году эта категория составляла 30 человек, а отчетном, т.е. 2016 г. так же 30
человек.
Категория работников в возрасте 41- 45 лет уменьшилась по сравнению
с базисным годом, когда составляла 36 человек, на 1 человек в отчетном, что
в процентном соотношении ввиду малой базы дало уменьшение на 4%.
Следует отметить, что на любом предприятии работники должны быть
представлены разными возрастными группами, что положительно влияет на
эффективность работы предприятия, так как происходит и обмен новыми
знаниями, что свойственно молодому поколению, и обмен опытом, чем
богато старшее поколение.
Структура трудовых ресурсов ООО «БайтЭрг» по гендерному признаку
приведена в Таблице 6.
Таблица 6
Структура кадров ООО «БайтЭрг» по гендерному признаку
Согласно данным таблицы 3, среди работников предприятия
преобладают мужчины. Такие показатели связаны со спецификой
деятельности предприятия. С 2012 г. по 2014 г. произошло увеличение
женского персонала на 55,9%. Однако в целом мужчины чаще принимаются
на работу, так как значительная часть производства связана с традиционно
«мужскими» профессиями в нашей стране.
Теперь рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «БайтЭрг» по
стажу работы (табл. 7).
Основная доля работников (более 1/3) на предприятии трудятся на
протяжении 5 и более лет. В 2014 г. – 38%, в 2015 г. – 33%, в 2016 г. – 40%.
Такие показатели говорят о конкурентной заработной плате на предприятии
и хороших условиях труда. Доля работников в первой категории (менее 1
года) составляет в среднем 14%. В 2014 г. – 15%, в 2015 г. –17%, в 2016 г. –
11%. На основании численности по данной категории можно сделать вывод,
о том, что предприятие является привлекательным работодателем. И
несмотря на кризис ООО «БайтЭрг» развивается и увеличивает число
рабочих мест.
Таблица 7
Анализ структуры кадров ООО «БайтЭрг» по стажу работы
В интервале от 1 до 2 лет работает: в 2014 г., 41 человек (20%), в 2015
г. 43 человека (20%), в 2015 г. 42 человека (20%).
В интервале от 2 до 5 лет имели стаж: в 2014 г. – 54 человека (27%), в
2015 г. – 59 человек (28%), в 2016 г. – 58 человек (28%).
По расчётам, мы видим, что наибольшее отклонение наблюдается у
персонала, со стажем работы от 5 лет и более. Отклонение 7 человек,
вероятно вызвано переходом работников в новую категорию.
По предприятию в целом можно сделать вывод, о том, что условия
труда, предлагаемые в ООО «БайтЭрг», сотрудников устраивают.
Проанализировав количественное обеспечение трудовыми ресурсами
необходимо изучить и качественный состав работников предприятия. Для
этого рассмотрим общеобразовательный и профессионально–
квалификационный уровень состава работников (Таблица 8).
Если посмотреть на наличие в компании работников с высшим
образованием, то, согласно таблице 8, наибольшее количество работников
ООО «БайтЭрг» имеет высшее образование.
Таблица 8
Распределение работников ООО «БайтЭрг» по образовательному цензу
Уровень образования
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонение,
2016 г. от
2014 г., (+, –
), чел.
кол–
во,
чел.
уд.
Вес
кол–
во,
чел.
уд. вес
кол–
во,
чел.
уд. вес
Высшее
73
36%
77
36%
83
40%
10
Среднеспециальное
59
29%
60
28%
61
29%
2
Общее среднее
70
35%
75
35%
63
30%
-7
Всего работников
202
100%
212
100%
207
100%
5
В базисном году работников с высшим образованием было 73 человека,
что составляло 36%, в 2015 г. работников данной категории было так же 77
человек, но из за меньшего общего количества человек в компании -36% от
общей численности, в 2016 г. – 83 человека или 40%. Т.е. количество
сотрудников с высшим образованием увеличилось на 10 человек за два года.
Такая тенденция связана со спецификой услуг, оказываемых предприятием,
требующих профессиональных знаний, основанных на высшем образовании.
Работники, имеющие общее среднее образование, составляют в
среднем около 32% от общей численности. В базисном 2014 году это 70
человек (35%), в 2015 г. - 75 человек (35%), в 2016 г. - 63 человека (30%).
