44
которые делают правильные действия, они повлияют на изменение ваших
клиентов, что повлияет на ваши финансовые показатели и приблизит вас к
вашему видению. Отличным примером этой теории изменений является
некоммерческая RARE .
Согласно Исследовательскому проекту семьи Гарварда, шаги по
созданию ТОС:
Определите долгосрочную цель.
Проведите «обратное картографирование», чтобы определить
предпосылки, необходимые для достижения этой цели.
Определите действия, которые ваша инициатива будет выполнять для
создания этих предварительных условий.
Разработка показателей для каждого предварительного условия, которое
будет использоваться для оценки эффективности вмешательств.
Напишите повествование, которое можно использовать для обобщения
различных движущихся частей в вашей теории.
Цели и ключевые результаты (OKR)
OKR был первоначально создан Intel и используется сегодня в основном
двумя способами: на уровне предприятия / отдела и на персональном уровне
производительности.
Цели - это цели.
Ключевыми результатами являются количественные меры, которые
определяют, были ли достигнуты цели.
Идея состоит в том, что ваши определенные цели и измерения помогают
сотрудникам, менеджерам и руководителям связываться с общими
стратегическими приоритетами и согласовывать их. Не только ОКР стремится
измерять успешность целей, но также и то, насколько они успешны.
Определите свои цели, меры и проекты.
Структуры стратегического планирования, приведенные выше, все
подразумеваются по-разному, чтобы помочь вам организовать ваши цели, меры
и проекты. Поэтому очень важно, чтобы эти элементы были продуманными и
45
определенными.
Вот как взаимодействуют цели, меры и проекты:
У вас есть цель высокого уровня - ваша цель. Ваши меры отвечают на
вопрос: «Как я узнаю, что мы достигли нашей цели?» Оттуда, инициативы или
проекты, созданы для того, чтобы ответить на вопрос: «Какие действия мы
предпринимаем для достижения наших целей?».
Мы определили каждую из этих концепций более подробно ниже с
помощью нескольких примеров бизнес-стратегии:
Цели - это организационные цели высокого уровня. Типичный BSC имеет
10-15 стратегических целей. Примеры включают:
Увеличение доли рынка через текущих клиентов (финансовые).
Будьте ориентированы на обслуживание (клиент).
Достижение превосходства в выполнении заказов посредством
усовершенствования процесса on-line (внутреннего).
Выравнивание стимулов и вознаграждение с ролями сотрудников для
повышения удовлетворенности сотрудников (обучение и рост).
Меры помогают понять, стратегически ли вы выполняете свои задачи.
Они заставляют вас подвергать сомнению такие вещи, как «Как я узнаю, что я
становлюсь признанным во всем мире брендом?» Обратите внимание, что, хотя
ваши меры могут измениться, ваши цели останутся прежними. Вы можете
выбрать 1-2 меры по цели, поэтому вы намерены выработать 15-25 мер на
уровне предприятия. Примеры включают:
Стоимость проданных товаров.
Удовлетворенность и удержание клиентов.
Процент дефектов продукта.
Процент ответа на открытые позиции.
Инициативы - это ключевые программы действий, разработанные для
достижения ваших целей. Вы увидите инициативы, называемые «проектами»,
«действиями» или «действиями за пределами сбалансированной системы
показателей». Большинство организаций будут проводить 0-2 инициативы по
46
каждой цели (в общей сложности 5-15 стратегических инициатив). Примеры
включают:
Разработка программы управления качеством.
Установка ERP-системы.
Реконструкция цепочки поставок.
Разработка режима компетенций.
Создайте стратегическую карту или графическую стратегическую модель.
Независимо от того, используете ли вы сбалансированную систему
показателей как свою стратегическую структуру, вы сможете использовать
графическую модель для представления своего стратегического плана. Хотя
многие люди используют карту стратегии (показано в примере ниже), вы также
можете использовать значки или систему цветового кодирования, чтобы
визуально понять, как работают элементы вашей стратегии.
