64
потребностей клиентов, отслеживать новые веяния, появление новых
технологий.
3. Вести постоянный поиск новых клиентов, разработав и применив ряд
мероприятий в данной области.
4. Повышать качество обслуживания клиентов и качество продаваемой
продукции введением контроля качества, использовать гибкую ценовую
политику.
65
Глава 3. Совершенствование планирования деятельности
ТОО «GMTRANS»
3.1. Разработка стратегического плана организации
Составим дерево стратегических целей TOO «GMTRANS». Дерево целей
– это система целей компании, представленная в виде структуры, в которой
выделены генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели
первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).
Определить, какие функции выполняет каждое из подразделений и какие
платежи инициирует, можно на основании тех же счетов, которые приносят на
оплату. Полученные сведения удобно структурировать и свести в таблицу 10.
Таблица 10
Характеристики ЦФО
Подразделение,
руководитель
Основное назначение и
задачи
Функции
Бухгалтерия,
Пахомова В.В.
Фиксирование
хозяйственных операций
в регистрах
бухгалтерского учета;
контакт с налоговыми
органами;
предоставление
информации внешним
пользователям
Фиксация фактов хозяйственной
деятельности в регистрах
бухгалтерского и налогового
учета; начисление налогов и
сборов; контроль корректности
оформления первичных
документов; проведение
платежей
Коммерческий
отдел, Солнцева
О.А.
Продажа продукции
конечному покупателю;
наращивание объема
реализации
Продажа продукции конечному
покупателю; наращивание
объема реализации Анализ
рынков сбыта; планирование
номенклатуры и объема
производства; заключение
договоров с покупателями;
осуществление отгрузок
продукции покупателям и
организация ее доставки;
контроль сроков оплаты
продукции покупателями
Финансовый
отдел, Нарукавник
Н.А.
Контроль денежных
потоков и ключевых
показателей
деятельности; подготовка
информации для принятия
управленческих решений;
поддержание ликвидности
организации
Ведение управленческого учета;
планирование выплат; работа с
банками по привлечению
кредитов; взыскание
просроченной задолженности;
сбор и анализ управленческой
информации
66
Следует четко расписать, каким образом платежи распределяются по
статьям выплат (Таблица 11) и ознакомить с этой информацией руководителей
всех подразделений компании, чтобы не возникало путаницы. Формирование
списка основных выплат может занять от двух до пяти рабочих дней.
Таблица 11
Основные статьи выплат
Наименование статьи
Краткое описание
Расчеты с поставщиками
Оплата счетов поставщиков за продукцию
Арендные платежи
Платежи за аренду земли, оборудования, складских
помещений
Возврат кредитов и займов
Процентные платежи, погашение кредитов и займов
Заработная плата и
страховые взносы
Заработная плата, отпускные, больничные с учетом
страх.взносов, НДФЛ и прочих обязательных
начислений на ФОТ
Командировочные расходы
Расходы на проезд, проживание, прочие
командировочные расходы
Коммунальные платежи
Дератизация, дезинфекция, вывоз отходов, уборка
помещений, плата за воду, в том числе возмещение
по договорам аренды
Три основных документа системы управления платежами – заявка на
оплату, реестр платежей и выписка с расчетного счета. Схема прохождения
данных документов представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Схема управления платежами в TOO «GMTRANS»
67
Крайне важно установить приоритеты платежей, определить, какие
заявки будут исполняться в первую очередь при недостатке денежных средств
(Таблица 12).
Таблица 12
Приоритетность платежей
Приоритет
Платеж
1
Платежи по кредитам и займам
2
Налоговые платежи
3
Платежи по заработной плате
4
Экстренные платежи, связанные с угрозой остановки торговой
деятельности
5
Платежи по заранее согласованным графикам
6
Прочие платежи
В ходе анализа маркетинговой стратегии TOO «GMTRANS» было
выявлено, что у предприятия достаточно активная маркетинговая деятельность,
конкурентоспособность предприятия находится на среднем уровень, однако
были отмечены некоторые недостатки в области обеспечения
конкурентоспособности, которые были охарактеризованы выше.
Для преодоления выявленных недостатков было предложено: повысить
уровень узнаваемости компании, принимать активно участие в выставках,
проводить поиск крупных клиентов. Крупные клиенты есть практически у
любой компании. Как правило, им уделяется чрезвычайно много времени по
сравнению с другими клиентами и выполняется такая работа с привлечением
первых лиц компании.
Иными словами, затраты на продажи таким клиентам довольно велики,
что объясняется большими доходами (или ожиданием больших доходов) от
работы с данной группой клиентов. Выгоды от сотрудничества с крупными
клиентами очевидны. В первую очередь это, конечно, получение серьезного
портфеля заказов продукции.
