23
- увеличить объем продаж, так как за счет применения стратегии
дифференциации привлекается дополнительное число покупателей;
- повысить популярность торговой марки организации среди
покупателей, так как определенное количество покупателей сильно
привязывается к дифференцирующим признакам.
Получить дополнительную прибыль в результате использования
стратегии дифференциация можно в тех случаях, когда премиальная наценка
позволяет покрыть те дополнительные затраты, которые возникают в
результате ее проведения. В тех случаях, когда в основу дифференциации
положены признаки, которые покупателями не оцениваются достаточно
высоко, для того чтобы окупить дополнительные издержки организации по
дифференциации, то данная стратегия не принесет желаемых результатов. В
этом случае цена продукта может оказаться настолько значительной, что
потребители, несмотря на верность данной марке откажутся от его покупки и
отдадут предпочтение продуктам других компаний. Также возможны случаи,
когда другие компании станут подражать организации, дифференцирующей
продукт, что повлечет за собой снижение преимуществ, которые связаны с
дифференцированием. Изменения в системе ценностей потребителей так же
могут привести к снижению или потере значения особенностей
дифференцированного продукта
7
.
Существуют различные способы дифференциации продукции
организации от продукции конкурирующих компаний. Среди них можно
выделить различия во вкусовых качествах, поставка запасных частей и
сервисное обслуживание, эксклюзивное исполнение и дизайн, престиж,
неповторимость, качество производства, предоставление полного набора услуг,
полный ассортимент продукции и др.
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий
компаний-конкурентов, по причине того, что покупатели привыкают к
7
Суворов С.В. Стратегическое планирование конкурентоспособности промышленного предприятия:
Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экономических наук :08.00.06. -Волгоград, 2003. -
28 с.
24
торговой марке или модели, в следствие чего готовы платить немного (а
иногда, значительно) больше за продукцию, которую они полюбили. Вместе с
тем, успешно проведенная дифференциация:
1) способствует созданию входных барьеров в виде того, что покупатели
привязываются к уникальному характеру производимой продукции. Такие
барьеры новичкам очень трудно преодолеть;
2) способствует ослаблению покупательной способности крупных
клиентов, так как продукция альтернативных продавцов для них менее
привлекательна;
3) позволяет организации занять более выгодную позицию в случае
отражения атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как
покупатели отдают предпочтение полюбившейся марке компании.
Если говорить о типах стратегий дифференциации, то наиболее
успешными из них считаются те, имитация которых фирмами-конкурентами
требует больших затрат времени и средств. Большую роль в этом случае играет
наличие исключительного совершенства. Организации, которые решили
использовать данную стратегию, все свои действия будут направлять на то,
чтобы создать продукт, обладающий для потребителей большей пользой по
сравнению с продуктом конкурентов. В этом случае к числу первоочередных
проблем не относятся затраты. Наибольший эффект можно получить в случае,
когда дифференциация основывается:
на превосходстве технологий;
на высоком качестве производимой продукции;
на том, что потребителям предоставляется больший набор
сопутствующих услуг;
на том, что потребителям предоставляется большая "ценность" за ту же
цену.
Рассмотрим случаи, в которых, как правило, лучше всего применяются
стратегии дифференциации:
25
1) существование большого количества возможных способов
дифференциации продукции или услуг, и большая часть потребителей
воспринимает возможные различия как имеющие определенную цену;
2) существуют различия в потребностях покупателей в данном продукте,
кроме того, сам продукт может быть использован по-разному;
3) опирается на подобный подход к дифференциации незначительное
число конкурирующих организаций.
В качестве примера стратегии дифференцирования можно привести
стратегии фирм «Мерседес», «BMW».
Стратегия концентрации на сегменте.
Компания-продавец свои усилия концентрирует на одном или
нескольких немногочисленных сегментах рынка, она занимается разработкой
маркетинговых подходов и производством товаров в расчете на то, чтобы
удовлетворять потребности именно этих групп покупателей.
