
и показатели отдачи от обучения, а также характер и качественная оценка
поведенческих изменений и отношения обученного работника к работе,
включая показатели мотивации. Причем в современных условиях постоянного
развития в том числе образовательных систем обучение в целом и
переподготовка кадров постоянно совершенствуется, адаптируется под
изменяющиеся условия функционирования организаций.
1.3. Современные особенности и тенденции развития переподготовки кадров
в организации
Современный мир быстро меняется, и профессионалам необходимо
постоянно адаптироваться к новым требованиям и тенденциям. В связи с этим,
система дополнительного развития и воспитания новоиспеченных и опытных
дипломантов также претерпевает изменения, чтобы соответствовать текущим
потребностям рынка труда (рис. 1.11).
Рис. 1.11. Тренды программ по переподготовке кадров [7, c. 526]
21
Одним из самых значимых трендов в сфере переквалификации является
рост цифровых компетенций. С развитием информационных технологий все
больше предприятий сталкивается с необходимостью использования
цифровых инструментов и платформ для организации своих операций. В связи
с этим специалисты вынуждены осваивать новые программы и сервисы,
обучаться работе с данными и анализу информации. В ответ на эту
потребность система «профперевоспитания и совершенствования¬
предоставляет возможность прохождения соответствующих курсов и
программ.
Другим существенным трендом является смещение от формального
образования в пользу онлайн-курсов и дистанционного обучения. Такой
подход позволяет специалистам изучать необходимые навыки и знания в
удобное для них время, не прерывая при этом работу или личную жизнь. Более
того, онлайн-курсы обычно более доступны с точки зрения стоимости, что
делает их привлекательным выбором для многих профессионалов.
Еще одним интересным трендом является индивидуализация
образования. Вместо стандартных курсов все больше людей предпочитает
индивидуальный подход к обучению, учитывающий их потребности и
особенности. Система переподготовки реагирует на это, предоставляя
возможность консультаций у экспертов и разработки персонализированных
программ обучения [32, c. 159].
Изучение методов подготовки, переподготовки и повышения
квалификации персонала организации, по мнению авторов, требует изучения
зарубежного опыта обучения сотрудников.
Интересен опыт обучения персонала в Европе, где принято повышать
квалификацию или обучать сотрудников в специализированных центрах. Так,
в Германии существуют межзаводские центы, во Франции - отраслевые
центры. Программы обучения разрабатываются в соответствии с запросами
организации.
Самые распространенные методы переподготовки и повышения
22
квалификации персонала в европейских организациях:
– budding – один из видов наставничества, при котором сотрудник
воспринимается как равноправный партнер, что способствует сплочению
коллектива, формированию командного духа;
– shadowing – метод, который нацелен на потенциальных работников
(студенты старших курсов профильных образовательных организаций),
которые закрепляются за наставником с целью ознакомления с будущей
работой [25, с. 199].
Данные методы имеют множество достоинств:
– малозатратны;
– представленные методы просты в использовании и не требуют
дополнительного обучения наставников;
– данные методы весьма результативны и позволяют сформировать
необходимые профессиональные качества (компетенции).
Наиболее популярным методом подготовки, переподготовки и
повышения квалификации персонала в США являются кейсы. Основное
назначение кейсов – найти правильное решение в смоделированной
проблемной ситуации. Также популярен в американских компаниях метод
групповых решений, который направлен на формирование навыков
коллективного принятия решений.
Японская система обучения больше направлена на личностное развитие
сотрудников. Японские компании активно используют метод PDCA:
– P – планирование: составляется план обучения для конкретного
работника в соответствии с целями компании и описанием желаемого
результата;
– D – исполнение: реализация мероприятий в соответствии с планом
мероприятий в период времени, который установлен фирмой;
– С – проверка: промежуточный мониторинг выполнения плановых
мероприятий;
– A – результат: оценка промежуточного результата с намеченными