42
По результатам организационно-экономического анализа предприятия
ОАО “Авалон-Тур” установлено следующее:
а) Основной экономической целью деятельности ООО «Авалон-Тур»
является извлечение прибыли и направление ее в расширение производства и в
капиталовложения.
б) В основе линейной структуры ООО «Авалон-Тур» лежит
специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам
организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб.
в) прибыль до налогообложения увеличилась в 2017 году по сравнению
с 2016 годом на 116,1% в темпах роста, в 2018 году по сравнению с 2017 годом
в темпах роста на 146,3%. Этому способствовало увеличение прибыли от
продаж в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 129,1%, в 2018 году по
сравнению с 2017 годом в темпах роста на 150,2%. Вместе с тем увеличились и
прочие расходы в 2018 году в темпах роста на 139,8%.
г) в структуре прибыли до налогообложения наибольший удельный вес
занимает прибыль от продаж (2017 – 111,2, 2018 г. - 114,2%), что говорит о
влиянии данного показателя на увеличение прибыли до налогообложения
д) Темп роста выручки (2017 г.) = 128%, (2018 г.) = 143%. Из
полученных результатов можно сделать вывод, что темп роста по всем
показателям с каждым годом только увеличивался, что свидетельствует о
наращивании предприятием объемов продаж. Вследствие чего увеличивается и
прибыль предприятия.
е) за счет выручки прибыль до налогообложения выросла на 3796 тыс.
руб. в сравнении 2016 с 2017 г. и на 1993 в сравнении 2017 с 2018 годом. За
счет увеличения себестоимости произошел спад прибыли до налогообложения
на 3532 тыс. руб. в 2016 в сравнении с 2017 г., а в 2017 по сравнению с 2018 г
на 1405 тыс. руб. За счет изменения процентов к уплате в 2016 году по
сравнению с 2017 годом не изменились, в 2017 по сравнению с 2018
уменьшились на 63 тыс. руб.
ж) Коэффициент рентабельности:
43
2016 г. К р.о.с. = 0;
2017 г. К р.о.с. = 7,3%;
2018 г. К р.о.с. = 4,15%.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Авалон-Тур»
Внутренняя среда рассматриваемой компании представляется
совокупностью элементов, которые имеют непосредственное отношение к
предприятию и его возможностям в рыночном пространстве. Микросреда
включает в себя элементы в виде кадров, финансов, площадей, оборудования,
технологий, организации труда.
Анализ структуры организации и финансового обеспечения ООО
«Авалон-Тур» представляется в главе 2.1, соответственно, далее
рассматривается кадровое обеспечение компании и ее организационная
культура.
Результаты проведенного анализа кадрового потенциала компании
демонстрируют следующее:
Общая численность предприятия в настоящее время составляет 24
человека, из них только десять работников являются техническим персоналом
(рабочими, грузчиками, упаковщиками, водителями). Остальные четырнадцать
человек являются руководящим составом.
По состоянию на «01» января 2018 года в компании работает
шестнадцать человек, из них одиннадцать человек являются женщинами,
составляющими почти 70% от общего числа кадрового персонала.
Среднесписочная численность кадров за период 2018 года составляет 14
человек.
По состоянию на «01» января 2019 года в компании осуществляют
трудовую деятельность 23 человека, из них одиннадцать человек являются
женщинами, что составляет почти 50% от общего числа работников.
Среднесписочная численность персонала за период 2019 года составляет 22
человека. Возраст работников в рассматриваемом периоде имеет границы от 20
до 45 лет.
44
При этом отмечается, что в период 2016 - 2017 гг. увольнение шестерых
работников и прием на работу восьмерых.
Причинами увольнения являются следующие факторы:
- несоответствие занимаемой должности - 3 человека;
- собственное желание - 3 человека.
В период 2018 - 2019 гг. увольняется восемь работников и
осуществляется прием десятерых человек. Причинами увольнения становятся:
- несоответствие занимаемой должности - 3 человека;
- собственное желание - 5 человек.
