12
управление заинтересованными сторонами с целью соответствия
требованиям к результатам проекта;
гармонизация конкурирующих ограничений проекта, которые
включают в себя, среди прочего:
o содержание,
o качество,
o расписание,
o бюджет,
o ресурсы,
o риски.
В части реализации ИТ и консалтинговых проектов следует четко
контролировать расходы, связанные с трудовыми ресурсами, так как они
являются основной расходной статьей. В АО «Энвижн Груп» функционально-
матричная организационная структура, что означает, что существуют
производственные подразделения по различным направлениям, которые
выделяют ресурсы, запрашиваемые руководителями проектов под
соответствующие проекты. Поэтому очень важно уметь грамотно управлять
ресурсами, реагировать на возможные риски проектов и прогнозировать
изменения. В этой ситуации необходимо придерживаться определенного
баланса так, чтобы ресурсы не сидели без дела или не были перегружены
одновременно на нескольких проектах. Внедряемая система, в первую очередь,
должна помочь предвосхитить подобные конфликты.
Характеристики и условия конкретного проекта могут влиять на
ограничения, на которых необходимо сосредоточить внимание команде
управления проектом. Взаимоотношение между этими факторами таково, что
если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет
затронут как минимум еще один фактор. Так, если сокращаются сроки в
расписании, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета, чтобы
добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работ в
более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть
13
сокращено содержание или снижено качество для поставки конечного
результата проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета.
Мнения заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов
более важный, могут разделяться, что приводит к еще большему повышению
сложности проекта. Изменение требований к проекту или целей проекта может
вызвать дополнительные риски.
Управление проектом должно осуществляться с учетом ожиданий и
интересов основных участников, нахождением баланса между ними
Команда проекта состоит из Руководителя проекта, команды управления
проектом и представителей различных функциональных подразделений,
обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором
конкретных навыков и выполняющих работу по проекту.
Функциональные руководители (владельцы ресурсов) – это линейные
руководители сотрудников, выделенных в команду проекта. Отвечают за
предоставление, доступность или замену (в случае недоступности)
запрашиваемых под проект ресурсов.
Поставщики/Бизнес-партнеры – внешние компании, с которыми
заключаются контракты на обеспечение или услуги, необходимые для проекта.
Планирование состоит из процессов, выполняемых для определения
общего содержания работ, постановки, уточнения целей и формирования
иерархической структуры работ проекта. В процессе планирования
формируется план управления проектом, требования к команде проекта и
документы проекта, которые будут использованы в ходе реализации проекта.
По мере обработки поступающей информации или уточнения характеристик
проекта, будет требоваться дополнительное планирование. Порой изменения,
возникающие в ходе жизненного цикла проекта, приводят к необходимости
вновь вернуться к процессам планирования, а, возможно, и к некоторым
процессам инициации. Такая последовательная детализация плана управления
проектом называется последовательным уточнением, что указывает на то, что
планирование и документирование — повторяющиеся и продолжающиеся
14
процессы. Последовательная детализация плана управления проектом
«планирование методом набегающей волной» (“rolling wave planning”).
Рисунок 4 – Планирование методом «набегающей волны»
В ходе реализации проекта мы формируем некий уникальный результат,
что влечет за собой неизбежность корректировок и внесение изменений по ходу
проекта. Т.е. мы не можем с абсолютной точностью спланировать и предсказать
все обстоятельства и ход выполнения работ. Метод набегающей волны основан
на том, что на долгосрочную перспективу мы планируем «крупными мазками»,
а при приближении очередной фазы или этапа проекта декомпозируем его на
мелкие задачи на коротком промежутке времени, как правила не более 3-х и не
менее 1-го месяца.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция,
предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких
функциональных областей проекта. Основным результатом группы процессов
планирования является План управления проектами, который может состоять
из следующих элементов:
План управления содержанием;
План управления сроками;
План управления стоимостью;
План управления рисками;
План управления качеством;
План управления закупками;
15
План управления коммуникациями;
План управления ресурсами;
Каждый из вспомогательных планов детализирован до той степени,
которая требуется для конкретного проекта или текущая фаза выполнения. В
плане управления ресурсами при первичном планировании отражены
необходимые проектные роли – универсальные ресурсы. Запрос на их
резервирование поступает соответствующим функциональным руководителям
(ВР), которые на основании этих данных формируют и распределяют нагрузку
по своим сотрудникам внутри департамента или отдела.
Группа процессов исполнения состоит из процессов, выполняемых для
реализации работ, которые были зафиксированы в плане управления проектом
для достижения целей и результатов проекта. Эта группа процессов включает в
себя координацию людей и ресурсов, управление ожиданиями
заинтересованных сторон, а также интеграцию и выполнение задач проекта в
соответствии с планом управления проектом. Во время исполнения проекта
может возникнуть потребность внесения изменений в первоначальный план
и/или изменения границ проекта. Корректировки могут включать в себя
изменения сроков, стоимости, загрузки и доступности ресурсов, а также
переоценку или появление новых рисков. Все принятые изменения должным
образом фиксируются в плане управления проектом и соответствующих
проектных документах. В случае новых рисков может потребоваться детальный
анализа и разработка соответствующих мер реагирования. Группа процессов
исполнения является наиболее дорогой и трудоемкой.
