4
Содержание
Введение ...................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования ................. 8
1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии ..................................... 8
1.2. Основные этапы и требования составления стратегического плана ............ 36
Выводы по главе 1 ..................................................................................................... 50
Глава 2. Состояние планирования деятельности ТОО «GMTRANS» ......... 52
2.1. Общая характеристика деятельности организации ........................................ 52
2.2. Анализ планирования в организации ............................................................... 54
Выводы по главе 2 ..................................................................................................... 63
Глава 3. Совершенствование планирования деятельности ТОО
«GMTRANS» ............................................................................................................ 65
3.1. Разработка стратегического плана организации ............................................. 65
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий ..................................... 71
Выводы по главе 3 ..................................................................................................... 73
Заключение ............................................................................................................... 73
Список использованной литературы .................................................................. 77
Приложение .............................................................................................................. 81
5
Введение
В настоящее время казахстанские предприятия функционируют в
постоянно изменяющейся среде, что требует принципиально новых подходов к
управлению хозяйственной деятельностью. Нестабильность экономической
конъюнктуры, ужесточение конкуренции, повышение требовательности
потребителей к производимому продукту, сокращение жизненного цикла
товара в значительной степени усложняют управленческий процесс, а
перспективы развития становятся все менее предсказуемыми. В этих условиях
большое значение придается продвижению в практику предприятий идей и
технологий стратегического менеджмента.
Основная цель стратегии развития предприятия заключается в том, чтобы
добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его
выживание, устойчивое функционирование и развитие. Однако, как показывает
практика работы большинства субъектов рынка, не все отечественные
предприятия готовы к формированию долгосрочных ориентиров развития.
Даже имея конкурентные преимущества на рынке и стабильное
финансовое положение, многие из них не имеют возможности формировать
стратегию развития из-за отсутствия соответствующей специфическим
казахстанским условиям методологии и методического инструментария
стратегического менеджмента. При этом наибольший интерес для предприятий
представляют принципы, методы и инструменты разработки стратегии,
отражающие отраслевые особенности функционирования предприятий.
Область применения стратегических решений обширна: выбор
направлений деятельности, обоснование приоритетов в использовании
ресурсов, поиск долгосрочных партнеров, организационных форм управления,
возможностей использования сильных сторон предприятия, снижение
отрицательных последствий слабых сторон их деятельности и угроз внешней
среды.
Стратегический подход к решению проблем управления промышленным
6
предприятием дает возможность формировать альтернативные варианты
развития. Сложность и многоаспектность проблемы разработки стратегии
развития предприятия обусловили актуальность темы исследования.
Цель исследования заключается в совершенствовании планирования
деятельности TOO «GMTRANS» в результате разработки стратегического
плана организации.
В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были
определены следующие задачи исследования:
1. Рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования.
2. Провести анализ состояния планирования деятельности ТОО
«GMTRANS».
3. Разработать мероприятия по совершенствованию стратегического
планирования деятельности ТОО «GMTRANS».
4. Выполнить оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объект исследования - организация TOO "GMTRANS".
Предметом исследования является стратегическое планирование
деятельности TOO «GMTRANS».
Подходы к управлению предприятием отражены в классических теориях
организации (М. Вебер, Ф. Тейлор, А. Файоль, К. Хеннинг), психо-социально-
ориентированных теориях организации (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу,
Е. Мейо, Ф. Херцберг), теории принятия решений (И. Ансофф, Дж. Марч, Г.
Саймон, Е. Хайнен).
Проблемам стратегического управления предприятием посвящены
работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б.
Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э.
Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А.
Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р.
Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.
Теоретической основой исследования являлись труды отечественных и
зарубежных ученых, посвященных проблемам и методам принятия
7
стратегических решений. Это такие авторы, как: М.Г. Лапуста, Ю.С.
Масленченков, Л.Г. Скамай, А.Ю. Нестеров, Г.Н. Степанова и др.