Такая стратегия характеризуется тем, что товар должен максимально
отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Организация
детально занимается исследованием рынка ля того, чтобы выявить
оптимальный сегмент для своей деятельности и проводит анализ сегментов по
экономическим, коммерческим и социальным характеристикам.
8
По каждому
из сегментов рынка организация конструирует отдельную программу
маркетинга, хотя это и связано с ростом расходов и построением долгосрочных
стратегических целей.
Как правило, организацией выделяется специфический сегмент рынка
через низкие цены и уникальное предложение. Компания может осуществлять
контроль издержек, концентрируя свои усилия на нескольких товарах,
являющихся ключевыми и предназначенными для специальной группы
потребителей, при этом создавая высокую репутацию при обслуживании
8
Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск:
Издательство ИГЭА, 2002. - 164 с.
26
рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью
конкурентов, т.е. в определенном смысле представлять собой "рыночное окно".
Начинается концентрирование с того, что выбирается рыночная ниша,
которая характеризуется определенными требованиями и предпочтениями
потребителей. Такая ниша может выделяться в силу географического
положения, или в силу особых требований к использованию предлагаемой
продукции, или, в силу специфических свойств продукции, которые
удовлетворяют потребителей ниши. В качестве основы для того, чтобы
конкурентная борьба при применении стратегии концентрирования в
обслуживании ниши оказалась успешной, выступают либо меньшие издержки
по сравнению с конкурентами, либо возможность предложения потребителям
чего-либо отличающегося от продукции конкурентов. Успешность стратегии
концентрирования, которая основана на низких издержках, находится в
зависимости от наличия целевого рыночного сегмента, потребности которого
возможно удовлетворить с затратами меньшими по сравнению с остальной
частью рынка. Успешность стратегии концентрирования, которая основана на
дифференцировании, находится в зависимости от наличия целевого сегмента
рынка, требующего, чтобы предлагаемая продукция имела какие-то особые
качества.
9
Для организаций, имеющих ограниченные ресурсы, для малых
предприятий довольно привлекательна стратегия концентрированного
маркетинга. В этом случае организация вместо того, что бы концентрировать
усилия на небольшой доле крупного рынка, концентрирует свои усилия на
большой доле одного или нескольких сегментов рынка. Организация в
результате обеспечивает себе достаточно прочную рыночную позицию в
выбранных сегментах, так как обладает подробнейшей информацией о
требованиях этих сегментов, об особенностях запросов потребителей, а кроме
того имеет хорошую репутацию. Организация в этом случае за счет узкой
9
Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография.
Казань: Издательство Казанск. ун-та, 2002. — 104 с.
27
специализации и направленности своей работы добивается определенной
экономии во многих сферах своей финансово-хозяйственной деятельности.
Широкое применение стратегия концентрирования нашла для
существенного снижения затрат. Добиться выгодного снижения затрат,
применяя стратегию концентрирования, удается в том случае, когда
организация смогла найти пути значительного уменьшения затрат, ограничив
строго определенным сегментом покупателей свою клиентскую базу.
Рассмотрим характеристики, одной или несколькими из которых
должны обладать сегменты рынка, для того, чтобы существовали условия
благоприятные для использования стратегии концентрирования:
- достаточно большой сегмент для извлечения прибыли;
- высокий потенциал для развития у сегмента;
- сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
- организация, которая концентрируется на сегменте, имеет
квалификацию и ресурсы, которые необходимы для эффективного
обслуживания сегмента;
- организация, которая концентрируется на сегменте, в состоянии
защитить себя от конкурентов за счет того, что у нее установились хорошие
отношения с клиентами, и она имеет лучшие возможности обслуживания
покупателей в сегменте.