Для удачного заключения выгодных контрактов с крупными компаниями
важную роль играет имидж компании TOO «GMTRANS» как поставщика
крупного клиента. Если одна компания закупает у другой большой объем
68
продукции, то это лучшая рекомендация для всех покупателей аналогичной
продукции.
Необходимо разработать четкую программу, что клиенту может дать
сотрудничество с данной конкретной компанией. Для выполнения такого
объема работ, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников
компании TOO «GMTRANS»: менеджера по продаже, сотрудников отдела
маркетинга, руководителей компании — и, возможно, специалистов: партнеров
и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов
информации.
Расчеты затрат на поиск и заключение договоров с крупными клиентами
приведены в таблице 13.
Таблица 13
Расчет затрат на поиск крупных заказчиков TOO «GMTRANS»
Мероприятие
Затраты,
тыс.руб.
Проведение маркетингового исследования потенциальных
клиентов
85
Участие и организация тематических выставок, презентаций,
семинаров и т.д.
96
Рассылка и организация личного посещения менеджерами по
продажам потенциальных клиентов
132
Итого:
313
Таким образом, исходя из данных таблицы 13, общая стоимость этого
мероприятия составит 313 тыс.р. Для расчета увеличения показателей
деятельности предприятия воспользуемся данными, представленными в
таблице 13.
Как следует из данных TOO «GMTRANS», 15 крупных клиентов
приносят предприятию 28,8% выручки. Таким образом, очевидно, что развитие
сотрудничества с крупными клиентами и расширение числа клиентов выгодно
TOO «GMTRANS».
Рассчитаем плановую доходность мероприятия. В результате поиска
крупных клиентов и заключения с ними контрактов TOO «GMTRANS» сможет
69
увеличить число клиентов, что повлечет за собой увеличение объема продаж.
Выручка увеличится на 4335 тыс. руб. и составит по расчетам 79597 тыс. руб.
Для того чтобы вызвать интерес со стороны крупных компаний к
сотрудничеству с TOO «GMTRANS», можно предложить использовать
льготную программу для крупных клиентов. Нами предлагается ввести систему
отсрочки платежа для выгодных TOO «GMTRANS» клиентов, что сделает
более привлекательным сотрудничество клиентов с анализируемой торговой
фирмой.
Таблица 14
Данные по обслуживанию крупных клиентов в TOO «GMTRANS»
Показатель
2017 год
Ожидаемое
значение после
мероприятия
Отклонение,
+/-
Количество
клиентов с суммой
покупок > 400
тыс.р.
15
18
+ 3
Средняя годовая
сумма по договору,
тыс.р.
1445
1445
0
Общая выручка от
крупных клиентов в
год, тыс.р.
21675
26010
+ 4335
Доля в общей
выручке, %
28,8
34,6
+ 5,76
В компании может быть создана система балльной оценки надежности
контрагента на основании анализа работы с ним. Всех контрагентов, согласно
таблице 15, можно объединить в четыре группы по уровню надежности: риска;
повышенного внимания; надежных клиентов; «золотых» клиентов.
Таблица 15
Ранжирование клиентов TOO "GMTRANS" по группам риска
Ранг клиента
Характеристика
1
Группа риска (предприятия с интегральным баллом от 1 до 4)
2
Группа повышенного внимания (предприятия с 5—12 баллами)
3
Надежные клиенты (предприятия с 12—27 баллами)
4
«Золотые» клиенты (предприятия с с 28—64 баллами)
70
К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4,
к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным
клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64. Предлагаемый план отсрочек
по платежам представлен в таблице 16.
Таблица 16
План отсрочек по платежам по приобретаемой продукции
по заключенным договорам TOO "GMTRANS"
Сумма
договора,
тыс.р.
Ранг
клиента
Сумма обязательной
предоплаты, %
Срок отсрочки платежа
оставшейся части, дней
До 100
1
90
5
2
80
10
3
70
15
4
50
20
От 101 до 200
1
90
10
2
90
15
3
80
20
4
70
30
От 201 до 400
1
90
20
2
80
30
3
70
45
4
60
50
От 401– 500
1
90
20
2
80
30
3
70
60
4
55
90
От 501 и выше
1
90
30
2
80
45
3
65
90
4
50
120
Затраты по данному мероприятию состоят в увеличении зарплаты
сотрудникам, на которых возлагается задача присвоения ранга клиентам,
контроль поступления платежей и выявления просрочек платежей,
71
приобретения специализированного программного обеспечения
дополнительной компьютерной техники и указаны в таблице 17
Таблица 17
Затраты на внедрение системы отсрочек по платежам
TOO «GMTRANS»
Наименование
Стоимость,
тыс. руб.
Программное обеспечение для упрощения отслеживания
оплаты
50
Дополнительная компьютерная техника
40
Доплата сотрудникам, ведущим расчеты (3 чел. * 12 м-цев *
3500 р.)
