24
будет важным фактором, отличающим SE, который использовал стратегическое
управление от тех SE, которые не использовали стратегическое управление, а
сам процесс стратегического управления был более важен, чем фактические
формальные планы и документацию, которая обычно ассоциируется со
стратегическим управлением в крупных организациях. Таким образом,
существует общая нехватка эмпирической литературы о связи между
характеристиками фирмы и режимами неформального стратегического
управления.
Внешние факторы. Несмотря на свою роль в плане их вклада в экспорт,
занятость и экономический рост, в литературе широко освещаются
экологические проблемы и барьеры, с которыми сталкиваются SE (Verreynne
and Meyer 2007). Это мешает им расти дальше и ставит их в критическое
положение для решения внешних проблем, возникающих в результате
глобализации, либерализации и технологических изменений.
Согласно Morrison (2006), предприятия настолько подвержены влиянию
внешних макроэкономических факторов, что не могут планировать
политические, экономические, социальные, технологические, экологические и
юридические факторы, стоящие перед ними.
Gica (2012) опросила 200 SE на северо-западе Румынии и обнаружила,
что компонент внешнего анализа общего индикатора планирования позитивно
коррелирует с более высоким уровнем объективных достижений с уровнем
достоверности 99%
1
.
Переменные, используемые для измерения внешних компонентов
окружающей среды, были политическими, экономическими,
социокультурными, технологическими и экологическими факторами. Вывод
состоял в том, что степень соответствия поставленных целей зависит от анализа
возможностей и угроз, стоящих перед организацией, а также оценки сильных и
слабых сторон.
1
Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов. М.: Волтерс
Клувер, 2014. – 234 с.
25
Tenai et al. (2017) провела исследование по внешним переменным,
смягчающим стратегии и конкурентоспособность SE для международной
торговли. Опрос охватил 50 торговцев садоводством в городских и
пригородных районах Москвы в сентябре 2017 года.
Эти данные свидетельствуют о том, что характер деловой среды диктует,
как работает фирма. Следовательно, на преобладающую стратегию может
влиять положительно, если смягчающие факторы с обеих сторон положительно
смягчают ее.
Стратегический менеджмент вряд ли будет сильным, если фирма будет
слабой внутри страны, что затрудняет ее способность захватывать возможности
и удовлетворять их на динамичном и неопределенном рынке. Такие
возможности могут включать доступ к кредитам, серьезную ценовую
конкуренцию и способность к обучению.
В исследованиях изучалось влияние внешних факторов на достижение
целей, но не было выяснено влияние внешних факторов на неформальные
стратегические режимы управления. Поэтому исследования сосредоточились
только на эффекте формального стратегического управления и не изучали
неформальные методы стратегического управления, и в исследованиях не
изучалось, как факторы смягчают типы неформальных методов
стратегического управления, применяемых малыми предприятиями, которые
изучали это исследование.
В Китае Хуан (Huang, 2011) провел тематическое исследование, целью
которого было изучить процесс и характеристики стратегического принятия
решений (SDM) и их влияющих факторов в 20 китайских малых и средних
фирмах.
Результаты исследования показали, что шаги, связанные с процессом
SDM в китайских SE, менее сложны, чем теоретические модели; во-вторых,
китайские владельцы / менеджеры SME в значительной степени полагаются на
свои личные сети для выявления возможностей в бизнес-среде и поиска
информации и консультаций; в-третьих, собственность фирмы существенно
26
влияет на степень участия и уровень политической деятельности в процессе
SDM; и в-четвертых, решения, принятые в китайских СЭ, могут быть быстро
реализованы из-за слабого правоприменения в Китае.
Целью исследования было изучение процесса и характеристик SDM и их
влияющих факторов в китайских малых и средних фирмах. Тем не менее,
исследование не выявило неформальных режимов стратегического управления,
которые, как было установлено, предпочитают небольшие предприятия. Кроме
того, исследование не выявило реального режима стратегического управления,
на который влияла каждая внешняя переменная окружающей среды.
Гани и др. (2010) провели описательное исследование для выявления
критических внутренних и внешних факторов для стратегического
стратегического планирования среди частных разработчиков жилья в Кедах и
Перлисе в Малайзии и выяснили, что активное участие правительства и его
поддержки оказали влияние на внешние критические ситуации фирм факторов,
создающих тем самым стабильные условия для структурированного
планирования.
