2
Содержание
РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
РЕСУРСАМИ В ЕДИНОМ ИНФОРМАЦИОННОМ ПРОСТРАНСТВЕ ............. 6
3.1. Управление проектами ..................................................................... 6
3.2. Управление ресурсами ................................................................... 19
3.3. Основные принципы учета затрат .................................................. 20
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ NVISION GROUP В ЧАСТИ УЧЕТА ТРУДОЗАТРАТ ....... 23
3.4. Общая характеристика предприятия ............................................. 23
3.5. Анализ процесса управления ресурсами Nvision Group ............... 24
3.6. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ... 34
РАЗДЕЛ 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УЧЕТА
ТРУДОЗАТРАТ ...................................................................................................... 43
3.1. Разработка концепции системы учета трудозатрат ...................... 43
3.2. Разработка Функционального дизайна системы .......................... 53
3.3. Разработка регламента процесса учета трудозатрат .................... 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................ 76
1. Список использованной литературы .................................................... 79
Приложение 1. Категории рабочего времени ............................................. 85
Приложение 2. Структура производственных подразделений .................. 88
Приложение 3. Шаблон табеля учета рабочего времени ........................... 96
Приложение 4. Форма табеля учета рабочего времени ............................. 97
Приложение 5. Форма согласования табеля рабочего времени ................ 98
Приложение 6. Шаблон табеля учета рабочего времени для импорта ..... 99
Уведомление о самостоятельном выполнении работы ............................ 100
3
Введение
Низкие цены на нефть и санкционная политика западных стран привели к
сокращению инвестиционных проектов и ИТ-бюджетов крупных российских
компаний, в первую очередь нефтегазового сектора и их предприятий-
спутников. Основным фактором стало то, что российские компании потеряли
доступ к серьёзным западным финансовым инструментам долгосрочного
кредитования. В связи со сложившейся ситуацией руководство организаций
вынуждено было пойти на серьёзные меры по сокращению издержек. В первую
очередь, стояла задача сохранить действующие производства, которые
приносят прибыль и прибегнуть к частичной заморозке или полной отмене
реализации «расходных проектов»: организационных и ИТ-проектов. Что по
мнению автора явилось необдуманным поступком, так как оптимизация
управленческой структуры, реинжиниринг процессов компаний и их
последующая автоматизация в перспективе оказывают значительное влияние на
стратегические инициативы компании, повышают ее управляемость в
кризисных ситуациях и позволяют существенно сократить расходы.
В стремлении избежать банкротства, успокоить основных акционеров и
владельцев компаний, финансовые подразделения вынуждены были
формировать только краткосрочные и среднесрочные бюджеты компаний. В
своих финансовых прогнозах они стремились выйти на рентабельность бизнеса
всеми возможными способами и сократить расходы на любые проекты,
которые в ближайшее время не показывали какого-либо значимого
финансового результата.
Консалтинговые компании и вся отрасль ИТ, потеряв «якорных»
заказчиков, оказались в достаточно щекотливой ситуации. Большинство
компаний вынуждено было пойти на сокращение штата, так как
квалифицированные ИТ-специалисты стоят на рынке достаточно дорого и
содержать их в отсутствии коммерческих проектов стало не выгодно. Однако,
нашлись и те организации, которые использовали освободившиеся с внешних
проектов интеллектуальные (людские) ресурсы на реализацию внутренних
4
проектов с целью проведения необходимых преобразований для выхода из
кризиса с минимальными «потерями».
Политический и финансовый кризис кардинально поменял рынок и «в
живых» остались только те ИТ-компании, которые вняли соответствующим
сигналам рынка и пошли на пересмотр организационной структуры, системы
управления себестоимостью проектов, провели диверсификацию бизнеса и
произвели осмысленное сокращение затрат компании.
Автор работы являлся руководителем внутренних проектов крупного
отечественного интегратора NVision Group и перед ним была поставлена задача
оптимизации затрат предприятия в части использования человеческих
ресурсов, повышение управляемости и контроля стоимости трудозатрат. Фонд
оплаты труда является основным источником расходов у крупных системных
интеграторов, поэтому совершенствование подходов к управлению
использованием ресурсов является приоритетной задачей для данной
коммерческой отрасли.
Объектом исследования является организация NVision Group,
специализирующаяся на оказании консалтинговых услуг, разработке
программного обеспечения и внедрении современных интеграционных
решений.
Предметом является разработка системы управления ресурсами в едином
информационном пространстве с целью оптимизации затрат и повышения
управляемости предприятия в сложившейся кризисной ситуации.
Целью ВКР является разработка системы управления ресурсами в едином
информационном пространстве (или система учета трудозатрат) для
определения себестоимости работ АО «Энвижн груп», расчета коммерческих
ставок и контроля рентабельности реализации проектов. Основными задачами
для реализации поставленной цели являются:
рассмотреть теоретические основы системы управления ресурсами
в едином информационном пространстве;
5
провести анализ финансово-экономического состояния, системы
управления предприятием NVision Group;
разработать систему управления ресурсами в едином
информационном пространстве предприятия NVision Group.
