53
2.3 Оценка текущих конкурентных преимуществ ООО «ФУД СИТИ
ГРУПП» и выявленные недостатки
Для анализа организации был применён SWOT-анализ. Он включает
оценку сильных и слабых сторон организации, её возможностей и стоящих
перед ней угроз, а также выработку заключения относительно
привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и
необходимости стратегических действий. Матрица внешних и внутренних
факторов, необходимых при проведении SWOT анализа представлена в
таблице 2.5.
Таблица 2.5
Внешние и внутренние факторы
S (Сильные стороны)
W (Слабые стороны)
1. разработка инновационных методов
хранения продуктов;
2. быстрота обслуживания клиентов;
3. сдерживание затрат благодаря
масштабам производства;
4. высококвалифицированные кадры;
5. широко известный бренд именитого
ресторатора;
6. большой клиентопоток;
7. использование продуктов только
отечественных производителей
1. ограниченный контингент гостей;
2. неразвитая система доставки;
3. нехватка кадров на фабрике кухни;
4. отток кадров высокой квалификации;
5. не используется стратегический
маркетинг
O (Возможности)
T (Угрозы)
1. создание франчайзинговой сети;
2. самостоятельный выход на рынок
крупных городов;
3. расширение ассортимента продукции;
4. дотации от государства, как компании,
работающей по программе
импортозамещения;
5. удержание старых и привлечение
новых клиентов;
1. обострение конкуренции и потеря
высокодоходных клиентов;
2. ограниченный платежеспособный спрос
населения;
3. спад популярности бургерных;
4. сокращение финансирования со стороны
инвесторов;
5. переход потребителей на "здоровую
пищу"
54
По данным сводной таблицы мы можем построить сопоставительную и
корреляционную матрицы, которые помогут рассмотреть взаимосвязь
факторов внешней и внутренней среды и оценить их направленность и степень
влияния на организацию. Полный отчет о данном исследовании представлен в
Приложениях 5 и 6. Итог SWOT-анализа представлен в Приложении 7. По
результатам проведенного анализа можно отметить следующее:
1. Основное конкурентное преимущество компании ООО "ФУД
СИТИ ГРУПП" — широко известный бренд именитого ресторатора Аркадия
Анатольевича Новикова, однако компанию среди конкурентов выделяют
высокая экономия на масштабах производства, а также большой
клиентопоток. Этим основным позициям компания должна уделять
пристальное внимание и продолжать их развитие.
2. Приоритетное направление компании- самостоятельный выход на
рынок таких крупных городов как: Санкт-Петербург и Казань. Так же стоит
уделить внимание развитию франчайзинговой сети. Это позволит
распространить сеть по всем регионам России, что привлечет финансовые
вложения в компанию, а также увеличит общий поток клиентов.
3. Защититься от угроз компании помогают ее сильные стороны. По
результатам анализа, сумма итоговых взвешенных оценок сильный сторон и
возможностей больше, чем у слабых сторон и угроз на 0.8. Это означает, что
компании способная предпринять комплекс действий для устранения или
нейтрализации проблем компании с помощью своих факторов роста. В случае
с "FARШ" для улучшения финансового состояния компании, удержания
старых и привлечения новых клиентов, компании необходимо пересмотреть
свою цепь издержек и сократить их, например, во уменьшить себестоимость
котлет, путем понижений цены у поставщика за счет масштаба.
4. Основные проблемные зоны: спад интереса у потребителей к
бургерным, а также отсутствие ведения стратегического маркетинга, что ведет
к тому, что гости идут в бургерную исключительно из-за бренда. Необходимо
55
с помощью инструментов стратегического маркетинга провести исследования
и понять, что способно вернуть потребителя обратно в бургерные.
При рассмотрении конкурентной стратегии организации за основу была
взята методика Майкла Портера. Он выделял три стратегии: минимизация
издержек, дифференциация и концентрация. По результатам исследования, на
данный момент ООО «ФУД СИТИ ГРУПП» не использует единой стратегии,
а пытается найти усредненное решение, используя все три стратегии, что
является стандартной ошибкой при планировании конкурентной стратегии.
