23
1. Факторы в сфере производства:
- Технологии производства: Внедрение передовых технологий и
обновление оборудования позволяет повысить производительность труда,
качество продукции и сократить затраты.
- Оптимизация производственных процессов. Эффективное управление
производственными процессами, минимизация отходов и потерь, улучшение
логистики.
- Квалификация рабочей силы. Повышение уровня квалификации
сотрудников и их специализация способствуют повышению эффективности
производства.
2. Факторы в сфере финансового управления:
- Эффективность финансового планирования. Разработка и реализация
рациональной финансовой стратегии, оптимизация налоговой нагрузки.
- Управление капиталом. Оптимальное распределение ресурсов,
включая управление оборотным капиталом, инвестиции в основные средства.
- Контроль за финансовыми рисками. Минимизация рисков, связанных
с изменениями валютных курсов, процентных ставок и прочих финансовых
факторов.
3. Факторы в сфере управления и организации труда:
- Организационная структура. Разработка эффективной
организационной структуры, способствующей гибкому управлению и
оперативному принятию решений.
- Мотивационные механизмы. Внедрение систем мотивации и
стимулирования сотрудников, направленных на повышение их
производительности и лояльности.
- Корпоративная культура. Формирование сильной корпоративной
культуры, поддерживающей инновации, командную работу и постоянное
совершенствование.
24
4. Факторы в сфере маркетинга и сбыта
- Маркетинговая стратегия. Разработка и реализация эффективной
маркетинговой стратегии, включая ценообразование, продвижение и
распределение.
- Исследование рынка. Постоянный анализ рынка, потребностей и
предпочтений целевой аудитории для адаптации продуктов, и услуг.
- Клиентоориентированность. Создание качественного сервиса и
поддержки клиентов, развитие долгосрочных отношений с клиентами.
5. Факторы в сфере научных исследований:
- Инновации. Разработка новых продуктов и услуг, улучшение
существующих с помощью научных исследований и разработок.
Изучив экономическую литературу можно сказать, что выделяются как
внутренние, так и внешние факторы, играющие ключевую роль в определении
конкурентоспособности организации. Внутренние факторы связаны с
особенностями деятельности компании и включают:
1. Технологические факторы - качество и современность оборудования
и технологий, информационные системы.
2. Маркетинговые факторы - доступность рынка, эффективность
продаж, рекламы, уровень обслуживания клиентов, качество товаров и услуг.
3. Управленческие факторы - система управления производством,
качеством, сбытом, управление персоналом и бизнес-процессами.
4. Информационные факторы - качество информационного обеспечения
управления.
5. Экологические факторы - меры по обеспечению экологических
стандартов в деятельности компании.
Внешние факторы, которые находятся за пределами контроля
организации, но должны учитываться в её стратегии, включают:
1. Экономические факторы - общий уровень конкурентоспособности
страны и отрасли, динамика рыночной конкуренции, технологическое
развитие.
25
2. Природно-географические факторы - влияют на выбор сферы
деятельности, логистику, финансовые показатели.
3. Политические факторы - государственная политика в области
стабильности, регулирования бизнеса, законодательные изменения,
стимулирование инноваций.
Эти факторы помогают организации адаптироваться и разрабатывать
стратегии, обеспечивающие её долгосрочную конкурентоспособность на
рынке.
15
Важность определённых внешних факторов факторов зависит от
условий, в которых компания ведёт свою деятельность в данный момент.
Факторы конкурентоспособности состоят из различных элементов, чьё
присутствие или отсутствие, а также их сочетание, оказывает влияние на
позиции компании на рынке.
Подход к анализу этих факторов требует их детализации и более
глубокого описания, поскольку оценка должна проводиться как в отношении
самой компании, так и её конкурентов. Это объясняется тем, что
конкурентоспособность является относительным показателем и имеет
стратегическое значение для анализа.
Анализ факторов конкурентоспособности базируется на системном
подходе, учитывая многообразие и взаимосвязи между различными
факторами. Такой анализ позволяет утверждать, что конкурентоспособность
организации формируется не только за счёт внутренних характеристик её
деятельности, но и под воздействием внешних факторов. В свою очередь, эти
факторы могут способствовать улучшению конкурентного положения
организации на рынке, обеспечивая ей конкурентные преимущества.
Укрепление влияния определённых факторов может помочь
организации улучшить своё конкурентное положение на рынке. Если же эти
факторы оказывают негативное влияние, то компания может столкнуться с
15
Думенко С.В. Факторы конкурентоспособности вуза и направления по ее повышению // Russian Economic
Bulletin. 2023. Т. 6. № 5. С. 163-167.