Ключевыми результатами разработки Системы являются:
• Единые подходы к учету рабочего времени и унификация сбора
фактических данных;
• Исключение двойного ввода данных о трудозатратах;
• Консолидация всей информации о трудозатратах технических
подразделений в единой системе для своевременного расчета ресурсных ставок
и финансовых показателей эффективности проектов и подразделений;
• Обеспечение высшего руководства необходимыми аналитическими
данными с целью предоставление возможности принятия взвешенных
управленческих решений.
Практическая значимость работы заключается в разработке
информационного пространства и автоматизации процессов для решения
прикладных задач по оптимизации издержек в части управления трудовыми
ресурсами Общества.
В работе использовались данные, полученные из EPR-системы, в части
реализации внешних и внутренних проектов компании, потребности в ресурсах
и их использовании. При разработке и реинжиниринге процесса учета
трудозатрат за основу были взяты действующие регламенты и политики
Общества.
6
РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В ЕДИНОМ
ИНФОРМАЦИОННОМ ПРОСТРАНСТВЕ
3.1. Управление проектами
Дадим определения основных понятиях проектного управления более
подробно. Проект — это некая временная активность или предприятие,
направленные на создание уникального продукта, оказание услуги или
достижение результата. Согласно PMBOK [14 стр.3]:
Проект может создать:
продукт, представляющий собой компонент другого изделия,
улучшение изделия или конечное изделие (создание ЦОД, модернизация ИТ-
инфраструктуры предприятия);
услугу или способность предоставлять услугу (внедренная бизнес-
функция, поддерживающая производство или дистрибуцию; консалтинг);
конечный результат в виде созданного или доработанного
программного продукта (внедрение или разработка ИС; интеграционных
решений);
документ (например, исследовательский проект приносит новые
знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или
пользы какого-либо нового процесса для Общества).
Следует отличать проектную деятельность от постоянной
(операционной), в ходе которой мы можем также создавать продукту, услугу
или результат, но они не будут являться уникальными.
Примером операционной деятельности:
поиск и найм сотрудников для участия в проектах;
подготовка бухгалтерской отчетности;
гарантийное и сервисное обслуживание внедренных ИС.
Управление проектами — это приложение знаний, навыков,
инструментов и методов применимых к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту [13 стр.33]. Управление проектом
7
осуществляется командой проекта посредством использования и интеграции
логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных
в 5 групп процессов.
Рисунок 1 – Группы процессов управления проектами
Выделяют 5 групп процессов управления (Рисунок 1)
1
:
инициация;
планирование;
исполнение;
мониторинг и контроль;
закрытие.
В ходе исполнения каждой группы процессов использует собственный
персонал
2
, как основной расходный «ресурс». Поэтому очень важно на каждом
этапе реализации проекта следить за наличием необходимых ресурсов,
обеспечением их достаточной, но не избыточной загрузкой и в тоже время
контролировать выполнение проектов в рамках обозначенных бюджетов и
уровня маржинальности.
Инициация – состоит из процессов, необходимых для определения нового
проекта и старта работ. В рамках данных процессов формируется
первоначальное содержание и бюджет проекта. Определяются внутренние и
1
Для консалтингового и строительного проекта они будут совпадать
2
На некоторые работы могут привлекаться субподрядные организации. Этот вопрос лежит за рамками
ВКР
8
внешние заинтересованные стороны, которые будут взаимодействовать и
влиять на конечный результат проекта.
Этап инициации проекта связан с пресейловой активностью, т.е. работ по
взаимодействию с Заказчиком для определения целей, границ, сроков и
стоимости будущего проекта. Как правило, эти работы Заказчиком не
оплачиваются. Внешним результатом этапа инициации является
подготовленное Техническое задание, Коммерческое предложение или RFP в
ответ на RFI (в общем случае). Помимо подготовленных документов, на этом
этапе могут разрабатываться различные демо-стенды и пилотные проекты, для
Заказчика, поэтому предпроектная деятельность может обходится достаточно
дорого. Компенсировать данные расходы впоследствии возможно только
включением их в успешные пресейлы, которые закончились подписанием
соответствующего договора с Заказчиком и стартом проекта.
Одним из ключевых моментов стадии инициации является выбор и
назначение Руководителя проекта. Руководитель проекта — лицо,
назначенное исполняющей организацией для руководства командой и
достижения целей проекта.
В ходе инициации влияние принимаемых решений на результаты проекта
очень велико, а их стоимость очень мала, так как кроме предварительного
планирования никакие работы фактически не выполняются. По ходу проекта
стоимость исправления ошибок и/или внесения изменений будет возрастать, а
возможности влияния на корректировку работ и результатов проекта –
уменьшаться (Рисунок 2).