Теперь, когда вы создали свое стратегическое видение ... У вас есть
полностью определенная миссия и видение для использования, когда вы
продвигаетесь вперед с процессом реализации стратегии. Вы выбрали
стратегическую структуру, которая будет поддерживать ваш пятилетний
стратегический план.
Вы определили цели, меры и проекты, и знаете, как они работают вместе.
У вас есть графическое представление вашей стратегической модели.
Ощущение стратегической усталости? Все нормально! Это утомительный
процесс, поэтому будьте осторожны, чтобы все, что в вашей организации,
разрешило все в этом разделе.
Внедрение вашего стратегического плана на практике (наш
заключительный шаг) является ключом к тому, чтобы все это работало во время
плана реализации стратегии, и получение этих данных на 80% правильно
своевременно намного важнее, чем получение их на 100% прямо через год.
Вы сделали это так далеко - теперь вы должны быть уверены, что вы
запустите правильно! Для этого вам нужен кто-то из Управления
стратегического управления, чтобы продвинуть этот процесс, обеспечить
47
соответствие ресурсов вашей стратегии, создать прочную стратегическую
коммуникационную программу и получить технологии, которые помогут вам
организовать.
Шаг 1. Запустите свою стратегию.
Убедитесь, что Управление по управлению стратегиями (OSM)
продвигает вперед. Управление стратегического управления состоит из группы
лиц, ответственных за координацию реализации стратегии. Эта команда не
несет ответственности за выполнение всего в вашей стратегии, но она должна
следить за выполнением стратегии в организации.
Как правило, OSM живет в финансовом отделе, или это может быть его
собственное отдельное подразделение, которое подчиняется непосредственно
генеральному директору.
Создайте свой план внутренней и внешней стратегии.
Внутренний - убедитесь, что все элементы ваших стратегических
стратегий или логических моделей - содержатся в более крупном документе
стратегического плана. (Если вы используете стратегическое программное
обеспечение, документ стратегического плана, скорее всего, будет содержаться
там.)
Отличный способ убедиться, что ваша команда руководства решительно
понимает вашу стратегию, чтобы убедиться, что у каждого из них есть копия
этого документа, и они могут описывать стратегия легко для тех, кто не
участвовал в процессе создания.
В более широком плане стратегия должна быть передана по всей вашей
организации. Вы должны выкрикивать его с крыш, чтобы держать его в голове.
Люди не будут пропустить мимолетную мысль, если вы их не займете, поэтому
каждому руководителю отдела должно быть поручено объяснить, как их
команда вписывается в стратегию и почему она имеет значение. Чтобы найти
полезные советы, ознакомьтесь с этой статьей, в которой вы узнаете, как
эффективно сообщить свой стратегический план в вашей организации.
Внешний. Вам также необходимо убедиться, что у вас есть план для
48
передачи вашей стратегии вне организации - с членами совета директоров,
партнерами или клиентами (особенно если ваша организация является
муниципальной или некоммерческой организацией). Подумайте, как это будет
использоваться, и какие его части имеют отношение к внешним сторонам.
Совместите свои ресурсы с вашей стратегией.
В краткосрочной перспективе - это будет ваш следующий цикл
бюджетирования или что-то подобное - работайте над составлением бюджета
вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Вам не нужно полностью
пересматривать свой бюджет, но вам нужно создать прямые связи между тем,
как распределяются ваши ресурсы и как эти усилия поддерживают вашу
стратегию.
Со временем области, которые способствуют менее прямому отношению
к стратегическим целям, станут ясными, и вы можете работать над
постепенным выравниванием всего, что вы финансируете. Но даже если ваш
бюджет распространяется только через финансовый год, подумайте о том, как
вы будете согласовывать свою стратегию с проектами в будущем.
Для будущего распределения ресурсов свяжите свои операции (что
некоторые называют «процессом планирования работы») вашей стратегии.
Ваше ожидание должно состоять в том, что процесс согласования ваших
ресурсов с вашей стратегией может произойти в течение второго года вашего
стратегического планирования.
Шаг 2: Оцените свою стратегию.