Распределение возрастной структуры работников компании
распределяется следующим образом (рисунок 3):
Рисунок 3. Возрастная структура работников ООО «Авалон-Тур» по
состоянию на 01.01.2019 г
- основной состав персонала в возрасте от 30 до 40 лет - 53%,
- состав сотрудников до 29 лет и 40-50 лет равно 17% и 23%,
- сотрудники свыше 50 лет - 7% соответственно.
Классификация кадрового персонала рассматриваемой компании в
зависимости от уровня образования представляется на рисунке 4.
Рисунок 4. Классификация сотрудников ООО «Авалон-Тур» в
зависимости от образовательного уровня
45
В компании 81% персонала имеют диплом о высшем образовании, что
является очень высоким показателем, свидетельствующим о позитивной
картине профессионального кадрового уровня кадров.
11% сотрудников находятся на стадии получения высшего образования,
8% работников имеют дипломы о средне специальном образовании, являясь
неспециализированным персоналом.
Результаты анализа кадрового состава свидетельствуют о наличии в
компании 78% работающих женщин, являющихся замужними и имеющими от
одного до трех детей возрастом старше четырех лет.
В рассматриваемом периоде отпуск по беременности и родам и отпуск
по уходу за ребенком не предоставляются ни одной сотруднице компании. При
этом детей дошкольного возраста имеют всего 4% женского персонала.
Разработка системы отпусков в анализируемой компании является
четкой и ясной. В начале календарного года осуществляется формирование
графика отпусков, учитывающий пожелания каждого работника. Отпуск
предоставляется в количестве двадцати восьми календарных дней и в
соответствии с желанием сотрудника может подлежать разделению на две
составные части.
Каждому сотруднику компании выделяется свое строго фиксированное
рабочее место, которое оснащается необходимыми техническими средствами. С
точки зрения сотрудников рассматриваемой компании данный факт оказывает
позитивное влияние на осуществление трудовой деятельности. Учитывая
психологические особенности личности, осознание наличия собственной
территории является стимулирующим фактором для сотрудника по отношению
к эффективной деятельности и созданию на своем рабочем месте эстетически
приятной обстановки.
В отношении празднования «красных дней календаря» в компании
отмечается лишь наступление Нового года, что является негативным фактором
в отношении установления дружественных отношений.
46
Некоторые отделы рассматриваемой компании отличаются нездоровым
морально-психологическим климатом, проявляющемся в недоброжелательном
восприятии некоторыми сотрудниками критики. Также отмечается наличие
давления ряда руководителей среднего и низшего звена в отношении
подчиненных. Кроме того, устанавливается низкая степень включенности
работников в процесс оказания взаимной помощи.
Руководством компании не предпринимаются меры в отношении
оздоровления климата, хотя морально-психологический климат представляет
собой один из главных факторов эффективной деятельности всего предприятия,
соответственно, данная проблема должна незамедлительно разрешиться.
Положительные черты организационной культуры анализируемого
предприятия представляются в виде:
1. Рационально организованной системы обучения новых сотрудников:
прохождения испытательного срока, способствующего лучшей адаптации на
рабочем месте, закрепления опытных наставников, помогающих разобраться в
специфике деятельности;
2. Традиции празднования Дня Рождения компании;
3. Символики компании, выпуска различной продукции с нанесением
данной символики (ручки, календари разных форматов, папки, бланки);
Кроме того, большинство сотрудников ознакомлены с миссией, целью,
стратегией и структурой своей компании, при этом данная информация
доводится до них из источников в лице коллег.
Следует отметить наличие некоторых недостатков действующей
организационной культуры, при этом они не относятся к отрицательным
факторам, поскольку не обуславливают прямое снижение эффективности
деятельности компании, однако в перспективе могут оказывать негативное
влияние. Данными факторами является отсутствие следующих компонентов
организационной культуры:
1. Правила поведения (к примеру, документы принимаются на подпись
только до одиннадцати утра);
47
2. Рекламный слоган либо лозунг;
3. Конкурсы профессионального мастерства;
4. Кодекс чести работника компании;
5. Собственная столовая либо буфет;
6. Льготы, связанные с посещением медицинских либо оздоровительных
центров;
7. Униформа.