Во-первых, организация проводит мероприятия по минимизации
издержек: в основном, издержки урезаются за счёт себестоимости готовой
продукции: закупаются дешевые полуфабрикаты, меняется технология
производства продукции. Так, в апреле 2017 года во всех подразделениях было
принято решение отказаться от импортируемого американского сырного
соуса, заменив его сырным соусом Heinz, заменить сыр пармезан на более
дешевый аналог – сыр чеддер, изменить технологию приготовления бургера
Блю чиз бургер (вместо цельного куска сыра горгонзола стали изготавливать
бургер на основе соуса блю чиз), а также начать использовать котлеты в новой
вакуумной таре, технология приготовления которых отличается от
невакуумированных котлет. В результате данных мероприятий резко
снизились продажи блюд, содержащих данные полуфабрикаты (таблица 2.6),
а также увеличилось количество негативных отзывов от посетителей (рисунок
2.18).
Таблица 2.6
Объем продаж отдельных видов товаров в феврале-апреле 2017 года, шт.
Наименование
Количество
Соотношение продаж, %
Февраль
Март
Апрель
Март к февралю
Апрель к марту
Доп. сыр
4966
5197
3957
104,65
76,14
Доп. сырный соус
286
296
224
103,49
75,68
Чизбургер
6920
6644
5420
96,01
81,58
Блю чиз бургер
3104
2988
2361
96,27
79,01
56
Рис. 2.18 Количество негативных отзывов, январь-май 2017, шт.
Во-вторых, организация проводит точечные меры по дифференциации
продукции. В феврале 2017 года в одном из подразделений было введено
стейк-меню, ребрышки и пикантные колбаски. Продукт, в целом,
удовлетворяет потребностям потребителей, однако, не пользуется большой
популярностью. Причин может быть несколько: маленькие порции, качество
готовой продукции, неверная целевая аудитория. Данные о продажах стейков
представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Объемы продажи стейков в подразделении Фарш-5
Продукт
Период
Выручка,
руб.
% от
общей
выручки
Прибыль
от
продаж,
руб.
Февраль
Март
Апрель
Май
Стейк Нью-
Йорк
122
130
119
124
267 300
0,61
162 706,5
Стейк Ванкувер
128
133
130
125
278 640
0,64
165 512,16
Стейк Топ
Блейд
136
130
141
132
291 060
0,67
175 649,32
Стейк Денвер
115
111
124
119
253 260
0,58
151 205,6
Ребрышки
69
77
72
75
111 340
0,26
64 987,4
Острые
колбаски
154
144
161
157
234 080
0,54
110 079,2
Всего
724
725
747
732
1 435 680
3,3
830 140,18
Источник: отчёт о продажах ООО «ФУД СИТИ ГРУПП»
0
2
4
6
8
10
12
14
Январь Февраль Март Апрель Май
57
По данным таблицы, видно, что продажи новой продукции составляют
всего 3,3% от общей выручки за анализируемый период, а также, по данным
аналитического баланса организации, 7,72% от чистой прибыли.
В то же самое время показатель чистой прибыли от продажи бургеров
составляет 69,48%. Стоит заметить, что во время введения стейк-меню в
течение месяца торговые точки испытывали трудности: из-за переключившего
внимания руководства и бренд-шефа заведения на подготовку и введение в
продажу стейков, не хватало времени решать проблемы, возникающие при
приготовлении бургеров.
Как было указано ранее, в следствие изменившейся тары говяжьих
котлет, технология приготовления продукта была изменена, однако повара и
су-шефы были недостаточно опытны и компетентны чтобы своевременно
отреагировать на эту проблему и решить её самостоятельно.