Сокращение числа работников этой группы в абсолютных величинах (7
человек) сопоставимо с ростом работников с высшим образованием, что
говорит о сбалансированной кадровой политике компании направленной на
развитие производства.
Работники со среднеспециальным образованием составили 29% от
общей численности или 59 человек в абсолютном выражении в базовом 2014
г. В 2015 г. 60 человека (28%), в 2016 г. 61 человека (29%), таким образом за
3 года можно установить рост в этой категории на 2 человека.
Подводя итог изучения кадрового состава ООО «БайтЭрг», можно
отметить, что, на основании трехлетнего анализа - численность работников
на предприятии увеличивается. Более 1/3 работников имеет высшее
образование (в отчетном году их доля 40%). Работники, со средним
специальным и общим образованием стремятся без отрыва от производства
получить высшее профессиональное образование. Важно отметить, что
отбор, подготовка и переподготовка квалифицированного персонала
постоянно сопровождает развитие предприятия.
1.6. Анализ финансового состояния ООО «БайтЭрг»
Основные экономические показатели работы ООО «БайтЭрг» за три
года показаны в таблице 9.
Таблица 9
Динамика финансового результата деятельности ООО «БайтЭрг»,
тыс. руб.
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменения,
(+, -)
Выручка (убытки) от продаж
1237291
1083870
985226
-252065
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ,
услуг
1149008
995764
921242
-227766
Валовая прибыль (убытки)
88283
88106
63984
-24299
Коммерческие расходы
89851
39399
34056
-55795
Прибыль от продаж (убытки)
-1568
48707
29928
31496
Результат от основной
деятельности
-1568
48707
29928
31496
Прочие доходы (убытки)
30719
15473
9698
-21021
Прочие расходы
22723
7364
6190
-16533
Результат от прочей
деятельности
7996
8109
3508
-4488
Прибыль до налогообложения
6428
56816
33436
27008
Чистая прибыль
5978
46589
26414
20436
Выручка организации за три года уменьшилась на 252065 (с 1237291
тыс. руб. до 985226 тыс. руб.) или на 20,3%. Основная деятельность общества
за анализируемый период стала прибыльной (с -1568 до 29928 тыс. руб.).
Себестоимость проданной продукции ООО «БайтЭрг» за отчётный
период уменьшилась на 227766 тыс. руб. (с 1149008 тыс. руб. до 921242 тыс.
руб.) или на 20%. В следствии этого, эффективность основной деятельности
ООО «БайтЭрг» возросла из-за сокращения издержек и снижения расходов
на коммерческую деятельность (на 63%). Опережающий темп увеличения
выручки по отношению к темпу роста себестоимости проданной продукции
незначителен, порядка 0,5%.
Чистая прибыль за анализируемый период увеличилась более чем в 4
раза или на 20436 тыс. руб.
Таблица 10
Основные экономические показатели работы ООО «БайтЭрг» за 9
месяцев 2016 г.
От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого
периода ООО «БайтЭрг» получило прибыль в размере 26414 тыс. руб.
Отметим, что наилучшие показатели были в 2015 г. Чистая прибыль тогда
составила 46589 тыс. руб. Однако в 2016 г. наблюдается ее снижение.
Рис. 5. Основные экономические показатели ООО «БайтЭрг» за 9
месяцев 2014 г.
По данным рисунка 5 можно сделать вывод о том, что выручка
компании несколько снизилась по сравнению с первым кварталом (рисунок).
А из-за роста себестоимости (на 21,97% во втором, 12,43% в третьем и
12,63% в четвертом квартале) прибыль ООО «БайтЭрг» уменьшилась и в
третьем квартале составила 16614 тыс. руб.
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
1 2 3
Квартал
Выручка от оказанных
услуг, тыс. руб.
Себестоимость, тыс.руб.
Прибыль, тыс.руб.
ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАЛОГО БИЗНЕСА
3.2 Инновационные методы совершенствования управления
персоналом
Согласно действующей Политике управления человеческими
ресурсами персонал компании ООО «БайтЭрг» рассматривается в качестве
одного из главных стратегических ресурсов, для обеспечения
конкурентоспособности и содействующий достижению поставленных целей
[1, с.8]
На основании проведенного анализа методов управления персонала,
используемых в ООО «БайтЭрг» удалось выявить отсутствие инновационных
методов совершенствования управления персоналом.
