15
Таблица 1
Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому
12
Характеристи
ки
стратегии
Стратегия
Виолентная
Патиентная
Коммутант
ная
Эксплерент
ная
Ориентация на
потребности
Массовые
стандарты
Относительно
ограниченные,
специфические
Локальные,
ограниченн
ые
Инновационн
ые
Тип
производства
Массовое,
крупносерийное
Специализиров
анное,
Серийное
Универсальн
ое,
мелкосерий
ное
Эксперимента
льное
Размер
компании
Крупные
Крупные,
средние,
мелкие
Мелкие
Средние,
мелкие
Уровень
конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
Устойчивость
компании в
рыночной
среде
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Относительная
доля расходов
на НИОКР
Высокая
Средняя
Отсутствует
или малая
Высокая,
преобладающ
ая
Факторы
преимущества
в конкуренции
Высокая
производительн
ость, низкие
удельные
затраты
Выгоды от
дифференциац
ии продукта
Гибкость
Опережение
в
нововведения
х
Динамика
развития
Высокая,
средняя
Средняя
Низкая
Высокая
Ассортимент
Средний
Узкий
Узкий
Отстутствует
Для виолентной стратегии характерно массовое производство и поставка
на рынок товаров, допустимого для потребителей качества при достаточно
низких издержках производства, всё это позволяет производителям
устанавливать низкие цены в расчете на большой объем спроса
13
. Виолентная
стратегия применяется на предприятиях, которые действуют в сфере массового
производства. Опираясь на свою колоссальную силу, предприятие пытается
доминировать на широком рынке, при любой возможности вытесняя с него
своих конкурентов. Оно привлекает покупателя относительной дешевизной и
12
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — c.98
13
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — c.123
16
хорошим качеством товаров.
Патиентная стратегия применяется внутри узких сегментов рынка со
специфическими потребностями при использовании специализированного
производства продукции, которая имеет уникальные свойства. Такая стратегия
рассчитана на завоевание сравнительно узких рыночных сегментов, где
происходит реализация эксклюзивных товаров специального предназначения и
довольно высокого качества. Расчет идет на состоятельных покупателей, что
дает возможность при незначительных объемах продаж получать
существенную прибыль
14
.
Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а
быстроменяющиеся потребности. Она характеризуется, в первую очередь,
высокой гибкостью, что в свою очередь предъявляет особенные требования к
преобразованию производства, на выпуск периодически обновляемых товаров.
Чаще всего этой стратегии придерживаются неспециализированные
предприятия с довольно универсальными технологиями и узкими объемами
производства, когда при реализации такой стратегии нет задачи достижения
хорошего качества продукции и её продажи по значительным ценам
15
.
Эксплерентная стратегия в целом ориентирована на достаточно
радикальные нововведения и выход на рынок с новым товаром. Стратегия
применяется для достижения конкурентных преимуществ предприятия при
помощи осуществления конструктивных и технологических нововведений, что
позволяет опередить конкурентов в выпуске и поставке на рынок
принципиально новых видов продукции при вложении капитала в достаточно
многообещающие, но при этом рискованные инновационные проекты.
Подводя итог, сделаем вывод, что при выборе стратегии
конкурентоспособности, организация может выбрать наступательную или
оборонительную позицию, наиболее ей подходящую. Действия могут носить
14
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — c.124
15
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — c.125
17
наступательный характер, иными словами, наступление на сильные или слабые
стороны конкурента, партизанские действия, упреждающие удары и действия
защитного характера, которые могут выражаться, например, в поддержании не
очень высоких цен, изучении новых технологий, заключении договоров на
поставку эксклюзивных товаров.
1.2. Факторы формирования стратегии конкурентоспособности
организации
Современный бизнес диктует необходимость принимать решения быстро и
грамотно, так как от этого зависит возможность получения прибыли либо
наступления убытков организации.
На рисунке 3 представлена классическая модель конкурентоспособности
М. Портера.