Однако в исследовании не рассматривается вопрос о том, способствует ли
эта активная среда стратегическому управлению. Кроме того, исследование
касалось только частных разработчиков жилья, в то время как в этом
исследовании используется целостный подход к стратегическому управлению
малыми предприятиями.
В исследовании, посвященном правительственной политике и
критическим факторам успеха малого бизнеса в Сингапуре, Сиув и Тенг (2011)
также сообщают, что правительство играет очень важную роль в оказании
помощи предпринимателям в целом, создавая благоприятные условия для роста
и развития и это может способствовать стратегическому планированию.
Мартинес (2009) опросил 72 испанских обувных предпринимателей в
Испании в 2000 году. Опрос был межсекторальным эмпирическим анализом,
целью которого было проверить вклад различных программ развития
предпринимательства в работу и рост бизнеса.
27
Исследование усилило более ранние исследования, в которых звуковая
среда SE-политики значительно благоприятствует прибыльности и росту
бизнеса. В многопрофильном исследовании, в котором участвовали три
компании, четыре организации, сотрудничающие с SE, и два академических
учреждения, Grimsholm и Poblete's (2010) провели исследование.
Его целью было изучение внешних экологических аспектов SE, которые
препятствовали росту SE в Таиланде, и обобщил такие факторы, как отсутствие
доступа к финансам, конкуренции, барьеров в торговле, нехватки
квалифицированной рабочей силы и новых технологий.
Опять же, исследования были сосредоточены на влиянии внешних
факторов на стратегическое планирование, но не связывали внешние факторы с
неформальными режимами стратегического управления. Поэтому исследования
были важны для выявления того, повлияла ли внешняя среда на
производительность, когда они занимаются формальным стратегическим
планированием.
Однако в исследованиях не упоминалось о неформальных способах
стратегического управления. В этом исследовании было показано, как внешние
факторы влияют на неработающие малые предприятия, занимающиеся
неформальным стратегическим управлением.
Личные характеристики. В исследовании, посвященном влиянию
личностных качеств на результаты работы фирмы в малайском семейном
бизнесе, Зайнол и Аядурай (2011) пришли к выводу, что трудно измерить
предпринимательскую ориентацию (ЭО) по личностным признакам из-за
многих аспектов.
К основным из них относятся: более высокая терпимость к
двусмысленности, чем не предприниматели, более высокий уровень
самоэффективности, более активная личность, внутренний локус контроля и
более сильная потребность в достижении, с большей вероятностью планируют
успех их бизнеса. Они отметили, что даже при более сложных решениях,
связанных с необходимостью разработки тщательных планов, ценности играют
28
важную роль.
Более целенаправленная ориентация создала более сильную мотивацию
для тщательного планирования. Чем выше приоритет, придаваемый ценности,
тем более вероятные люди будут формировать планы действий, которые могут
привести к его выражению в поведении, а именно к производительности. Они
заключают, что личность владельца имеет прямую связь с деятельностью фирм
в Малайзии.
В другом исследовании, проведенном с владельцами 147 SE в Маланг
Реджентс, Восточная Ява Индонезия, используя метод опроса, Sarwoko et al.
(2013) обнаружили, что деятельность малого бизнеса определяется
характеристиками владельца/менеджера. Они определяют эти характеристики с
точки зрения риска, инноваций и проактивности.
Baba и Elumalai (2011) также исследовали взаимосвязь между измерением
предпринимательской ориентации и показателями эффективности организации,
такими как производительность продукта, производительность клиентов и рост
продаж среди МСП в Лабуане.
Было отобрано 101 МСП. Эти отобранные учреждения принимали
участие в сфере услуг, розничной торговли, а также оптовой торговли. В
исследовании сделан вывод о том, что риск, инновации, проактивность и
конкурентная агрессивность имеют существенные положительные отношения с
деятельностью организации.
Qureshi ( 2012 ), ограничиваясь пятью переменными исследования, т. е.
мотивацией, поддержкой семьи, социальными сетями, персональными
характеристиками и культурой, рассмотрел факторы, которые влияли на
показатели малого бизнеса среди мужчин и женщин в Пакистане. Анализ был
основан на опросе 200 микропредприятий, принадлежащих мужчинам и
женщинам в двух городах Пакистана, а именно в Лахоре и Файсалабаде.
Результаты показали, что женские предприятия в Пенджабе-Пакистане
менее успешны, чем мужчины, потому что женщины обладают менее такими
личными характеристиками, которые имеют решающее значение для успеха в
29
бизнесе. Он также обнаружил, что женщины сталкиваются с барьерами в
создании социальных сетей по сравнению с мужчинами.