26
проблемами в конкуренции, что проявляется в потере или снижении её
конкурентных преимуществ. Так, становится очевидным, что
конкурентоспособность коммерческой организации зависит от сложной
системы факторов, которая варьируется в зависимости от сферы деятельности
и стадии развития компании. Важно не только осознавать важность этих
факторов, но и уметь управлять ими для повышения эффективности и
конкурентоспособности организации.
Итак, конкурентоспособность определяется как динамично меняющаяся
рыночная характеристика, отражающая способность предприятия быть
прибыльным благодаря эффективному использованию различных ресурсов.
Для оценки конкурентоспособности используются различные методики, среди
которых SWOT-анализ, методика «4P¬, рейтинговые оценки, матрица БКГ и
пять конкурентных сил по Майклу Портеру. Ни один из этих методов не может
в одиночку охватить все аспекты деятельности организации, поэтому для
достижения наилучших результатов рекомендуется комбинировать несколько
подходов.
27
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ «АО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ¬
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
организации
АО «МегаФон Ритейл¬ - дочерняя компания «МегаФона¬, работающая
в сфере розничных продаж мобильных устройств, сопутствующих товаров и
услуг связи.
МегаФон - национальный российский оператор цифровых
возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном
рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия оказывают
услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и
Таджикистан. По итогам 2020 года абонентская база в России насчитывала
70,4 миллионов человек.
История бренда начинается с открытия первой торговой точки в формате
фирменного магазина с символикой бренда вечной 1997 года в столице
страны.
Основой бизнес стратегии стала розничная торговля средств теле-
коммуникации и аксессуаров к ним с постепенным расширением
ассортимента по мере развития бизнеса и выпуска новых товарных единиц.
Для привлечения внимания покупателей не только к услугам связи, но и
непосредственно к телефонам и дополнениям к ним, руководители компании
разработали ряд рекламных акций, которые позиционировали бренд как
самодостаточную компанию, предлагающую как услуги сотовой связи, так и
средства для ее использования.
Для завоевания рынка и дальнейшего расширения бизнеса «Мегафон¬
принял решено о смене ценовой политики в области рознечных продаж
сотовых телефонов сделав аспект на снижении их стоимости по сравнению с
конкурирующими фирмами, что позволило привлечь больше покупателей тем
самым не только увеличить прибыль, но и, расширив географию присутствия
28
и открыть ряд фирменных точек продаж в других городах подмосковья и
близжайших регионов.
Дальнейшее активное развитие сети происходит за счет налаживания
деловых связей с крупнейшими брендами-производителями сотовой
электроники такими как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson. Став
их партнерами по продажам их товаров в России «Мегафон¬ продолжает
политику «низких цен¬ на сотовые телефоны и сопутствующие товары к ним,
что стало возможным за счет заключения выгодных договоров поставок.
Активное освоение рынков региональных рынков страны начинается с
2003 года. Стоит отметить важный факт – бренд «Мегафон¬ максимально
узнаваем, распространен и приносит наибольшие результаты в достижении
стратегических целей компании, в том числе и по росту выручки продаж,
именно в регионах. Такой процесс объясним с тем то бренд уже имел
репутацию крупной сотовой компании с широким форматом рекламных
акций, достигающих большинства регионов России.
Приход бренда в регионы страны позволил развивать сегмент сотовой
связи через доступность тарифных планов и непосредственно низких цен на
телефоны, что привело к общему увеличению числа пользователей по стране
и в частности абонентов «Мегафона¬.
Другой положительно ролью развития сети стало то, что приход
крупного игрока на региональные рынки сотовой связи позволило создать
здоровою конкуренцию в отрасли. Эффектами таких действий стало не только
открытие дополнительных рабочих мест, что в период с 2000 стало спасением
регионов в сфере трудоустройства населения, но и позволило повысить
качество сервиса местных сотовых операторов, которые вынуждены были
бороться за своих абонентов, тем самым улучшая инфраструктуру,
оборудование, качество сотовой связи и развивая культуру предоставления
услуг в данном сегменте.
Стремясь к расширению бизнеса бренд «Мегафон¬ в период 2003-2004
выпускает акции привлекая инвесторов и трансформируя систему развития
29
компании, привлекая новых поставщиков современной техника, как в сфере
телефонии, так и MP3-плейеров, и цифровых фотоаппаратов.
Начиная с 2005 года бренд «Мегафон¬ расширяет свою зону влияния, а
другие странны, в том числе Казахстан, Киргизия, Узбекистан и других
союзных государств.