На этом этапе ваша стратегия была запущена: теперь вам нужно знать,
продвигаетесь ли вы вперед или нет! Вот как это сделать. Создавайте отчеты,
чтобы выделить ваши результаты. Десять лет назад вы могли оценивать свою
стратегию ежегодно. Но в сегодняшней бизнес-среде это не осуществимый
вариант. Как минимум, вы должны ежеквартально сообщать о своей стратегии
или разбивать свою стратегию на части и сообщать об одной из этих частей
каждый месяц.
В отчете, который вы используете, следует выделить прогресс в
49
отношении ваших мер и проектов, а также то, как они связаны с вашими
целями. Дело в том, чтобы показать, как все эти элементы сочетаются и
относятся к стратегическому плану в целом.
Проводите регулярные встречи по стратегии. Лучший способ сообщить о
ходе реализации стратегии - провести ежеквартальную или ежемесячную
обзорную встречу с командой руководства. (Другие ключевые люди могут
присутствовать на этом собрании в зависимости от повестки дня и содержания.)
Важно отметить, что совместное проведение импровизированной встречи
для достижения результатов не приведет вас ни к чему. Вместо этого ваши
совещания по обзору стратегии должны быть тщательно организованы. Чтобы
максимально использовать ваши встречи, важно иметь повестку дня до, во
время и после собрания - вы можете прочитать о проведении эффективных
встреч в этой статье.
Чтобы ваша команда руководства восприняла идею, убедитесь, что вы не
добавляете еще одну встречу на свою тарелку. Вместо этого посмотрите на
текущие встречи и замените или переформатируйте, чтобы было время для
обсуждения стратегии. Развертывание программного обеспечения для создания
стратегии (если вы еще этого не сделали).
Чтобы сделать работу по выполнению стратегии, отчетность неизбежна.
Хотя вы можете отслеживать свою первую встречу по стратегии в Excel или
предоставлять свою первую презентацию через PowerPoint, вы быстро поймете,
что вам нужно какое-то программное обеспечение для отслеживания
непрерывного сбора данных, обновления ваших проектов и сохранения вашей
команды руководства на той же странице.
Если вы хотите узнать больше об основных областях ответственности,
которые вы должны учитывать в своем процессе управления стратегией, и как
стратегическое программное обеспечение может помочь в этом, - посмотрите
наш тур ClearPoint .
Вот два дополнительных полезных материала, которые вы продвигаете
вперед. Вероятно, вы уже видели ссылку на «План, Do, Check, Act». Если вы
50
хотите интегрировать этот контрольный список, настало время сделать это. Вот
разбивка на то, что это означает:
План относится к созданию вашего стратегического плана.
Это относится к достижению прогресса или выполнению плана.
Проверка относится к процессу отчетности и мониторинга.
Закон относится к принятию мер через проекты, рабочие планы или
процесс составления бюджета для продолжения управления и исполнения
стратегии.
Вы сделали это с помощью этих шагов ....
... но не забудьте сделать большой упор на правообладание этого
процесса для вашей собственной организации.
Вы недавно провели SWOT-анализ и создали новое видение и заявления о
миссии? Не делай этого снова. Вы уже справляетесь с надежным набором KPI?
Используй их. Вы в настоящее время создаете отчеты для своего совета и
команды управления? Измените их или используйте стратегию оценки
стратегии, чтобы убедиться, что они сосредоточены и двигаться дальше.
Вместо того чтобы делать все, важно осознать, что между этими шагами
происходит перекрытие. Поймите, как все они вписываются в ваш собственный
процесс, а затем продвигайтесь вперед по разделам, которые вам не хватает.
Выводы по главе 1
В каком режиме стратегического управления малые предприятия,
работающие в поисках лучшей производительности для своего бизнеса,
исследование показало, что респонденты использовали все три режима
стратегического управления в разной степени.
Это означает, что, хотя преднамеренный режим стратегического
управления является предпочтительной перспективой разработки и реализации
стратегии для государственных чиновников и других учреждений,
занимающихся формированием малых предприятий, малые предприятия не
следовали их обучению.