Организации, которые решили применять эту стратегию, направляют
все свои действия на определенный сегмент рынка. При этом возможны
варианты, когда организация стремится к лидерству за счет экономии на
издержках, или к дифференцированию продукта, или к совмещению того и
другого. Однако всегда существует опасность того, что в глазах потребителей
различия в ценах на продукты специализированных организаций и
организаций, которые обслуживают весь рынок, могут не соответствовать
преимуществам товаров специфических для данного сегмента, а кроме того,
конкуренты могут еще сильнее специализировать свой товар, выделяя
подсегменты внутри сегмента.
28
Помимо основных трех стратегий, предложенных М.Портером,
существует ряд других стратегий, направленных на укрепление конкурентных
позиций предприятия на рынке.
Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что
организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не ясно,
как и за счет чего они достигнуты. Модель применяют в случае замедления
роста и стагнации отраслей. В этой связи автор считает необходимым
рассмотреть стратегии диверсификации, которым, видимо, будет отведено
особое место в применении стратегического менеджмента в условиях общей
экономической нестабильности во всем мире.
Стратегия центрированной диверсификации.
Данная стратегия основана на поиске и использовании дополнительных
возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем
бизнесе. Иными словами, в центре бизнеса остается существующее
производство, а новое производство возникает исходя из возможностей,
заключенных в уже освоенном рынке, используемой технологии или в других
сильных сторонах функционирования организации. В качестве примера таких
возможностей, можно привести возможности используемой
специализированной системы распределения.
В практике бизнеса можно рассматривать данную стратегию на примере
автозавода КаМАЗ. Традиционно выпуская грузовые машины и агрегаты,
КаМАЗ применил стратегию центрированной диверсификации и наладил
выпуск легкового малолитражного автомобиля ОКА, применив уже
отработанные технологии и освоив новое производство.
Стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации основана на поиске
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая
требует новой технологии, отличающейся от используемой технологии. При
использовании стратегии горизонтальной диверсификации организация
ориентируется на производство таких технологически не связанных между
29
собой продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности
организации, например в области поставок. Новый продукт должен
ориентироваться на потребителя основного продукта, вследствие этого по
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием для успешной реализации стратегии
горизонтальной диверсификации является предварительная оценка
организацией собственной компетентности в производстве нового продукта.
Примером избрания стратегии горизонтальной диверсификации может
послужить самолетостроительное предприятие SAAB. Помимо производства
летательных судов, обладая широчайшими научными и практическими
разработками в области аэродинамики, завод SAAB выпустил серию
автомобилей, где применил технологии сверхустойчивости и сверхпрочности.
Выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены
теоретические аспекты понятия конкурентоспособности, способы управления
конкурентоспособностью.
Существует большое количество разнородных взаимодополняющих
друг друга или параллельно существующих методов и подходов к
управлению конкурентоспособностью фирмы, наличие инструментария
также обширно и разнообразно. Автором рассмотрены основные стратегии
повышения конкурентного преимущества предприятия, использованы
матрицы конкуренции М.Портера.
Избирательность применения того или иного метода, подхода или
инструмента и полноты использования его в практике зависит от состояния
развития внешней среды информационной составляющей, а также навыков и
квалификации менеджера.
Кроме того, важным представляется и степень охвата управленческого
воздействия: локальное или системное управление осуществляется тем или
иным процессом, явлением, объектом, также имеет значение совокупность
целей и задач при осуществлении такого управления.
30
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «САРМАТ»
2.1. Общая характеристика малого предприятия ООО «Сармат»
Компания ООО «Сармат» была создана в 2002 году. В системе
магазинов, торгующих автозапчастями, появилось еще одно предприятие.
Появление ООО «Сармат» вызвано существенным увеличением
автомобильного потока на рынок страны и сильным развитием похожих
предприятий.
Если пятнадцать лет назад рынок был заполнен отечественными
автомобилями, и сфера деятельности ориентировалась на продажу запчастей к
отечественным автомобилям, то в нынешнее время очень многое поменялось.
