14
преднамеренные. По словам Минцберга и Уотерса
1
, возникающие стратегии
представляют собой стратегии, которые появляются без предубеждения,
поскольку многие малые предприятия склонны сосредоточиться на ежедневных
операциях или оперативной деятельности, со стратегиями, вытекающими из
практики.
Однако перед лицом бурной деловой среды или кризиса менеджер SE
может использовать реактивный способ принятия решений и осуществления.
Режим реагирования и управления стратегией подразумевает
незапланированные действия руководства из-за давления со стороны
окружающей среды, которые впоследствии принимаются в качестве стратегий,
если будут найдены действия, направленные на достижение цели.
Тем не менее, менеджер SE часто придумывает краткосрочные
намеренные стратегии в процессе управления малым бизнесом. В этом
исследовании сознательные, возникающие и реактивные стратегии
концептуализируются как сочетание неформальных стратегий, которые можно
рассматривать как организационные, когда они моделируются вместе как
модели для повышения эффективности работы предприятия.
Кроме того, преднамеренные стратегии измеряются наличием
официальных планов и строгого соблюдения этих планов, в то время как
возникающие стратегии измеряются отсутствием официальных планов и
зависимостью от изучения прошлого опыта. Реактивные стратегии измеряются
как отсутствием формальных планов, так и зависимостью от инстинктов по
мере возникновения стратегических вопросов.
На малых предприятиях успешная разработка и внедрение стратегии
связана с фирменными факторами, личностными факторами владельца и
внешней средой, в которой работает малый бизнес
2
. В этом исследовании
характеристики фирмы измеряются по объему операций с точки зрения
1
Лукина, А. В. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации /А. В.
Лукина // Маркетинг в России и за рубежом. 2017. - №3. - С. 88-95
2
Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Основы предпринимательства. Учебное пособие // М.Г. Лапуста
Л.Г. Скамай. - М.:Финстатинформ, 2014. – 372 с.
15
обслуживаемых рынков - местных, региональных или международных;
масштаб операций с точки зрения производства или оперативного потенциала;
структура собственности с точки зрения системы принятия решений; и размер с
точки зрения небольшого числа сотрудников.
Тест личной компетентности (PEC) используется для измерения личных
факторов владельца. Тест содержит десять вопросов, которые были найдены
для оценки компетентности предпринимателя. Макро-среда измеряется с
использованием политических, экономических, социокультурных,
технологических и экологических факторов (модель PESTE). Это независимые
переменные, которые, если их принять во внимание, приведут к правильному
выбору стратегии для этой взаимосвязи.
Концептуальная основа взаимодействия неформальных режимов
стратегического управления SE и эффективности. Адаптировано из Мензеля и
Гюнтера
1
. Обзор исследований, касающихся неформального стратегического
управления
Проводятся различные исследования того, в каком режиме должен
осуществляться процесс стратегического управления. В то время как
преднамеренные (рациональные) режимы стратегического управления, в
которых анализ и широкий доступ к информации играют ключевую роль, давно
рассматриваются как центральная предпосылка теории стратегического
управления, их значение для малых фирм сейчас подвергается сомнению
2
.
Критики утверждают, что традиционные перспективы представляют
собой идеалистический взгляд на процесс разработки стратегии, далекий от
практической и реалистичной стороны повседневного управления
организациями. Нагель заявил, что малые организации с меньшей
вероятностью используют традиционные стратегические модели управления и
1
Лазарев, В. Н. Принятие стратегических управленческих решений в условиях
неопределенности: тезисы докладов и сообщений Шестого всероссийского симпозиума:
Стратегическое планирование и развитие предприятий / В. Н. Лазарев. М.: ЦЭМИ РАН, 2016
– 288 с.
2
Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М., 2015. – 896 с.
16
концепции стратегического планирования, чем крупные организации
1
.
Гибб и Скотт также обнаружили отсутствие формального
стратегического управления в малом бизнесе для организации в широком
смысле планирования компании
2
. В обзоре небольших фирм в РФ А.А. Моен
нашла причины отсутствия формального стратегического управления
следующим образом:
1) руководители малого бизнеса часто больше ориентированы на
повседневную работу, а не на модели управления и стратегические системы
управления;
2) у малых предприятий меньше средств на обучение;
3) их конкуренты обычно работают так, как они делают, не используя
модели управления и внедряя системы усовершенствования
3
.
Кроме того, у предпринимателей, которые разрабатывают малый бизнес,
как правило, мало желания устанавливать рутинные процессы и процедуры. С
другой стороны, крупные организации часто имеют отделы стратегического
планирования, больше людей, столкнувшихся с моделями управления и
стратегическими концепциями, когда они заканчивают свое управление.