Исследование также показало, что культура общества также ограничивает
возможности для женщин-предпринимателей расти и превосходить мужские
предприятия. Хотя исследования имели далеко идущие последствия для
персональных характеристик, которые могут препятствовать успеху малого
бизнеса, они не рассматривали стратегический управленческий аспект в
отношении производительности.
И они не исследовали, было ли это связано с неформальностью их
управления, которое это исследование пытается выявить. Это исследование,
таким образом, делает шаг вперед, исследуя взаимосвязь между
характеристиками владельца, используемым неформальным режимом
стратегического управления и производительностью малых предприятий.
Moog et al. (2011), основываясь на своих исследованиях по шести
качественным ситуационным исследованиям, проведенным в Германии в 2008
году, отметили, что индивидуальные или индивидуальные ориентации
владельцев, предшественников и наследников влияют на стратегию и работу
семейного бизнеса.
Они пришли к выводу, что индивидуальная ориентация предыдущих,
нынешних и будущих владельцев семейного бизнеса может быть ключом к
этим различиям в производительности таких предприятий. Они также
выяснили, что в малых предпринимательских организациях стратегическое
принятие решений возлагается на предпринимателя или ограниченное число
доверенных лиц.
Формулировка стратегии для роста обусловлена видением и мотивацией
предпринимателей. Опять же, они были заинтересованы в детерминантах
стратегического планирования, а не в способах стратегического управления
малыми предприятиями.
В исследовании, проведенном в Австралии, чтобы объяснить очевидную
проблему того, почему МСП не планируют стратегически, Ванг и Уокер (Wang
30
and Walker, 2012 ) утверждают, что мотивация собственности играет ключевую
роль в понимании практики планирования в МСП.
Они обнаружили, что уровни стратегического планирования выше в
МСП, у которых есть менеджеры-владельцы, которые ориентированы на рост и
ниже в тех, у которых есть владельцы-менеджеры, которые занимаются
неэкономическими личными повестками дня.
Однако они отметили, что многие владельцы-менеджеры МСП не хотят
расти и довольны тем, что они остаются маленькими и на одном конце
континуума; некоторые просто удерживали себя нанятыми. Они отметили, что,
хотя это не обязательно было плохо, многие предприятия не были
«предприимчивыми» и никогда не занимались активным ростом, включая
стратегическое планирование.
Следовательно, мотивация собственности, а не организационные барьеры
для планирования, должна приниматься как отправная точка для понимания и
решения проблемы того, почему большинство МСП не занимаются
стратегическим планированием.
Однако из рассмотренной различной литературы было высказано мнение
о том, что отсутствие обычного стратегического планирования не обязательно
является недостатком стратегического планирования как такового (Chia 2007).
Оба исследователя также не изучили связь между неформальными
стратегическими режимами управления, характеристиками владельца и
производительностью SE.
Используя метод опроса, Hajipour и Ghanavati (2012) также
проанализировали мелкие и средние промышленные предприятия в
Тегеранской провинции в Иране и установили связь между образованием и
малой производительностью. Они отмечают, что образование важно для
воспитания предпринимателей.
Его значение отражается не только на достигнутом уровне образования,
но и в том, что он продолжает играть важную роль в решении проблем и
устранении недостатков в обучении бизнесу. Предпринимателям необходимо
31
образование в сферах финансов, стратегического планирования, маркетинга (в
частности, распределения) и управления. Способность общаться с людьми и
четко общаться в письменном и устном слове важна в любой
предпринимательской деятельности.
Хотя результаты показывают, что образование, как личностный
предпринимательский фактор, влияет на эффективность бизнеса, это
исследование более широко рассматривается, подвергая сомнению связь между
личными характеристиками и неформальностью малых предприятий.
Franczak et al. (2009) также опросили 857 респондентов из 21 малой и
средней компании в Великобритании и обнаружили сильную корреляцию
между культурой и организационными показателями. В другом исследовании,
посвященном выборке из 60 компаний из списка Fortune 1000, представляющих
как доминирующих, так и меньших членов их соответствующих отраслей,
Хансен и Вернерфельт (Hansen and Wernerfelt, 2007) обнаружили взаимосвязь
между факторами: умение, личность, возраст и производительность.