На данный момент ООО «Сармат» предлагает большой ассортимент
запчастей для отечественных автомобилей и иномарок. В магазинах можно
приобрести: шины, диски, амортизаторы, колодки, аксессуары, инструмент,
аккумуляторы.
Помощь клиентам в выборе товара оказывают грамотные консультации
продавцов и индивидуальный подход. Дополнительным преимуществом
является работа при магазине шиномонтажа. Так же в наличии большая
охраняемая автостоянка для посетителей магазина.
Возможна оплата продукции и в наличной форме, и по безналичному
расчету.
Компания активно сотрудничает с автосервисами, станциями
технического обслуживания и автобазами на взаимовыгодной основе, являясь
их основным поставщиком.
Магазин работает круглосуточно.
Численность сотрудников предприятия – 57 человек. Удельный вес
сотрудников магазина, ежедневно общающихся с покупателями составляет
70%.
31
ООО «Сармат» стремится к продажам качественного товара по
доступным ценам, к расширению ассортимента.
При выборе поставщиков ООО «Сармат» обращает внимание на
стоимость поставляемых запасных частей, их качество, временной график
поставок, своевременность, ритмичность и обязательность выполнения условий
договоров поставки. Отметим то, что у компании налажены надежные связи с
поставщиками товара. Данные связи в основном длительные, стабильные.
Отмечается устойчивая тенденция роста объема продаж продукции
ООО «Сармат», что объясняется положительной динамикой реализации
автомобилей.
Потребителей запасных частей ООО «Сармат» привлекает высокое
качество продукции, быстрые сроки поставки при заказе деталей, широкий
ассортимент и гибкая система скидок, предоставляемых покупателям, а также
невысокая конкурентоспособная цена.
На ООО «Сармат» проведена работа по сертификации продукции,
результатом которой является гарантия предприятия. Фирме выданы
сертификаты соответствия и гигиенические сертификаты.
Рынок является наиболее перспективным рынком сбыта запасных частей
ООО «Сармат», кроме того:
- продукция оригинальная, по ассортименту – монопольная;
- рынок обладает достаточной ёмкостью;
- доступность рыночного сегмента высока (на формирование цены
оказывает позитивное влияние невысокий уровень транспортных расходов).
Структура управления ООО «Сармат», линейно-функциональная,
штабная. Суть такой структуры заключается в том, что функциональные
руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные
функциональные подразделения (финансовое управление, управление
снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с
подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Главная задача
линейных руководителей ООО «Сармат» заключается в координации действий
32
функциональных звеньев и направлении их в русло общих интересов
организации. Ежегодно директором предприятия утверждается существующая
организационная структура управления ООО «Сармат».
Рассмотрим далее функции менеджмента, которые осуществляются
аппаратом управления ООО «Сармат»:
1. Планирование - процесс управления, который представляет собой
набор действий и решений, направленных на достижение целей субъекта
хозяйствования;
2. Организация – формирование организационной структуры, которая
даст сотрудникам возможность эффективно работать вместе для достижения
целей, поставленных перед организацией;
3. Мотивация – процесс побуждения себя и других сотрудников
компании для эффективной работы при выполнении поставленных планов;
4. Контроль – управленческая деятельность, которая направлена на
обеспечение достижения хозяйствующим субъектом своих целей;
5. Координация – функция, которая обеспечивает бесперебойное и
непрерывное функционирование управленческого процесса.
Планово-экономический отдел ООО «Сармат» осуществляет функцию
планирования.
Вторая из перечисленных выше функций - функция организации -
возложена на Генерального директора предприятия ООО «Сармат», а так же
частично на инспектора по кадрам и на планово-экономический отдел.
Совместно этими сотрудниками разрабатывается штатное расписание
работников предприятия ООО «Сармат», проводится аттестация
рационализации рабочих мест, ведется установленная отчетность,
разрабатывается система организации труда и заработной платы,
анализируются текущие и перспективные потребности в квалифицированных
рабочих кадрах и исследуются источники обеспечения такими кадрами по
профессиям и специальностям.