В процессе исследования были использованы также действующие в
Казахстане законодательные и другие нормативные акты, регламентирующие
хозяйственную деятельность предприятий различных форм собственности.
Методы исследования: анализ и синтез, дедукция, математико-
статистическое и имитационное моделирование, формализованные описания.
Цель и задачи работы определили структуру работы.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегического
планирования. Во второй главе проведен анализ состояния планирования
деятельности ТОО «GMTRANS».
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию
системы планирования деятельности ТОО «GMTRANS» и проведена оценка их
эффективности.
Практическая значимость работы определяется ее направленностью на
повышение экономической эффективности коммерческой деятельности
организаций посредством использования предложенных в работе методик,
обеспечивающих разработку и рациональный выбор стратегического плана
развития.
8
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
Исследования показывают, что 75% предприятий в мире терпят неудачу в
течение первых 5 лет работы. Ученые предписывают формальные режимы
стратегического управления, но малые предприятия (SE) продолжают не только
терпеть неудачу, но также описывают неформальные режимы стратегического
управления.
Тем не менее, было проведено мало исследований для изучения того,
связано ли мрачное поведение СЭ по другим факторам, не связанным с
управлением предприятиями, особенно в контексте такой развивающейся
страны. Конкретные цели заключались в определении режимов стратегического
управления, применяемых малыми предприятиями, с конкретной ссылкой на
бенефициаров Фонда для предприятий молодёжи и для оценки факторов,
влияющих на выбор этих режимов.
Исследование было поставлено на якорь в теориях Минцберга на
преднамеренных, возникающих и реактивных режимах стратегического
управления. В исследовании был использован описательный проект
исследований поперечного сечения. Целевым населением было 242 малых
предприятия, управляемых Фондом развития молодёжных предприятий
(YEDF), из которых 134 предприятия были отобраны с использованием
критериев Ямане.
В исследовании использовались методы опроса и опроса в качестве
основных методов сбора данных с проверкой вопросника по индексу
достоверности контента и индексу внутренней консистенции Cronbach alpha
соответственно. Исследование показало, что основные режимы, используемые
малым предприятием, были преднамеренными, возникающими и реактивными
и что малые предприятия использовали эти режимы взаимозаменяемо, но
больше полагались на реактивный режим стратегического управления.
Исследование показало, что выбор этих режимов был продиктован
9
личными, экологическими и прочными характеристиками предприятий. В
исследовании делается вывод о том, что постоянное воздействие формальных
режимов будет поддерживать эндемический провал SE, поскольку SE
нуждаются в формальном воздействии моделей, которые затрагивают их
ситуацию. Поэтому исследование настоятельно рекомендует формализовать
элементы режимов реактивного стратегического управления и личные факторы
в небольших фирменных учебных программах.
Концепция стратегического управления по-разному рассматривается
учеными малых предприятий. Действительно, все большее количество было
написано о стратегическом управлении для малых предприятий (SE), и был
предложен ряд способов стратегического управления.
Однако каждый из этих режимов уникален с точки зрения его состава,
логики и акцента, и, похоже, нет консенсуса относительно того, как следует
проводить стратегическое управление или о том, подходит ли данный план для
каждого малого бизнеса. Преобладают два спорных режима: формальные
режимы стратегического управления и неформальные режимы стратегического
управления
1
.
Формальные режимы стратегического управления соответствуют
общепринятой мудрости о том, что режимы стратегического управления,
модели в действиях, которые разрабатывают менеджеры, позиции и положения,
которые они создают, и, следовательно, уровни эффективности, которые они
достигают, должны вытекать из предписанных моделей
2
.
Однако некоторые школы мысли
3
рассматривали стратегический
менеджмент как неформальный, неструктурированный и инстинктивный
процесс принятия решений, который не несет рациональных аналитических
систем классических подходов, применяемых к малым предприятиям
1
Ветрова Е.Н. Стратегический и инновационный менеджмент: практикум. СПб: Изд-во С.-
Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2016. – 123 с.