Рисунок 2 – Влияние и стоимость изменений
9
Вся полученная на этапе инициации информация фиксируется в Уставе
проекта, который утверждается ключевыми заинтересованными сторонами
проекта. Вовлечение заказчиков и прочих заинтересованных сторон проекта в
процессы инициации является одним из критериев успешности проекта и
повышает вероятность приемки результатов, а также удовлетворения
заказчиков и других заинтересованных сторон в достижении основных целей
проекта.
Ключевая цель данной группы процессов — привести в соответствие
между собой ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, дать
заинтересованным сторонам наглядное представление о содержании и целях,
а также показать то, каким образом их участие в проекте и связанных с ним
фазах может обеспечить удовлетворение их ожиданий. Данные процессы
помогают определить видение проекта — что необходимо выполнить [14
стр.54].
Прежде чем преступить к описанию следующей группы процессов дадим
определение Заинтересованным сторонам проекта
Рисунок 3 – Заинтересованные стороны проекта
Заинтересованные стороны проекта (Project Stakeholders) – лица или
организации, активно вовлеченные в проект, интересы которых могут быть
затронуты выполнением проекта:
Спонсор – это лицо обеспечивающее финансирование проекта.
Спонсором является топ-менеджмент организации исполнителя или, что бывает
10
чаще, представитель заказчика непосредственно заинтересованный в
результатах проекта и оказывающий решающее влияние на его финансирование
и исполнение. Без спонсора невозможна реализация ни одного проекта.
Заказчик – это лицо, которое непосредственно (или его подчиненные)
будет пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчик
выдвигает основные требования к результатам проекта и утверждает все
изменения по ходу проекта. Чаще всего, заказчик выступает в том числе и
спонсором проекта.
Пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться
продуктом, услугой или результатом проекта.
Проектный офис – подразделение Компании, функции которого могут
варьироваться от предоставления поддержки в управлении проектами до
прямой ответственности за управление проектами в зависимости от степени
зрелости предприятия. Применительно к Nvision Group функции проектного
офиса выполнялись различными подразделениями (по ходу проведения
внутреннего реинжиниринга бизнес-процессов и оптимизации управленческой
структуры): Департамент управления проектами, Департамент поддержки
проектов и Служба контроля качества управления проектами.
Вернемся к ключевой фигуре проекта – Руководитель проекта. Как мы
уже говорили, он назначается Nvision Group (руководителем Проектного офиса)
для управления командой проекта в целях достижения результатов проекта. Это
заметная и важная роль, требующая серьезных усилий, которая несет большую
долю ответственности за организацию всех производственных процессов в ходе
реализации проекта. Существует два взгляда на необходимые компетенции
Руководителя проекта, кто-то утверждает, что Руководитель проекта должен
быть «предметником» и разбираться в проекте до мелочей, кто-то напротив
придерживается позиции, что Руководитель проекта выполняет в основном
административные функции и эти аспекты должны быть у него в приоритете.
По моему мнению, для небольших проектов детальное понимание
производственных мелочей проекта может помочь в части сокращения времени
11
на коммуникации с главным инженером или архитектором проекта. Т.е.
Руководитель проекта способен принимать управленческие решения
самостоятельно без организации дополнительных встреч. В данном случае, для
масштабов небольших проектов сэкономленное время может позитивно
сказаться на общих сроках выполнения. Если говорить о больших комплексных
проектах, в которых могут быть задействованы несколько функциональных
направлений у Руководителя проекта просто не останется времени на
организацию основной деятельности, если ему необходимо будет погружаться
в процесс. В таких случаях он всецело должен положиться на компетенции
архитекторов по направлениям и главных инженеров.
Руководитель проекта является ведущим лицом, отвечающим за обмен
информацией со всеми заинтересованными сторонами проекта, в частности со
спонсором/заказчиком проекта, командой проекта и другими
заинтересованными сторонами проекта.
Команда управления проектом – объединяет членов команды проекта,
которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие
управленческих решений. От способностей Руководителя проекта определить и
привлечь к руководству проектом необходимых экспертов
3
зависит
определение/снижение рисков и потенциальных проблем проекта.
Управление проектом, как правило, включает в себя, среди прочего:
сбор и определение требований;
оперативная реакция на изменение потребностей, появления
сомнений или новых ожидания заинтересованных сторон по мере планирования
и исполнения проекта;
установление, поддержание и организация коммуникаций среди
всех заинтересованных сторон, вовлечение пассивных членов команды в работу
(в дальнейшем поможет избежать неожиданное появление новых требований на
финальных стадиях проекта);
3
Речь идет о правильной идентификации первичной потребности Заказчика и привлечении Главного
инженера проекта с соответствующей компетенцией.