Процесс руководства и управления исполнением проекта включает:
руководство командой проекта со стороны менеджера проекта
4
(группы управления проектом — если она формируется в составе команды
проекта);
управление исполнением работ согласно плану управления
4
Руководителя проекта
16
проектом на всех фазах проекта;
приемку результатов от исполнителей;
подготовку запросов на изменения планов, которые входят в
состав плана управления проектом, и других документов проекта;
обновление плана управления проектом и других документов
проекта. [13 стр.229]
Группа процессов мониторинга и контроля состоит из процессов,
требуемых для отслеживания, анализа, а также координации прогресса и
исполнения проекта; выявления потребностей внесения изменений в планы; и
инициация соответствующих изменений. Основная задача данной группы
процессов состоит в постоянном измерении и анализе состояния и хода
выполнения проекта, а также контроле сопутствующих событий или форс-
мажорных обстоятельств. Все выявленные отклонения и необходимые
корректировки фиксируются в качестве изменений плана управления проектом.
Группа процессов мониторинга и контроля также включает в себя:
контроль и фиксацию изменений, разработку рекомендаций по
применению корректирующих воздействий и мер реагирования для
предотвращения рисков и возможных проблем;
мониторинг выполнения задач проекта и их соответствия плану
управления проектом и базовому плану исполнения проекта в части сроков,
стоимости и качества;
оказание влияния на факторы, которые могут действовать в обход
интегрированного контроля изменений или управления конфигурацией
(содержанием), с тем чтобы в реализацию поступали только одобренные
изменения.
Непрерывный процесс мониторинг дает команде проекта наиболее
актуальные и достоверные сведения о состоянии проекта и позволяет
определить на какие функциональные области стоит обратить пристальное
внимание. Группа процессов мониторинга и контроля осуществляет
мониторинг и контроль работ всего проекта. В комплексных проектах,
17
состоящих из нескольких фаз, группа процессов мониторинга и контроля
затрагивает все фазы проекта поочередно, чтобы осуществлять необходимые
воздействия и принимать своевременные управленческие решения. Таким
образом, что только утверждённые и обоснованные изменения вносятся в
текущий план управления проектом.
Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для
завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления проектом
в целях формального завершения проекта или его фазы. По окончанию всех
процедур группы процессов закрытия проект или фаза считаются формально
завершенными. В том числе, устанавливает преждевременное закрытие
проекта, произошедшее по различным обстоятельствам: результаты проекта в
ходе его реализации, оказались недостижимы, закончилось финансирование,
поменялся заказчик и пропала необходимость реализации проекта, большее
количество проблем на проекте привело к значительному увеличению его
стоимости и дальнейшая его реализация – не рентабельна.
При закрытии проекта или его фазы (в общем случае, когда проект
успешно завершен) происходит следующая цепочка действий (в идеале):
получено подтверждения заказчика или спонсора о принятии
результатов фазы или проекта (формальное закрытие),
проведен анализа после окончания проекта или фазы,
произведено документирование оптимизации процессов (если такая
активность имела место быть),
задокументированы извлеченные уроки,
изменения после оптимизации процессов после реализации проекта
закреплены регламентами внутри компании,
осуществлена архивация всех значимых документов проекта в
одной из информационных систем управления проектами для использования в
качестве исторических данных,
закрыты все договоры с поставщиками и подрядчиками,
18
выполнена оценки всех членов команды и ресурсов проекта
доступны для использования на других проектах.
В компания Nvision Group методология управления проектами,
разработана на основе стандарта PMBoK. Каждый проект проходит все
описанные выше стадии. Выделяют следующие типы проектов:
Капитальное строительство (ЦОД);
Инфраструктурные и телекоммуникационные проекты;
Консалтинговые проекты;
Заказная разработка программного обеспечения;
R&D\НИОКР (Проект по разработке новых товаров и услуг.
Заказчиком и спонсором являются внутренние подразделения, однако продукты
и результаты данного проекта разрабатываются с целью дальнейшей продажи
(определен только потенциальный Заказчик или сегмент рынка);
Сервисные проекты по оказанию услуг технической поддержки,
услуг аутсорсинга, когда под внешние управление отдается один из бизнес-
процессов компании, так и аутстаффинг, в штат компании Заказчика на
определенный период переходят сотрудники компании Nvision Group;
Внутренние организационные, маркетинговые и иные проекты, не
относящиеся к выше перечисленным категориям (функциональный Заказчик и
спонсор – внутренние подразделения компания. Некоммерческий проект.
Пользователями продуктов и результатов внутренних проектов являются
собственные подразделения Компании.);
Поставка
5
(оборудования или нематериальных активов);
Комплексные проекты, включающие в свой состав разные типы,
например, проекты по внедрению различных информационных систем состоят
из этапов связанных с разработкой ПО, реинжинирингом существующих
бизнес-процессов, поставкой оборудования, лицензий, либо предоставлением
облачных сервисов.