Или другие степени в колледже, больше денег на обучение и крупные
конкуренты, которые стратегически ориентированы и конкурентоспособны.
Лейтнер провела продольное обследование МСП в Австрии в двух
исследованиях в 1995 и 2003 годах
4
, целью которого было выяснить роль и
характер различных способов разработки стратегии в 91 МСП.
Результаты показали, что большинство МСП в то же время, по крайней
мере, в одной области, преднамеренно разрабатывают стратегию. Интересно,
1
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. –
М.:ПБОЮЛ Гритенко Е.М., 2017. — 332 с.
2
Кеннеди, К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите: пер с англ. Д. Ищенко / К.
Кеннеди. М.: ACT: ACT МОСКВА: Транзит-книга, 2016. - 284 с.
3
Качалов, Р. М. Управление хозяйственным риском / Р. М. Качалов. -М.: Наука, 2016. —192
с.
4
Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ. / С. Крейнер М.: ИНФРА - М, 2016. -
347 с.
17
что только одна компания была признана чистым стратегией, появившимся на
свет. Вывод состоял в том, что компании одновременно комбинировали разные
стратегии.
Эти результаты согласуются с выводами Мензеля и Гюнтера
1
, которые
также отметили отсутствие формального стратегического управления в SE в
своем двухлетнем углубленном качественном однофакторном исследовании 65
сотрудников, работающих на средних предприятиях в Германии. Они
согласились с тем, что стратегия в малых фирмах возникает, адаптивна и
основана на личных отношениях.
В другом исследовании, посвященном 500 мелким и средним
предприятиям в Соединенных Штатах Америки, Меттс изучил роль
адаптивного принятия решений и его потенциальную значимость при
разработке стратегии в малых и средних производственных компаниях и нашел
что адаптивное принятие решений играет важную роль в формировании
стратегии в области производства МСП
2
.
Он предлагает адаптивное принятие решений, когда менеджеры
стараются избегать неопределенности путем поиска реактивных решений
существующих проблем. Однако исследование также проводилось в контексте
развитой страны. Кроме того, исследование не сравнило, привели ли
адаптивные процессы к более высокой производительности, чем другие
неформальные способы стратегического управления, к которым относится это
исследование.
В немного другом ключе Сидайя (2006)
3
провела исследование, целью
которого было проанализировать, какие стратегии предпринимают малые и
средние предприятия, когда они сталкиваются с крупным кризисом, таким как
пожар, наводнение или подобная катастрофа, и определяют, какие факторы
1
Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Эксмо,
2015. – 374 с.
2
Купцов М.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших
учебных заведений. М.: РИОР, 2017. – 180 с.
3
Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016.
— 188 с.
18
оказались жизненно важными к выживанию бизнеса в Австралии. Был сделан
качественный подход, в котором использовались интервью и углубленный
анализ 12 тематических исследований.
Чтобы разработать модель, многие компоненты более ранних моделей
стратегического управления были проверены на актуальность для менеджера во
время крупного кризиса в бизнесе. Исследование показало, что владельцы и
менеджеры малого и среднего бизнеса оценили разработку модели управления
кризисами (CMM) в качестве важного инструмента управления, чтобы помочь
им бороться за выживание своего бизнеса после кризиса.
Хотя результаты исследований согласуются с реактивными стратегиями в
контексте стратегического управления проблемами, он сосредоточился только
на одноразовом управлении кризисом, а не на повседневном управленческом
опыте малых предприятий, который это исследование намерено выявить.
В другом исследовании, посвященном внедрению формальных методов
стратегического управления среди малых и средних предприятий, Irungu (2011)
выяснила, что большинство (53%) SE указали свой стратегический процесс в
виде письменных планов и цели
1
. Однако сообщение о планах не было
изложено, поскольку 53% сообщили из уст в уста, указывающие на
неформальную систему связи.
Таким образом, исследование завершилось тем, что степень принятия
формальных методов стратегического управления среди МСП по-прежнему
остается низкой. Это исследование делает еще один шаг, исследуя, почему
малые предприятия прибегают к неформальным стратегическим методам
управления.
В своем исследовании
2
, посвященном определению практики
стратегического планирования, принятой микро- и малым бизнесом, Mutua
1
Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент: учебник; пер. с англ. Н.И. Алмазовой / Д.
Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. М.: ТОО «Издательство Проспект», 2016. — 336 с.
2
Лазарев, В. Н. Обоснование выбора конкурентной стратегии развития предприятия / В. Н.
Лазарев // Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии».