Помимо этого, руководители компании приобретают более мелкие
организации, работающие в сфере сотовой связи, тем самым не только
расширяя свой бизнес, но и устраняя конкурентов. Однако политика компании
остается не изменой, как в ценовом сегменте, так и в отношении работников,
стремясь в полном объеме сохранить рабочие места при слиянии, а также по
возможности расширить бизнес и предоставить новые рабочие места.
На рисунке 2.1 представлена бизнес-модель компании на текущий
момент.
Рис. 2.1 –Действующая бизнес-модель бренда «Мегафон¬
Как мы можем видеть из рисунка, основной источник доходов компании
это плата потребителей за услуги мобильной связи, поэтому руководство
«мегафона¬ продолжает расширять охват территории вышками,
обеспечивающими устойчивы сигнал, как для телефонии, так и для интернета.
Зона покрытия представлена на рисунке 2.2.
30
Рис. 2.2 –Зона покрытия «Мегафон¬ на территории России
Бренд «Мегафон¬ включает более 5,1 тысяч магазинов по всему миру,
из которых более 4 тысяч находятся на территории России в 1464 городах.
Остальная часть расположены в странах СНГ.
Важным преимуществом Мегафона является высокое
качествокоммуникуции с клиентами.
Реальное преимущество компании «Мегафон¬ - качество коммуникации
с потребителем. Под качеством коммуникации подразумеваются различные
маркетинговые активности, от прямой рекламы до оформления точек
продажи. По таким параметрам, как ассортимент и удобство точек продажи,
сеть «Мегафон¬ относится к числу лучших.
Организационная структура «Мегафон Ритейла¬ включает несколько
подразделений, которыми руководят начальники структурных подразделений.
Начальники несут прямую ответственность за работу компании перед
генеральным директором. В городе Саранск организационную структуру
«Мегафон Ритейла¬ можно представить следующим образом (рис. 2.1).
31
Рис. 2.1. Организационная структура организации АО «Мегафон
Ритейл¬
Единоличным исполнительным органом управления «Мегафон Ритейл¬
является генеральный директор компании. В его обязанности входит
соблюдение законодательства Российской Федерации, следование
требованиям устава и решениям органов управления компании, принятым в
рамках их компетенции, а также выполнение заключенных компанией
договоров и соглашений, в том числе трудовых договоров.
К преимуществам линейно-функциональной организационной
структуры можно отнести: более профессиональный подход к принятию
решений и разработке стратегий развития, связанный с уровнем квалификации
сотрудников; линейный менеджер освобождается от решения основных
проблем компании; у компании появляется возможность привлечения
дополнительных профессиональных кадров; структура основана на
разделении ответственности между функциональными подразделениями за
конкретные направления деятельности компании.
Недостатки линейно-функционaльной структуры управления
включают: отсутствиe тесной связи между производственными отделами и
другими подразделениями; отсутствие четкого определения ответственности,
так как каждый функциональный отдел отвечает только за свою область.
32
Следующим этапом является анализ основных экономических
показателей исследуемой организации на основании финансовой отчетности.
Таблица 2.1
Динамика экономических показателей АО «Мегафон Ритейл¬ за 2020-
2022 гг., тыс. руб.
Показатель
Значение показателя, тыс. руб.
Изменение
показателя
2020 г.
2021 г.
2022 г.
тыс. руб.
%
Выручка
52 385 214
45 460 553
57 233 635
4 848 421
9,3
Расходы по обычным
видам деятельности
48 260 354
41 181 326
49 478 593
1 218 239
2,5
Прибыль (убыток) от
продаж
4 124 860
4 279 227
7 755 042
3 630 182
88
Прочие доходы и расходы,
кроме процентов к уплате
-1 345 353
-1 066 805
-908 035
437 318
-33
EBIT (прибыль до уплаты
процентов и налогов)
2 779 507
3 212 422
6 847 007
4 067 500
146,3
Проценты к уплате
–
1 810
1 353
1 353
–
Налог на прибыль,
изменение налоговых
активов и прочее
-580 335
-665 994
-1 171 109
-590 774
- 99
Чистая прибыль (убыток)
2 199 172
2 544 618
5 674 545
3 475 373
158
Итак, как следует из представленных в таблице 2.1 значений
экономических показателей, анализируемое предприятие успешно
развивается и наращивает получаемую прибыль. Выручка АО «Мегафон
Ритейл¬ за три последних года выросла на 9,3 %, при этом темпы роста
себестоимости меньше – 2,5 %, что является положительным моментом. Рост
прибыли от продаж равен 88 % за период 2020-2022 гг.
Чистая прибыль АО «Мегафон Ритейл¬ увеличилась более чем в 2 раза,
а именно на 158 % и в 2022 г. составила 5647545 тыс.руб.
Рассчитаем далее рентабельность деятельности организации (таблица
2.2).