5
С усеченными подходами и методикой управления проектов
19
В рамках всего вышесказанного мы получаем динамическую матрицу,
состоящую из различных типов проектов, различных этапов этих проектов и
компетенций сотрудников, необходимых для реализации проектов, на
соответствующих этапах.
3.2. Управление ресурсами
Основным ресурсом при реализации проектов является человеческий,
поэтому особое внимание необходимо уделять аспектам управления командой
проекта и использованию человеческих ресурсов. В общем виде процесс
управления ресурсами выглядит следующим образом:
1. На этапе инициации РП, совместно с ГИП формируют первичная
потребность в компетенциях и объем трудозатрат (команда проекта).
Направляются запросы на резервирование в соответствующие функциональные
центры (подразделения) Энвижн Груп.
2. При переходе к реализации, в случае заключения договора с
Заказчиком, функциональные центры выделяют сотрудников под
запрашиваемые компетенции на заявленный срок реализации работ по проекту.
3. Мониторинг реализации работ, управление рисками и изменениями.
На этом этапе происходит контроль использования ресурсов, расчет стоимости
и основных показателей проекта (не превышаем ли мы бюджет, остаемся ли в
рамках необходимых показателей маржинальности и утилизации ресурсов).
Дадим определение ключевому понятию ВКР. Утилизация ресурсов —
это отношение полезных трудозатрат к доступным трудозатратам в рамках
Фонда рабочего времени сотрудника согласно трудового договора. Полезные
трудозатраты — это работа на внешних и внутренних проектах, а также в
рамках пресейлов. Полезные задачи не включают административные работы,
простой, обучение сотрудников и так далее, в соответствии с Приложение 1.
Категории рабочего времени. Утилизация ресурсов — самая простая для
понимания и расчета, чаще применяется компаниями, учитывающими рабочее
время, но не продающими время напрямую.
20
3.3. Основные принципы учета затрат
Управление затратами возможно только при соблюдении ряда условий,
сопутствующих полноте и своевременности учета. Для этого на предприятиях
разрабатываются специальные документы – положения, политики и
регламенты, которые содержат требования к срокам и качеству
предоставляемых данных. Многолетним опытом работ по учету затрат были
сформированы одни из основополагающих принципов учета:
конкретные затраты должны отражаться только в том отчетном
периоде, в котором они были понесены;
необходимо предусматривать возможности
резервирования/прогнозирования отдельных расходов, в том числе
человеческих ресурсов, для более точного и сбалансированного включения
этих затрат в себестоимость товаров, работ или услуг;
каждое предприятие должно самостоятельно выбирать методы
учета, принципы калькуляции и иерархическую структуру статей затрат в
соответствии с производственной спецификой и особенностями
технологического процесса при производстве товаров, работ или услуг.
косвенные расходы предприятия должны распределяться с учетом
технологических особенностей производства (материалоемкое, трудоемкое и
др.);
расчет фактических понесенных затрат на производство должен
формироваться с использованием необходимого перечня синтетических счетов;
должна быть определена однозначная структура управленческого и
аналитического учета затрат для управленческих целей и реализации функций:
мониторинга и контроля, прогнозирования, внутренней и внешней
аналитической отчетности;
произведено распределение затрат между незавершенным
производством на конец месяца (отчетного периода) и реализованными
услугами, работами или выпущенным товаром в зависимости от особенностей
производства;
21
разработана методика оценки остатков незавершенного
производства работ, услуг или товаров, в зависимости от производственной
себестоимости (по фактической или плановой).
Документ, под названием «Учетная политика предприятия», должен
отражать в себе детальную реализацию и применение каждого из
перечисленных выше принципов, а также схемы и верхнеуровневое описание
процесса учета (более детально последовательность действий и
ответственность сотрудников закрепляются в соответствующих регламентах).
В общем случае, этапность процесса учета затрат на реализацию работ,
услуг или производство товаров выглядит следующим образом:
На первом этапе собираются данные из поступивших в отчетном периоде
первичных документов
6
. Эти документы предоставляют различные
функциональными подразделениями предприятия. Информация в документах
содержится в виде среза по типам работ и проектов, и соответствующих статей
затрат. На основании этих данных формируются записи по дебету счетов затрат
за отчетный период.
На втором этапе распределяются затраты вспомогательных производств и
бек-офисов на основании представленных актов или справок о выполненных
работах, услугах и проданном оборудовании в зависимости от их типа и
целевого предназначения (кому, что и для каких нужд).
На третьем этапе происходит списание и распределение
общепроизводственных и общехозяйственных затрат в соответствии с
принятыми в учетной политике способами и методами, утвержденными
корпоративными регламентами.
На четвертом этапе происходит дифференциация затрат на
незавершенное производства и выпуск продукции (оказание услуг, выполнение
работ) на конец отчетного периода.
6
В бухгалтерию первичный документ сдается в момент совершения хозяйственной операции и является
первым свидетельством произошедших фактов. Первичный документ подтверждает юридическую силу
произведённой хозяйственной операции. Он устанавливает ответственность отдельных исполнителей за
выполненные ими хозяйственные операции.