Том 7, выпуск 1. — Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2018. — С. 7-24
19
(2012) также обнаружил, что микро- и малые фирмы практиковали
стратегическое планирование в разной степени. Тем не менее, средний уровень
принятия практики стратегического планирования по-прежнему снизился ниже
уровней, необходимых для устойчивого роста и выживания, особенно для тех
фирм в Центральном деловом районе Москвы.
Исследование также показало разрыв между формулированием
стратегических планов и их осуществлением. В исследовании отмечалось, что
МСП, похоже, чрезмерно концентрируются на краткосрочных оперативных
вопросах, как за счет долгосрочных стратегических вопросов.
Кроме того, в обзоре по стратегическим методам управления на малых и
средних предприятиях в РФ также делается вывод о том, что большинство
опрошенных фирм не имели каких-либо формальных механизмов
стратегического управления. Эти исследования показали интересные выводы о
принятии формальных методов стратегического управления среди малых
предприятий.
Таким образом, результаты этих исследований остаются на выявление
того, практикуют ли малые предприятия формальное стратегическое
управление или нет. Однако в исследованиях не рассматривалось, играют ли
неофициальные стратегии роль в использовании малых предприятий, и они не
ограничивают факторы, снижающие эффективность работы малых
предприятий. Поэтому это исследование делает еще один шаг, исследуя
влияние каждого из факторов на стратегии малых предприятий.
Ранее Минцберг и Уотерс
1
провели исследование, в котором участвовали
11 интенсивных случаев, в том числе розничный торговец продуктами питания,
производитель женского нижнего белья, журнал, газета, авиакомпания,
автомобильная фирма, горнодобывающая компания, университет,
архитектурная фирма, общественное кино-агентство и правительство,
борющееся с иностранной войной в Америке.
1
Бараненко С.П. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс.
М.: Центрполиграф, 2016. — 332 с.
20
Их вывод заключался в том, что стратегия возникла, сформировав модели
решений и действий, распределенных на нескольких организационных уровнях,
и лишь частично сформировалась из-за управленческих намерений и что
стратегия, созданная в малых фирмах, была неофициальным процессом,
результатом которого стала модель решений высшего руководства.
Точно так же Куинн
1
, опираясь на опрос десяти крупнейших корпораций
в Америке, демонстрирует, как высшее руководство обычно подстраивает свои
стратегии к изменениям только постепенно, когда события разворачиваются,
сохраняя свои возможности открытыми и постепенно подстраивая свои
организации к достижению консенсусного взгляда на основные важные цели,
которые необходимо достичь.
Он полагает, что эффективные стратегии, как правило, возникают из
серии «стратегических подсистем», каждая из которых навязывает особый
класс стратегических вопросов (например, приобретение, выбытие или
крупную реорганизацию) дисциплинированно, но постепенно смешивается и
оппортунистически в сплоченную стратегию.
Опять же, оба исследования, хотя и информативные в отношении
режимов стратегического управления, которые, вероятно, предпримут малые
предприятия, были предприняты в развитых странах, и ни одно из них не было
сделано в контексте развивающейся страны. Кроме того, в исследованиях
исследуется характер разработки стратегии на малых предприятиях, но не
привязываются к ним.
Эмпирические исследования факторов, влияющих на выбор режима
стратегического управления. Согласно Крэггу и Кингу (1988) и Резерфорду и
Освальду (2000), факторы, влияющие на то, выбирает ли малый бизнес
конкретный режим стратегического управления, могут быть связаны с
собственными личными характеристиками.
Как зафиксировано в личной предпринимательской компетентности,
1
Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. М.: ЗАО
"Бизнеском", 2015. – 190 с.
21
малые фирменные характеристики с точки зрения объема, масштаба, структуры
и размера собственности и внешних факторов окружающей среды; и с точки
зрения политической, экономической, социокультурной, технологической и
экологической
1
. Каждый из факторов обсуждается ниже.
Малые фирменные характеристики. Малые характеристики фирмы были
изучены различными авторами в разных контекстах. Например, в РФ в 2017 г.
провели опрос, целью которого было выяснить, влияет ли фирменная
характеристика на успех бизнеса на малых и средних предприятиях.
Интересно, что результаты исследования показали, что, хотя
характеристики предпринимателя в значительной степени связаны с успехом
бизнеса, характеристики малых предприятий не оказали существенного
влияния на успех бизнеса SE.
В отличие от этих данных, Monsicha и Nantana (2017) в обзоре 410
туристических агентств в Таиланде изучили взаимосвязь между такими
характеристиками фирмы, как корпоративный имидж, уникальные атрибуты,
сервис и профессионализм обслуживания, которые влияют на
удовлетворенность клиентов и лояльность клиентов и выяснили, что
характеристики фирмы имеют более высокие результаты в бизнесе, включая
удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов и эффективность бизнеса
2
.