В соответствии с изложенным, ООО «Авалон-Тур» является компанией,
обладающей основными составными частями организационной культуры.
Основная цель миссии компании заключается в формировании у
работников идентичности с организацией, тем самым, сотрудник должен везде
отождествлять себя с компанией, в которой осуществляет трудовую
деятельность. Однако реальные решения руководящего состава компании в
определенных случаях имеют противоречия декларируемым ценностям,
препятствуя тем самым их воплощению в действительность.
В отношении инструментов развития организационной культуры в виде
совместных праздников имеет позитивное восприятие со стороны сотрудников.
Однако данные традиции предполагаются в компании как обязательные для
исполнения правила, введённые руководителем.
Основными внешними факторами, оказывающие влияние на
деятельность компании являются:
I. Экономические факторы в виде:
1) Инфляции, заключающейся в увеличении затрат в отношении
производства и реализации товаров, приводящее к повышению цен, и,
соответственно, снижению потребительского спроса. Следовательно, инфляция
представляет серьезную угрозу для достижения целей компании.
2) Налоговой ставки, оказывающей в настоящее время из-за снижения
позитивное влияние в отношении деятельности компании, предоставляющей
возможности для дальнейшего развития и совершенствования
технологического процесса при использовании освобожденной от
48
налогообложения прибыли. Изменение налоговых ставок приводит либо к
положительному, либо отрицательному воздействию в отношении
деятельности компании.
II. Политические факторы. На внутренний рынок и деятельность
компании оказывают постоянное влияние политические события и решения,
соответственно, руководитель предприятия должен отслеживать принимаемые
решения и законы различного уровня власти. Следовательно, необходимо
изучать изменения текущего законодательства в области налоговой, кредитной
политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ, поскольку компания в своей
деятельности использует банковское кредитование, законодательства,
связанного с защитой прав потребителей.
III. Рыночные факторы в виде:
1) Уровня конкуренции отрасли, поскольку на сегодняшний день
появляются многочисленные компании, занимающиеся реализацией широкого
ассортимента строительных товаров. Следовательно, рассматриваемой
компании достаточно сложно удерживать свое положение в области реализации
данных видов товаров.
2) Изменения потребительских доходов, поскольку в настоящий момент
компания акцентирует внимание в отношении потребителей, имеющих средний
и высокий уровень доходов. Небольшое снижение либо увеличение
потребительских доходов не оказывает значительного влияния на существенное
изменение доходов компании.
Анализ внешнего окружения свидетельствует о наличии возможностей
компании для дальнейшего развития деятельности, учитывая все возможные
угрозы.
Проведение анализа внешней рыночной среды осуществляется при
акценте на конкуренцию, поскольку является важным определение наличия на
рынке конкурирующих компаний, их количества, ассортимента, качества и
видов выпускаемых товаров, а также установление собственных сильных и
49
слабых сторон. Данная информация способствует прогнозированию
деятельности компании, определению степени жесткости конкуренции.
Произведен анализ внешней и внутренней среды. По результатам
которого выявлено, что большой процент работающих имеет высшее
образование – 81%. В среднем 50% коллектива – женщины. Условия труда,
созданные руководством комфортные, но на лицо проблемы морально-
психологическим климатом. В целом ООО «Авалон-Тур» является компанией,
обладающей основными составными частями организационной культуры.
Основными внешними факторами, оказывающие влияние на
деятельность компании являются: инфляция, налоговые ставки, политические
факторы, высокая конкуренция в отрасли и изменения потребительских
доходов.
Анализ внешнего окружения свидетельствует о наличии возможностей
компании для дальнейшего развития деятельности, учитывая все возможные
угрозы.