В результате поступали жалобы от гостей то на слишком пережаренное,
то на слишком сырое мясо, из-за чего репутация заведения и лояльность гостей
к бургерной очевидно пострадала. После неоднократных обращений су-шефов
торговых точке бренд-шеф начал обучение персонала новой технологии
обжарки, однако в то же самое время возникли проблемы в подразделении
Фарш-5 с качеством стейков.
В результате вышеописанных действий лояльность потребителей
снизилась, а процент потребителей, которые хотели бы вернуться к нам снова,
упал. Об этом также свидетельствуют результаты прохождения тайного гостя
торговыми точками: именно на период февраль-март приходятся самые
низкие средние оценки торговых точек.
В большинстве случаев тайный покупатель жаловался именно на
качество готовой продукции. Результаты прохождения проверок
подразделениями приведены в таблице 2.8.
58
Таблица 2.8
Результаты прохождения проверки «Тайный гость» подразделениями
бургерной FARШ
Подразделение
Средняя оценка за период, %
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Фарш-1
93,38
91,17
94,33
95,86
93
Фарш-2
94,38
91,71
91,19
94,13
93,75
Фарш-3
89,47
90,56
87,5
92,88
94,38
Фарш-4
94,38
92,33
92,38
92,07
96,38
Фарш-5
-
87,32
86,88
91,19
96,67
Фарш-6
-
-
-
-
94,33
Средняя оценка
92,90
90,62
90,46
93,74
94,38
Источник: отчёт о прохождении проверки «Тайный гость» за период
январь-май 2017 года.
По данным таблицы, видно, что в период апрель-май качество
прохождения тайного гостя увеличилось по сравнению с февралем и мартом
более чем на 3%, что является хорошим показателем. Данное улучшение
качества, в том числе и готовой продукции, можно связать с тем, что в апреле
месяце было принято решение вернуться к старым полуфабрикатам, было
проведено обучение всего поварского состава для знакомства с новой
технологией обжарки котлет, а также наняты новые повара, более
квалифицированные в вопросах приготовления стейков.
По результатам данного исследования можно сделать следующий
выводы: ООО «ФУД СИТИ ГРУПП» при выборе конкурентной стратегии
приняло решение придерживаться двух конкурентных стратегии, пытаясь
таким образом найти «золотую середину», однако данные изменения едва ли
пошли на пользу, т.к. организация потеряла часть клиентов в связи с
неудовлетворённостью ими качества продукции, была расширена продуктовая
линейка с целью привлечь новых клиентов – любителей стейков, однако
популярность стейки пока не заработали (в день продается порядка 8-12
стейков в сравнении с 700-800 бургерами). В связи с попыткой преуспеть в
59
минимизации издержек и дифференциации продукции компания получила
отрицательный результат в качестве продукции, затраты на возвращение
потерянной доли потребителей будут выше, чем полученная от экономии
прибыль.
Для оптимизации работы организации необходимо модернизировать
данную конкурентную стратегию, а также предпринять ряд комплексных
мероприятий для достижения заданных конкурентных преимуществ.
60
Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ
ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО
«ФУД СИТИ ГРУПП»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию текущей стратегии
достижения конкурентных преимуществ ООО «ФУД СИТИ ГРУПП»
На основании анализа действующих процессов организации и
управления конкурентоспособностью в ООО «ФУД СИТИ ГРУПП» выявлен
целый ряд проблем, которые были изучены во второй главе и по которым
представлены рекомендации по совершенствованию управления
конкурентоспособностью организации.
В ходе исследования, для решения выявленных проблем был разработан
план мероприятий по повышению конкурентоспособности организации:
- Пересмотреть цепочку создания ценности;
- Повысить квалификацию персонала на предприятии питания, отправив
сотрудников на курсы по повышению квалификации;
- Начать активную рекламную деятельностью, развивать маркетинговую
стратегию;
- Создать систему скидок, проработать акционные предложения;
- Расширение подразделения управления персоналом в связи с
расширением сети бургерных;
- Пересмотр конкурентной стратегии с целью достижения конкурентных
преимуществ.