Хотя исследования помогают нам понять, что большинство SEs не
работают хорошо из-за самой природы своих фирм, они не изучали,
действительно ли небольшие фирмы не преуспевали, потому что характер фирм
не был против формальные в их управлении.
В этом исследовании изучалось, насколько мелкие фирменные
характеристики препятствовали их выполнению, поскольку характеристики
фирмы затрудняли стратегическое управление компаниями. Маленьким
предприятиям необходимо комплексное вмешательство, которое эти
1
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М., 2016. — 287
с.
2
Дэй Дж. Стратегический маркетинг. М.: Издательство ЭКСМО-Пресс, 2017 – 278 с.
22
исследования не предлагали и которое это исследование намеревается изучить.
Кроме того, М. Пасанен («Неопубликованная работа») провела опрос
предпринимателей 145 независимых SE в восточной Финляндии, работающих в
сфере производства, бизнеса и туризма
1
. Анализ МСП показал, что они
представляют собой гетерогенную группу с большим разнообразием
характеристик, хотя они также имеют некоторые общие характеристики.
Тем не менее, исследование не дает окончательного определения
фактических характеристик SE, которые предрасполагают их к определенным
стратегическим режимам. Со своей стороны, Цзян
2
(2009) провел тематическое
исследование SE в Китае и Индонезии. Цель исследования заключалась в том,
чтобы выяснить, как стратегический менеджмент влияет на эффективность SE в
Юго-Восточной Азии и особенно в Китае и Индонезии.
Согласно эмпирическим выводам, они нашли некоторые общие
характеристики стратегического управления SE в Китае и Индонезии. Во-
первых, все опрошенные компании имели централизованную систему принятия
решений. В большинстве случаев генеральный директор или владелец
принимали окончательные решения.
Во-вторых, у всех компаний было четкое видение и миссия для компании,
и они удостоверились, что все сотрудники организации знают цели компании.
В-третьих, во время стратегического процесса реализации все СЭ использовали
комбинацию формальной и неформальной структуры. В-четвертых, они
уделяли большое внимание политике правительства и меняли свои стратегии в
соответствии с государственной политикой.
И последнее, но не в последнюю очередь, все они считали, что
стратегическое управление может повлиять на эффективность деятельности
компаний из финансовых и нефинансовых аспектов. Однако результаты
исследования скорее противоречат рассмотренной теоретической литературе.
1
Горевая М.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Новосибирск: Изд-во
НГТУ, 2017 – 302 с.
2
Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – К.: Знання-Прес, 2016, -
221 с.
23
Согласно Гиббонсу и О'Коннору (2005) и Джонсону и др. (2011 г.),
руководители небольших фирм настолько наводнены прямыми финансовыми
проблемами, что они игнорируют или даже неправильно понимают связь
между рациональными стратегическими методами управления и успехами в
бизнесе, что делает официальные режимы стратегического управления
нерелевантными для менеджеров небольших фирм
1
.
Например, в эмпирическом обзоре последствий стратегического
планирования в СЭ для исследований и практики международного
предпринимательства Kraus et al. (2007) полагают
2
, что существуют
значительные стратегические различия между малыми и крупными
предприятиями.
Из-за их небольшого размера небольшие фирмы не структурированы
формально, а процесс принятия решений является централизованным.
Несмотря на то что важно выявлять небольшие характеристики компании,
которые необходимы для небольшой производительности фирмы и отношения
между формальным стратегическим управлением и производительностью
малых фирм, исследования не изучали связь между характеристиками фирмы и
неформальностью руководства небольшой фирмы.
В этом исследовании рассматриваются небольшие фирменные факторы,
которые могут препятствовать или поощрять малые фирмы к неформальному
общению. Le Roux (1989) также провел опрос 300 SE в районе Большого
Кейптауна, Южная Африка, и обнаружил, что менеджеры и владельцы
стратегического управления стоимостью SE в качестве инструмента
управления, но по разным причинам, например, нехватка времени, они не
посвятили столько времени, сколько хотели бы стратегического управления
3
.
Исследование также не нашло поддержки в предположении, что размер
1
Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2014. – 180 с.
2
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ Н.А. Русак, В.И. Стражев, О.Ф.
Мигун и др.; под общ. Ред. В.И. Стражева. – 4-е изд., испр. и доп. – Мн.: Высш.шк., 2016. –
289 с.
3
Ингиу О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / О. Ингиу; под ред. и с
предисл. В.А. Спивака. — М.: Эксмо, 2017. — 160 с.