Рисунок. 3 Модель конкурентных сил Портера определяющих
конкуренцию в отрасли
16
Значение и сила воздействия каждого фактора конкуренции изменяется
при переходе от рынка к рынку, это воздействует на цены, издержки, размеры
16
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2017.
- с.155
18
капиталовложений в деятельность и сбыт продукции и в итоге прибыльности
бизнеса. Поставщики и покупатели, стараются извлечь собственную выгоду.
При этом происходит снижение прибыли фирмы. Конкуренция же в свою
очередь внутри сегмента также снижает прибыль предприятия, так как в целях
удержания конкурентных преимуществ, приходится повышать издержки
(например, расходы на рекламу, организацию реализации, и пр.) или терять
прибыль в результате снижения цен.
17
Присутствие товаров – заменителей снижает спрос и ограничивает цену,
которую организация может запросить за свою продукцию.
С точки зрения входных барьеров, действие вышеуказанных факторов,
определяется, с одной стороны, присутствием реальных и потенциальных
конкурентов, а с другой – преградами для входа на рынок. Эти перечисленные
факторы, таким образом, создают условия для постоянного развития
конкуренции и «устаревания» существующих конкурентных преимуществ.
18
При появлении новых конкурентов обостряется конкурентная борьба.
Состояние входного барьера находится в зависимости от ряда факторов, среди
которых максимальное влияние на конкурентное преимущество оказывают
19
:
1) Сила потребителей.
Существует ли у потребителей достаточный выбор?
Произойдет ли отказ потребителей, если цена будет завышена?
2) Угроза появления аналогичной продукции:
Есть ли схожие товары, которые будут покупать потребители?
3) Сила поставщиков:
Присутствует ли на рынке достаточное количество продукции?
Присутствует ли элемент добавленной стоимости, который
позволит конкурировать с другими поставщиками?
17
Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия / И.В. Припадчева //
Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - №43. - С. 42
18
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива; пер. с фр. – СПб.: Наука, 2016. –
с.120
19
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг; Пер. с англ. А.В. Назаренко, А.Н.
Свиридов. - М.: Вильямс, 2013. - c.126
19
4) Противостояние существующих производителей:
Количество компаний, вступающих в борьбу на рынке?
В каком положении находятся конкуренты?
Какие способы и приемы конкуренции присутствуют?
5) Угроза новых участников рынка:
Вероятность появления новых игроков на рынке?
Их возможные действия?
6) Сила других заинтересованных лиц:
Государственной влияние на определенную отрасль?
Необходимость для государства?
Какое влияние оказывают заинтересованные в отрасли группы?
Роль законодательных и регулирующих органов?
Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий,
входящих в отрасль, могут быть и несвязаны с крупным масштабом
производства. К таким факторам относят
20
:
высокую защищённость современных технологий патентами,
лицензиями и другими исключительными правами;
затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;
занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры
географических рынков страны;
высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для
производства отраслевой продукции.
Степень дифференциации продукции. Наличие значительного
разнообразия моделей, типоразмеров однойﺍ и той же продукции, т.е. высокая
степень её дифференциации, означает глубокую отрасль рынка и большую
степень его загруженности. В подобной ситуации различные группы
потребителей товаров иммеют свои устоявшиеся предпочтения, поэтому задача
вновь образующихся предприятий теперь усложняеﺍтся необходимостью поиска
20
Похилько А.Т. Конкурентоспособность предприятия, как один из показателей эффективной деятельности
предприятия / А.Т. Похилько // Заметки ученого. - 2015. - Том 2. - №1-2(1). - С. 105
20
свободного сегмента рынка (что очень затруднительно при большом уровне
дифференциации производимой продукции) или трансформации сложившихся
предпочтений потребителей.
21
Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как
правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие
формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике
это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту
продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и
другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса,
облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.