К инновационным методам можно отнести смену или отказ от
традиционных методик, процессов и способов управления персоналом. Что в
свою очередь меняет принципы работы с кадрами у руководителей по
управлению персоналом.
Для успешного внедрения и пользы от инноваций в управлении
персоналом существуют три основных условия:
инновации должны быть системными, включающими большой
спектр методов и процессов;
принципы, лежащие в основе инноваций должны кардинально
отличаться от традиционных методик управлению;
жизненный цикл нововведений, как следствие внедрения инноваций,
должен быть непрерывен.
В целях совершенствования управления персоналом предлагается
провести тестирование специалистов и управленцев по кадрам с целью
отбора по соответствию требованиям на позицию инновационного
управляющего. Основными требуемыми качествами для таких кандидатов
будут высокая инициатива, целеустремленность, способности организатора.В
приоритете будет тот из кандидатов, у которого лидерство сочетается с
высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим,
самодисциплина и оперативность – с решительностью в принятии решений.
Примерный тест на соответствие качествам, требуемым от
инновационного менеджера, приводится ниже в таблице 17 [47, с.113].
Таблица 17
Тест на соответствие качествам, требуемым от инновационного
менеджера
Высокий уровень реализации нововведений обязательно должен
базироваться на творческих способностях и достижениях персонала.
Основные рекомендуемые методы и направления следующие:
1.
Анкетирование — метод сбора информации. Широко используется
в управлении персоналом. Анкетирование дает возможность за сравнительно
короткий срок опросить значительное количество людей, что особенно важно
при оперативном изучении общественного мнения (например, при
выдвижении руководящих работников, аттестации кадров, изучении причин
текучести, при организационной диагностике и т. д.) или в процессе подбора
кадров. Основным инструментом анкетирования является анкета (опросный
лист), т. е. список специальных и определенным образом сгруппированных
вопросов. По содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты
классифицируются на открытые (вопросы задаются в открытой форме,
предполагающей произвольный ответ), закрытые (предусмотрены
однозначные варианты ответов типа «да-нет») и комбинированные. По
способу проведения анкетирование разделяют на прямое (в присутствии
анкетера) и заочное [48, с.63] .
Результат, который будет достигнут с помощью анкетирования: будет
определено, что думают работники Общества об её деятельности, будущем,
имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить,
довольны ли люди, работающие в Обществе зарплатой, социальным пакетом,
отношением с руководством и коллективом.
Цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы
управления персоналом, которая существует в ООО «БайтЭрг» и мнений
работников, т.к. стратегической целью кадровой политики ООО
«БайтЭрг» является создание системы управления персоналом,
базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях,
ориентированных на сближение интересов компании с интересами
работников [42, с.167-168].
2. Рекомендуется обратить внимание на метод компетенций. Метод
помогает создать эффективную и согласованную систему управления
персоналом, чьё функционирование будет работать на достижение
стратегических целей организации сразу по множеству направлений. Это и
поиск, отбор и найм новых сотрудников, и обучение и развитие персонала, и
оценка эффективности, и планирование повышений, перестановок и
преемственности, и определение порядка поощрений и компенсаций.
Другими словами, компетенция – это желаемая форма поведения сотрудника
с точки зрения организации [47, с.39].
Преимущество метода компетенций состоит не только в том, что он
предназначен для комплексного управления персоналом, но и в том, что
метод этот предполагает высокую точность и объективность результатов.
Организация получает совершенно определенные критерии, по которым
можно планировать и вести подготовку персонала, и измерять ее результаты,
а также подбирать новых сотрудников. Эта методика рекомендуется так же в
связи с выше предложенным переходом от системы фиксированных
дополнительных выплат в Обществе, к системе оплаты за счет переменной
части за достижение определённых нужных Обществу результатов, а данная
методика способствует определению четких критериев по измерению
результатов деятельности персонала.
Итак, суть данного метода заключается в верном построении модели
компетенций. Модель компетенций – это общий перечень компетенций,
которыми должен обладать весь персонал организации, с их подробным
описанием, так как Должностные инструкции не раскрывают точный