2
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:
Гардарики, 2016. - 402 с.
3
Ильин А.И. Управление предприятием. М., 2017. — 263 с.
10
классическими теоретиками.
Неформальность в управлении малыми предприятиями была главной
проблемой, которую придерживались классические сторонники
стратегического управления за их недостаточную работу
1
, но, как отмечают
Минцберг, Уотерс, Гиббонс и О'Коннор
2
, стратегии очень отличаются от тех,
которые предполагаются предписывающими моделями, поддерживаемыми
классическими теоретиками, и что стратегии могут возникать.
Хилл и Гарет
3
призвали к новой парадигме, которая признает
неравновесный характер малых предприятий. Согласно Hill and Gareth
4
,
небольшие фирмы редко имеют экономическую или политическую власть для
контроля над своей средой. Они должны быть гибкими и приспосабливаться к
изменениям в ресурсной ситуации их окружающей среды.
Малые предприятия являются ключевыми двигателями занятости, борьбы
с нищетой и улучшением равенства
5
. SE, по количеству, доминируют на
мировой бизнес-стадии. Более 95% предприятий во всем мире составляют SE,
что составляет около 60% занятости в частном секторе. В 2017 году сектор
малых предприятий создал до 80% общей занятости и вложил от 18% до 20% к
ВВП РФ. Однако SE характеризуются высокими показателями отказов.
Помимо их высоких показателей отказов, большинство SE также не
склонны к росту, поскольку большинство из них начинаются с малого и
остаются незначительными
6
.
1
Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб. : Изд-
во С.-Петерб. гос. ун-та, 2017. — 548 с.
2
Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2017.
- 568 с.
3
Кох, Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию: 2-е изд. / Р. Кох.
СПб.: Питер, 2016. - 320 с.
4
Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник; 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Ю.
Круглова, М. И. Круглов. М.: Высшее образование, 2017. - 492 с.
5
Кушелевич, Е. И. Модели жизненных циклов организаций / Е. И. Кушелевич, С. Р.
Филонович. В кн.: Менеджмент: век XX — век XXI. — М.: Экономистъ, 2016. — С. 304-320
6
Лазарев, В. Н. О взаимосвязях конкурентных стратегий и моделей организации управления
/ В. Н. Лазарев И Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и
технологии». Том 7, выпуск 1. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2017. - С. 24-39
11
Кроме того, по словам Пирса и Робинсона
1
, операции малых предприятий
по-прежнему преимущественно являются локальным или региональным
рынком, а не национальным или международным рынком, и они, как правило,
имеют очень ограниченную долю данного рынка.
Капитал малых фирм, как правило, принадлежит одному человеку или,
самое большее, очень немногим людям, стиль управления которых очень
персонализирован.Кроме того, малые предприятия сталкиваются с внешними
экологическими силами, которые находятся вне их контроля.
Эти силы приходят в форме политических, экономических, социальных,
технологических, экологических и правовых факторов и редко могут влиять на
управленческие решения, поскольку они являются внешними по отношению к
компании. Кроме того, Sarwoko et al. обнаружили, что эффективность малого
бизнеса определяется характеристиками владельца/менеджера
2
.
Ван и Уокер
3
утверждают, что мотивация собственности играет
центральную роль в понимании практики планирования на малых и средних
предприятиях (МСП). Они обнаружили, что уровни стратегического
планирования выше в МСП, у которых есть менеджеры-владельцы, которые
ориентированы на рост и ниже в тех, у которых есть управляющие-владельцы,
которые преследуют неэкономические личные повестки дня.