При анализе цепочки создания ценности необходимо учитывать, что
организация нацелена на получение максимальной прибыли без потери
качества продукции, что является характерным фактором для такой
насыщенной отрасли, как fast-food.
В аналитической части выпускной квалификационной работы
анализировалась возможность изменения цепочки создания ценности на этапе
закупки сырья у поставщиков, однако стратегия, принятая организацией, не
61
оправдала себя: дешевое сырье резко снизило качество продукции.
Рассмотрим нынешнюю цепочку создания ценности (рисунок 3.1).
Рис.3.1. Цепочка создания ценности ООО «ФУД СИТИ ГРУПП»
Для снижения себестоимости продукции и получения большей прибыли
компания может проработать следующие направления изменения цепочки
создания ценности:
А) Заключение эксклюзивных договоров с поставщиками.
В связи с тем, что бургерная является стабильным покупателем и
пользуется большой популярностью, поставщики сырья могут последовать
примеру совладельца компании АПХ «Мираторг» и заключить с Фаршем
эксклюзивный договор на поставку тех видов продукции, которые пользуются
наибольшей популярностью среди потребителей, которые позволят добиться
снижения закупочной цены. Так, организация может заключить договор на
поставку соусов, не изготавливаемых своими силами: сырного соуса Santa
Maria, соуса Шрирача на основе острого перца чили, соевого соуса Чин су,
острого соуса Ким Чи, а также сладкого соуса чили. Потребители не раз
отмечали вкусовые качества соусов, имеющихся в продаже, поэтому спрос на
данный товар стабилен.
В таблице 3.1 представлен расчёт возможной экономии в связи с
заключением эксклюзивного контракта и предоставлением скидки 10 % на
закупку и доставку продукции.
- Заключение
договора
- Оплата
- Доставка
- Размещение на
фабрике кухни
- Производство
полуфабрикатов
- Упаковка г/п
- Доставка на ТТ
- Складирование
- Общение с
потребителем
- Работа с
отзывами
- Продажа г/п
- Изготовление
г/п
- Хранение
- Продвижение
бренда, реклама
- Поиск каналов
сбыта
Поставщики Входящая логистика Производство Исходящая логистика
П/п обслуживание Продажи Производство Маркетинг
62
Таблица 3.1
Расчёт плановой экономии при заключении эксклюзивного договора
поставки
Товар
Себестоимость, руб
Объем
реализации
месячный, л
Розничная
цена за 30
мл, руб
Прибыль, руб
Фактич
.
Плановая
Фактич.
Плановая
%
плановой
к
нынешней
Сырный соус, 3л
1769
1592,1
394
30
161671,3
184904,2
114,37
Соус Кимчи, 1 л
323
290,7
187
30
126599
132639,1
104,77
Соус чили
сладкий, 1 л
692
622,8
273
30
84084
102975,6
122,47
Соус Шрирача,
0,815 л
577
519,3
235
30
68625,77
85263,19
124,25
Соус чин су, 0,25
л
149
134,1
57,5
30
23230
26657
114,75
Как видно, при заключении эксклюзивного контракта прибыль по
продаже данных соусов в среднем увеличится на 14,7 % без потери качества
продукции, что является неплохим показателем динамики прибыльности.
Б) Перевести доставку г/п на выполнение собственными силами.
Для доставки готовой продукции до торговых точек заключен договор с
логистической компанией, которая предоставляет выезд машины на 3 точки за
10 000 рублей машина/выезд. Имея 6 торговых точек, копания использует
ежедневно 2 машины.
Предлагается закупить используемые машины (ГАЗель Next) по средней
цене 1 400 000 рублей в количестве трёх штук. В данном случае компания
становится независима от поставщика услуг, а также экономит большое
количество средств на обеспечении исходящей логистики своими силами.
В) Новый канал сбыта – доставка с помощью курьерских служб доставки
еды.