51
Это еще раз доказывает, что обычное мышление не подходит для
небольших фирм. Исследование также не одобряет ученых, которые
предписывают только возникающие процессы управления стратегией и
выдвигают на первый план необходимость большего внимания формализации
реактивных моделей, которые учитывают реактивный режим стратегического
управления в литературе стратегического управления и на практике.
Исследование также оценило факторы, влияющие на выбор режима
стратегического управления, применяемого малыми предприятиями.
Результаты показали, что личные предпринимательские характеристики были
определяющим фактором стратегического положения малого предприятия.
Это означает, что чем более компетентным является небольшой менеджер
фирмы, тем больше шансов, что он будет формальным. Несмотря на различные
факторы, личная предпринимательская компетентность маленького
фирменного менеджера повысила бы эффективность малого предприятия.
52
Глава 2. Состояние планирования деятельности
ТОО «GMTRANS»
2.1. Общая характеристика деятельности организации ТОО «GMTRANS»
Транспортная компания TOO «GMTRANS» вышла на рынок в 2000
году. Переломным этапом в жизнедеятельности компании стал 2003 год.
Именно тогда окончательно сформировалась команда единомышленников,
способных принимать «свежие», сильные решения и отказавшихся от
шаблонного подхода.
Это очень быстро привело к изменению климата внутри компании и
отразилось на ее позициях в городе. Тогда же TOO "GMTRANS" начало
плановую замену автопарка. Особое внимание было обращено на
потребительские и эксплуатационные качества новой техники.
Сегодня TOO "GMTRANS" — это вторая компания в Астане по
количеству подвижного состава и, вместе с тем, лучшая по качеству
предоставляемых услуг, масштабам применения передовых технологий и
профессионализму персонала.
TOO "GMTRANS" сегодня — это динамично развивающаяся структура
со своим автопарком (более 35 ед. подвижного состава), в которой работает
более 80 человек, обеспечивающих транспортные потоки г. Астаны.
Социально-экономическая направленность деятельности компании
позволяет не только привлекать высококвалифицированные кадры. На
определенных маршрутах, имеющих большое значение для жителей города,
TOO «GMTRANS» обеспечивает бесплатный проезд всех льготных категорий
пассажиров.
TOO «GMTRANS» считает своей основной задачей сделать город
максимально комфортным для проживания. Поэтому можно смело говорить о
том, что TOO «GMTRANS» — компания нового типа.
Компания TOO «GMTRANS» придерживается в своей деятельности
максимальной открытости и прозрачности.
53
Сотрудники компании постоянно разрабатывают и внедряют программы
совершенствования работы на линиях.
За время работы компания TOO «GMTRANS» зарекомендовала себя
надежным партнером в бизнес-сообществе, государственных структурах, а
также среди конечных потребителей транспортных услуг — жителей нашего
города. В таблице 1 представлены основные показатели деятельности TOO
«GMTRANS» в 2015 – 2017 гг.
Таблица 1
Основные показатели деятельности TOO «GMTRANS»
в 2015–2017 гг., тыс. руб.
Наименование
показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Темп роста, %
2016/2015
2017/2016
Выручка от реализации
продукции (работ,
услуг)
16203
20169
63586
125
316
Себестоимость (работ,
услуг)
28996
33012
45487
113
137
Прибыль от продаж и
услуг
290
425
1951
672
23
Чистая прибыль
343
-4
-20
-1,17
-500
Рентабельность
продукции, %
0,02
0,02
0,01
-
-
Численность персонала,
чел.
86
86
86
100
100
Исходя из данных таблицы 1, отметим, что выручка от реализации
продукции на конец 2015 года составляла 16 203 тыс. р. К 2016 г. данный
показатель увеличился на 3 963 тыс. р. и составил 20 169 тыс. р. Данная
тенденция сохраняется до конца 2017 г.
Увеличение выручки составило 63 586 тыс. р., что связано с увеличением
товарооборота на предприятии. Несмотря на кризис, предприятие подписало
крупный договор на перевозки, что отразилось на выручке. Темп роста в 2016 г.
к 2015 г. составил 125 %, что говорит об устойчивости финансового положения
объекта исследования.
Прибыль от продаж и услуг в 2015 г. составила 290 тыс. р., что на 1 661