126
Итого:
216
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Проведем расчет экономической эффективности от данного мероприятия.
Отсрочка платежа будет стимулировать заказчиков увеличивать суммы заказов,
рассчитаем плановое увеличение выручки в таблице 18. В данном расчете
учтем только крупных постоянных клиентов, разовая сумма покупки которых
превышает 100 тыс. руб., и которые регулярно совершают покупки в TOO
«GMTRANS».
Таблица 18
Расчет увеличения выручки за счет рассрочки платежа
Клиенты
Число
клиентов
Размер
выручки до
мероприятия
Рост
выручки
за счет
рассрочки
платежа
Размер
выручки
после
мероприятия
Отклонение
1 ранга
32
13610
1361
14971
1361
2 ранга
30
18671
1867,1
20538,1
1867,1
3 ранга
23
24813
2481,3
27294,3
2481,3
4 ранга
18
18168
1816,8
19984,8
1816,8
Всего:
75262
7526,2
82788,2
7526,2
Таким образом, увеличение выручки за счет внедрения системы льготных
условий для крупных клиентов составит 7526,2 тыс. руб. В итоге выручка в
прогнозном периоде составит по нашим расчетам 82788,2 тыс.руб. Проведем
прогнозирование основных показателей деятельности TOO «GMTRANS» в трех
72
вариантах: худший, оптимальный, лучший (Таблица 19).
Таблица 19
Прогноз основных показателей TOO «GMTRANS» при
реализации предложенного стратегического плана развития
Показатели
До
мероприятия
Стратегия в
области
производства
Стратегия
в области
финансов
Стратегия в
области
маркетинга
Худший вариант
Выручка
75262
3238,7
0
Прирост на
5930,6 т.р.
Себестоимость
61563
Снижение на
84,5 тыс.руб.
(оптимизация
запасов)
Рост
себестоимости
0
Прирост
себестоимости
на 5337,54 т.р.
на 1859,94 т.р.
(за счет
логистики)
Валовая
прибыль
13699
+ 84,5 т.р.
+ 1378,76 т.р.
0
+593,06
Кредиторская
задолженность
12916
0
Снижение
на 10%
или на
1291,6 т.р.
0
Запасы
12493
Снижение на
2977 т.р.
0
0
Оптимальный вариант
Выручка
75262
6477,41
0
Прирост на
11861,2 т.р.
Себестоимость
61563
Снижение на
169 т.р.
Рост
себестоимости
на 3719,88 т.р.
(за счет
логистики)
0
Прирост
себестоимости
на 10675,08
т.р.
Валовая
прибыль
13699
+ 169 т.р.
+ 2757,53 т.р.
0
1186,12 т.р.
Кредиторская
задолженность
12916
0
Снижение
на 30%
или на
3874,8 т.р.
0
Запасы
12493
Снижение на
5954 т.р.
0
0
Лучший вариант
Выручка
75262
6477,41
0
Прирост на
15419,56 т.р.
73
Продолжение Таблицы 19
Себестоимость
61563
Снижение на
169 т.р.
Рост
себестоимости
на 3719,88 т.р.
(за счет
логистики)
0
Прирост
себестоимости
на 13877,6 т.р.
Валовая
прибыль
13699
+ 169 т.р.
+ 2757,53 т.р.
0
1541,96 т.р.
Кредиторская
задолженность
12916
0
Снижение
на 50%
или на
6458 т.р.
0
Запасы
12493
Снижение на
5954 т.р.
0
0
Таблица 20
Оценка основных показателей деятельности TOO "GMTRANS" при
развитии наиболее вероятного варианта реализации стратегии
Показатели
До
мероприятия
После
мероприятия
+/-
В %
Выручка
75262
93600,6
18338,6
124,37
Себестоимость
61563
65113,9
3550,88
105,77
Валовая прибыль
13699
28486,7
14787,7
207,95
Кредиторская
задолженность
12916
9041,2
-3874,8
70,00
Запасы
12493
6539
-5954
52,34
Рентабельность продаж,
%
18,20
30,43
12,2
Х
Таким образом, за счет реализации предложенной стратегии предприятие
сможет увеличить выручку на 18338,6 тыс.руб. или на 24,37%. При этом рост
себестоимости составит 3550,88 тыс.руб. или 5,77%. Это обусловит рост
валовой прибыли на 14787,7 тыс.руб. или на 7,95%.
Также нужно отметить снижение кредиторской задолженности на 3874,8
тыс.руб. или на 30%, запасы снизятся на 5954 тыс.руб. или на 47,66%. Также
значительно улучшится рентабельность продаж по валовой прибыли, с 18,2%
до 30,43%.
Выводы по главе 3
Анализ состояния планирования выявил проблемы, которые сдерживают