Пот
ﺍ
ребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость
привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового
п
ﺍ
роизводства часто является критическим факто
ﺍ
ром, ограничивающим дост
ﺍ
уп
новых п
ﺍ
редприятий в от
ﺍ
расль. Финансовое истощение вновь об
ﺍ
разованной
фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и
необходимость на
ﺍ
ращивания оборотных с
ﺍ
редств; осуществление расчётов с
банками по к
ﺍ
редитам, погашения возможных убытков от создания нового
бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, с
ﺍ
ущественно ограничивают
возможности вхождения в отрасль.
22
К
ﺍ
риминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфе
ﺍ
р влияния межд
ﺍ
у
криминальными ст
ﺍ
руктурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях
российской действительности также являются реальным барьером для
организации легального бизнеса.
23
Влияние потребителей п
ﺍ
родукции на конку
ﺍ
рентные преимущества
об
ﺍ
условлено тем, что потребители сталкивают интересы конку
ﺍ
рирующих
предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что
п
ﺍ
риводит к снижению цен, повышению качества п
ﺍ
родукции, увеличению
количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных г
ﺍ
рупп
21
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2016. - c.33
22
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2016. - c.37
23
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2016. - c.38
21
потребителей на процесс фо
ﺍ
рмирования конкурентных п
ﺍ
реимуществ
значительна при наличии след
ﺍ
ующих условий:
Пе
ﺍ
речисленные условия, обост
ﺍ
ряющие конкуренцию на товарном рынке и
иниции
ﺍ
рующие поиск новых конкурентных п
ﺍ
реимуществ, не являются
абсолютными. П
ﺍ
роизводители, стремятся изменить обстоятельства,
по
ﺍ
рождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей,
кото
ﺍ
рые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам
Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества.
Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с
помощью двух средств – цены и качества поставляемых товаров и оказываемых
услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование
конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими
обстоятельствами
24
:
небольшое количество поставщиков, которые мог
ﺍ
ут определять
политик
ﺍ
у поставок, выби
ﺍ
рать наиболее выгодные предложения по поставкам,
отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам;
от
ﺍ
расль потребляет незначительн
ﺍ
ую часть п
ﺍ
родукции, производимой
поставщиками, поэтому изменение цен на данную п
ﺍ
родукцию несущественно
сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;
поставляемая продукция иг
ﺍ
рает важную роль в конечном изделии,
вып
ﺍ
ускаемом потребителем. Это обстоятельство ук
ﺍ
репляет зависимость
пот
ﺍ
ребителя от поставщика;
отс
ﺍ
утствие эффективных заменителей поставляемой п
ﺍ
родукции
уменьшает возможности выбора и снижает у
ﺍ
ровень требований к
характеристикам поставляемых изделий;
высокая степень диффе
ﺍ
ренциации поставляемой п
ﺍ
родукции является
следствием высокого у
ﺍ
ровня специализации поставщиков на вып
ﺍ
уске
конкретных изделий, что осложняет для пот
ﺍ
ребителя поиск д
ﺍ
ругих
24
Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий / С.Р. Мечитов // Актуальные
вопросы экономических наук. - 2014. - № 41-1. -С. 82
22
поставщиков аналогичной продукции;
низкий уровень ве
ﺍ
ртикальной интеграции п
ﺍ
роизводства у
пот
ﺍ
ребителя, при кото
ﺍ
ром потребитель не в состоянии производить на своих
мощностях закупаемую п
ﺍ
родукцию и, следовательно, полностью зависит от
поставок извне.
Влияние товаров-заменителей на конкурентные п
ﺍ
реимущества. Изделия,
способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары,
представляют собой важный фактор, влияющий на период действия
конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на
рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар
возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В
результате происходит переориентация покупателей на производителей,
предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом.
Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем
больше:
количество эффективных заменителей производимого товара;
объём производства товаров-заменителей;
разница в ценах между изделием – о
ﺍ
ригиналом и това
ﺍ
рами-
заменителями в польз
ﺍ
у последних.