2.3. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Авалон-Тур»
Осуществление оценки конкуренции с использованием маркетингового
подхода. Основное преимущество данного метода заключается в виде
определения потребительских требований и ожиданий в отношении торговой
компании, в возможности на их основе разработки направлений, связанных с
улучшением деятельности организации.
До этого осуществляется определение характеристик, способствующих
определению конкурентоспособности, в виде:
перечня продукции, рассматриваемого с точки зрения его ширины
(разнообразие товарных групп) и глубины (количество моделей одного
товарного ряда);
комплекса услуг, включающего помощь в выборе товаров, разного
рода дополнительные услуги;
уровня ценовой политики и динамики, основываясь на изменении
различных факторов внешней среды (цена конкурентов, сезон);
50
места расположения торговых точек, их доступности;
режима и времени нахождения в магазине, зависящих, от простоты
обнаружения необходимой продукции, длины очереди в кассу;
уровня обслуживания, квалификации аппарата.
Эти характеристики являются критериями для клиентов в сравнении
магазинов.
Рассматриваемая методика оценки конкурентоспособности торговой
компании применяется поэтапно по следующим направлениям в виде:
Анкетирование покупателей при посещении магазина. Определения
уровня потребительской удовлетворенности, основанного на обработке анкет
оценок магазина.
Выработки советов, связанных с улучшением конкурентоспособности
магазина.
Результаты обработки полученных анкетных данных сводятся в общую
таблицу в порядке убывания значимости критерия.
Для посетителей компании важным является комплекс добавочных
услуг в виде установки, гарантийного обслуживания, ценовой уровень.
Покупатели выражают удовлетворение работой компании в большей
степени в соответствии с основным критерием в виде комплекса
дополнительных услуг, считая наименее важным - время работы предприятия.
Достаточную степень удовлетворения покупатели выказывают в
отношении ассортимента товаров и удобства их расположения.
Неудовлетворение потребители выражают по отношению к 2 важным
показателям в виде микроклимата магазина и уровня обслуживания, а также
ценового уровня.
Повышение конкурентоспособности рассматриваемой компании
возможно при существенном изменении показателей:
Улучшение атмосферы компании путем проведения капитального
ремонта здания и торгового зала, повышения освещенности торгового зала,
установки нового оборудования;
51
Повышение уровня обслуживания и квалификации персонала путем
разработки кадровой политики, введения системы стимулирования и
мотивации персонала, утверждения должностных инструкций, повышения
квалификации кадров, проведения семинаров и обучающих курсов для
сотрудников, связанных с требованиями к работе с потребителями в условиях
рыночной экономики;
Снижение цен путем реконструкции структуры связей и работы с
контрагентами, разработки ассортиментной и ценовой политики компании
Анализ конкурентов является неполным без исследования деятельности
непосредственных конкурентов.
ООО "Строй Арсенал" и ООО "Супер Строй» являются магазинами,
входящими в концерн "Трест СКМ", представляющий собой крупнейший в
Урало-Сибирском регионе и первый по количеству магазинов в России
оператор рынка строительных и отделочных материалов, осуществляющий
деятельность с 1993 года, занимая ведущую позицию в данной сфере.
Сеть магазинов "СуперСтрой" являются специализированными
строительными магазинами, расположенными в центре жилых районов,
удобными для ежедневных покупок и позволяющими потребителям экономить
время на совершение покупок. В отличии от магазинов "СуперСтрой",
магазины "СтройАрсенал" являются строительными гипермаркетами,
работающими по принципу магазин-склад. Большая площадь магазина (от 6
000 до 13 000 кв.м.) обуславливает размещение широкого ассортимента товаров
для строительства, ремонта, отделки дома и сада под одной крышей [46].
ООО "Леруа Мерлен" является международной компанией-ритейлером,
специализирующейся на продаже товаров для строительства, отделки и
обустройства дома, дачи и сада, осуществляющей оптово - розничную продажу
строительных и отделочных материалов в виде обоев, лакокрасочных
материалов, инструмента, сантехники, санфаянса, дверей, светотехники,
напольных покрытий и др.