Эти эмпирические данные делают необходимым, чтобы в любом
исследовании, посвященном неформальному стратегическому управлению,
учитывалась роль других факторов в смягчении влияния неформального
стратегического управления на деятельность малых предприятий. С этой целью
в этом исследовании было задано вопрос о том, можно ли отнести влияние
деятельности малых предприятий к факторам, не связанным с стратегическим
1
Лапин, Н. И. Формализация и реализация современной инновационной стратегии
организаций / Н. И. Лапин. В кн. Управление социально-экономическим развитием России:
концепции, цели, механизмы. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2017. — 702 с.
2
Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы / Ю. С.
Масленченков, Ю. Н. Тронин. М., 2017. - 375 с.
3
Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Московский гос. ун-т
печати, 2016. – 221 с.
12
управлением этими фирмами.
Хотя эмпирические исследования имеют очерченные факторы, которые
влияют на производительность малых предприятий, ни одно исследование не
пыталось выяснить, какой из факторов диктует конкретный неформальный
режим стратегического управления, который должен выбрать малый
предприниматель, чтобы использовать эффективность своего предприятия.
Поэтому в этом исследовании была предпринята попытка изучить, какой
из этих факторов определяет стратегическое положение управления, которое
малые предприятия предпринимают в целях повышения эффективности работы
с конкретной ссылкой на Фонд молодежных предприятий. Он также наделен
множеством возможностей для бизнеса, начиная от сельскохозяйственной и
мелкомасштабной коммерческой деятельности. Однако эти действия не
принесли большой пользы общинам в округе.
Правительство РФ учредило YEDF в июне 2006 года в качестве одной из
стратегий решения проблемы безработицы среди молодежи. Фонд является
одним из флагманских проектов Vision 2030 под социальным компонентом.
Фонд представляет собой стратегию активного привлечения молодежи,
большинство из которых являются безработными.
Это видение должно быть достигнуто за счет предоставления кредитов и
оснащения молодежи соответствующими навыками для творческого участия в
экономически жизнеспособных мероприятиях (Фонд развития
предпринимательства для молодежи в 2012 году). Помимо обеспечения того,
чтобы у молодежи были достаточные деловые навыки, YEDF также помогает
молодежи в выявлении и использовании возможностей для бизнеса, охватывая
современные методы управления бизнесом.
На сегодняшний день фонд предоставил обучение предпринимательству
более чем 200 000 молодых людей и поддержал два национальных конкурса
бизнес-планов, в которых обучено более 10 000 молодежных
предпринимателей и награждены победители. Однако, согласно Amenya et al.,
13
большинству групп по-прежнему трудно погасить свои займы
1
.
Кроме того, YEDF еще не влияет на общество, несмотря на
прославленную подготовку руководства и предоставление средств малым
предприятиям. Таким образом, Фонд развития молодёжного
предпринимательства является критическим моментом, поскольку
бенефициарам были предложены условия, рекомендованные учеными и
практиками малых предприятий для успеха, а именно стратегическое
управление и финансы.
Однако, согласно Amenya et al., YEDF еще не оказал влияния на
общество, несмотря на стратегическое обучение управлению и предоставление
средств
2
. Но при значительной неструктурированной операционной среде
неясно, какие режимы стратегического управления малыми предприятиями
используют, а также факторы, которые влияют на них, чтобы выбрать
конкретный режим стратегического управления.
Основные вопросы исследования были следующими:
1. Каковы основные режимы стратегического управления, применяемые
малыми предприятиями?
2. Какие факторы влияют на выбор конкретных режимов стратегического
управления, принятых малыми предприятиями?
Концептуальная основа
Руководствуясь теорией преднамеренных, возникающих и реактивных
стратегий Минцберга и Уотерса
3
, исследование будет смоделировано на
рисунке ниже.
Три типа неформального стратегического управления имеют отношение к
литературе по управлению бизнесом: возникающие, реактивные и
1
Стратегия и техническая политика промышленных предприятий : учебное пособие / Н.Е.
Мазалов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 103 с.
2
Нестеров А.Ю. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие. –
Кемерово: КемГУ, 2015. – 283 с.
3
Менеджмент: учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред.
Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2018. – 399 с.