В еще одном исследовании, в котором приняли участие 300 сотрудников
из МСП в Бангладеш, Обейдулла и др. (2011) выяснили, что характеристики
предпринимателей оказывают значительное влияние на эффективность
деятельности МСП в Бангладеш. Исследование было основано на методологии
опроса с помощью вопросника, администрируемого владельцами и
сотрудниками небольших фирм.
Они отметили, что владельцы малого бизнеса должны иметь
миссионерское рвение в отношении своих продуктов или услуг, быть готовыми
к тому, чтобы быть лично вовлеченными в него, быть готовыми
придерживаться бизнеса и быть в состоянии четко определить рынок и
обратить внимание на детали.
Антецеденты влияют на владельцев-менеджеров, которые демонстрируют
значительную связь с областью бизнес-плана, включали средний уровень
образования, предыдущий опыт работы в крупной фирме непосредственно
перед созданием своей фирмы и работающие фирмы в секторах за пределами
32
их предыдущего опыта.
Неудивительно, что обладание бизнес-планом показало положительную
связь с этими владельцами-менеджерами с ориентацией на рост. Сделан вывод
о том, что характеристики владельца-владельца могут иметь важное значение
для объяснения наличия / отсутствия бизнес-плана внутри небольшой фирмы.
Результаты и обсуждение. Данные были собраны от 150 респондентов, но
только 113 вернули полные ответы. Это составило ответную реакцию 75%.
Согласно Mugenda (2013), коэффициент ответа 70% или выше является
приемлемым в исследованиях в области социальных наук.
Установив, что респонденты взаимозаменяемо используют три различных
режима стратегического управления, исследование стремилось выяснить
факторы, которые повлияли на респондентов, чтобы принять какой-либо из
конкретных режимов стратегического управления.
Поэтому предикторами были небольшие фирменные характеристики
(FIRM), внешние факторы окружающей среды (ENVT) и личные факторы
владельца фирмы (PEC), а зависимыми переменными были режимы
стратегического управления, а именно, преднамеренный режим
стратегического управления (DEL), режим реактивного стратегического
управления (RE) и новый стратегический режим управления (EM).
Факторы, влияющие на выбор преднамеренного режима управления.
Коэффициент корреляции момента продукта Пирсона использовался для
исследования взаимосвязи между факторами, которые влияют на выбор
преднамеренных стратегий. Предварительные анализы были проведены, чтобы
не нарушать допущения о нормальности, линейности, мультиколлинеарности и
гомосекустичности.
Существовавшая значительная корреляция, исследование затем
продолжало тестировать отдельные предиктора против преднамеренного
режима стратегического управления (DEL).Индивидуальные предсказатели
были регрессированы на DEL по гипотезе о том, что персональные
характеристики, характеристики окружающей среды и характеристики фирмы
33
не являются существенными определяющими факторами выбора режима
преднамеренного стратегического управления.
Отдельные факторы были дополнительно исследованы с использованием
значений t для определения значимых детерминант, поскольку значение F
указывает на то, что не все предикторы являются значительными. Таким
образом, SE, управляемые людьми, которые являются компетентными в
предпринимательской деятельности, склонны использовать официальные
планы и наоборот.
Для SE, управляемой менеджером с высокой индивидуальной
предпринимательской компетенцией, есть вероятность 12,4%, что он / она
примет умышленный режим, но 87,6% отклонения будут связаны с другими
факторами.
Этот вывод поддерживает взгляды Ванга и Уокера (Wang and Walker,
2012) и De Koning and Brown (2001), когда они отмечают, что разработка
стратегии для роста обусловлена видением и мотивацией предпринимателей и
что уровни стратегического планирования выше в SE, которые владельцы-
менеджеры, которые ориентированы на предпринимателей.
Факторы, влияющие на выбор режима реактивного управления.
Установив, что личная предпринимательская компетентность и факторы
окружающей среды являются значительными детерминантами
преднамеренного режима стратегического управления, исследование
стремилось выяснить, какой из факторов повлиял на респондентов на
использование режима реактивного стратегического управления
(SIMR).Коэффициент корреляции момента продукта Пирсона использовался
для исследования взаимосвязи после предварительного анализа.
Затем исследование продолжило проверку индивидуальных предикторов
против RE. Индивидуальные предсказатели были регрессированы на RE при
гипотезе о том, что персональные характеристики, характеристики
окружающей среды и характеристики фирмы не являются значимыми
определяющими факторами выбора режима реактивного стратегического