Помимо легального п
ﺍ
роизводства товаров-заменителей п
ﺍ
рактика бизнеса
изобил
ﺍ
ует примерами п
ﺍ
ротивозаконной имитации и дублирования известных
товаров, ма
ﺍ
рок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители
также обост
ﺍ
ряют конкуренцию, так как отвлекают основного п
ﺍ
роизводителя на
создание ненужных пот
ﺍ
ребителю атрибутов това
ﺍ
ра, которые повышают цену
изделия, но не дают возможность нелегальному п
ﺍ
роизводителю качественно
копи
ﺍ
ровать (имитировать) ха
ﺍ
рактеристики товара-оригинала.
25
К
ﺍ
роме перечисленных факто
ﺍ
ров, представленных в модели М.По
ﺍ
ртера,
существенное влияние на п
ﺍ
роцесс формирования конку
ﺍ
рентных преимуществ
25
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива; пер. с фр. – СПб.: Наука, 2016. –
с.121
23
оказывает ряд важнейших элементов госуда
ﺍ
рственной политики. С одной
сто
ﺍ
роны, любые методы государственного вмешательства искажают
конку
ﺍ
рентную ситуацию, иск
ﺍ
усственно ставя отдельны субъектов рынка в
более выгодные условия. С д
ﺍ
ругой – различные виды госуда
ﺍ
рственной помощи
мог
ﺍ
ут использоваться в целях п
ﺍ
роведения структурной пе
ﺍ
рестройки, помощи
не
ﺍ
рентабельным отраслям.
1.3. Роль разработки стратегии развития конкурентоспособности
организации
Конкуренция является очень важной составляющей рыночной экономики и
одним из индикаторов эффективной деятельности компании. Конкуренция
способствует использованию творческого потенциала личности, создаёт
условия для самореализации в сфере экономики по способам создания новых
конкурентоспособных товаров и услуг.
На сегодняшний день конкурентоспособность - один из самых главных
показателей функционирования предприятия, это подтверждается тем, что в
большинстве стран мира приняты законы о конкуренции, а так же созданы
органы, регулирующие вопросы конкуренции
26
.
Основой конкурентоспособной экономики страны, является
конкурентоспособность всех ее составляющих. Следовательно, главной задачей
всех фирм - победа в конкурентной борьбе. Победа должна достигаться не
случайным путем, а как закономерный итог грамотных и постоянных действий
фирмы и зависит от того на сколько фирма и ее продукция лучше по сравнению
с аналогами.
С точки зрения развития общества конкуренция - борьба старого и нового:
новые технологии, новые товары, новые потребности людей. Новые типы
организации. На данном этапе развития конкуренция является движущей силой,
способствующая постоянному развитию предприятий и повышению своей
26
Сафонова Л.А. Управление конкурентоспособностью организации: Монография. –Новосибирск: СибГУТИ,
2016. – с.29
24
конкурентоспособности. Она определяет уровень развития, степень
удовлетворения потребностей, эффективность производства предприятия по
сравнению с подобными объектами на данном рынке.
27
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно
отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована
на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени
учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип
поведения его руководителей.
Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса,
опыт, способности и другие персональные характеристики во многом
определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что
стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта
соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со
свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно
реагировать на возможные контрмеры.
Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в
конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной
борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников,
сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами
конкурентов.
28
В экономической литературе имеются различные определения понятия
«конкурентоспособность предприятия».
О. Калдыбаев, А. Темирбаев отмечают, что «Конкурентоспособность
предприятия - это экономические, технические, организационные возможности
предприятия и его преимущество перед конкурентами. Возможности
предприятия выдержать конкуренцию: например, снижать издержки
производства, повышать качество продукции, устойчиво занимать
27
Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия / И.В. Припадчева //
Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - №43. - С. 42
28
Баринова, В.А. Развитие предприятия в конкурентной среде / В.А. Баринова, А.В. Синельников //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №6. – С.31