23
Маркетинговые стратегии, рассматриваются специалистами в качестве
одних из ведущих в функциональном контексте. Однако ряд исследователей
маркетинговые стратегии ставят в один ряд со СР организации выделяя ей
основную роль.
24
И это не случайно, так как маркетинг является основой
деятельности организации и затрагивает все системообразующие единицы
организации.
Базис маркетинговой деятельности составляет процесс постоянного
сбора и обработки информационных потоков и в первую очередь о состоянии
внешнего окружения. Совершенно очевидно, что без достоверной
информации невозможно управлять не только маркетинговой деятельностью,
но и деятельностью всей организации.
Это необходимо не только для эффективной деятельности организации,
но и вообще для его выживаемости в условиях агрессивной внешней среды.
Необходимо следить за всеми изменениями рынка, особенно в части
появления новых услуг и продукции и вариантов их продвижения.
Деятельность организации в плане маркетинга дает возможность
эффективно использовать внешнюю среду на благо развития организации.
Однако в ходе реализации маркетинговой стратегии могут возникать
проблемы, которые представлены на рисунке 1.4.
Такая проблематика оказывает влияние на задачи, которые стоят перед
менеджментом при обосновании и реализации стратегии маркетинга как СР
организации. Таких задач, как правило, три и они тесно взаимосвязаны
между собой:
- разработка всего комплекса мероприятий маркетинга (новых услуг и
продукции; разделение рыночной политики; проведение мероприятий по
созданию альянсов; диверсификация процессов оказания услуг и
производства продукции; снижение степени сопротивления при входе на
рынок и другие);
24
Портных В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – 4-е изд. – Москва: Дашков и К, 2021. – с. 163
24
- приспособление субъекта хозяйствования к аспектам изменчивости
внешней среды;
- обеспечение соответствия политики маркетинга субъекта
хозяйствования изменениям в предпочтении клиентов, в частности это
касается корректировки ассортиментов товарной массы и услуг, детализация
рынка по сегментам, изучение потребностей заинтересованных лиц.
25
Рис. 1.4 Проблематика формирования маркетинговой СР
В настоящее время специалистами выделяются такие аспекты при
планировании маркетинговой СР:
- матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;
- матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);
- программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);
- общие конкурентные стратегии М. Портера
26
.
Таким образом, маркетинговая стратегия развития субъекта
хозяйствования выражает собой совокупность всех направлений
25
Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое
пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – с. 352
26
Савченко А. Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. Б. Савченко. – Москва: РИОР: ИНФРА-
М, 2020. – с. 104
Рыночная стратегия
Сегментация рынка
Вид продукции
(услуги)
Стратегия
маркетинга
Выход на рынок
Тактика
маркетинга
Другие проблемы
25
деятельности организации на рынке и принятие управленческих решений,
которые ориентируют маркетинговые мероприятия на более эффективную
реализацию базовой, основной стратегии хозяйственной единицы.
Таким образом, анализ материалов первой главы работы позволяет
сделать ряд выводов.
В первую очередь необходимо отметить, что конкурентоспособность
организации является характеристикой оценки результатов рыночной
деятельности организации и является относительным показателем, где за
базу сравнения берут аналогичные показатели, применяемые для оценки
конкурентоспособности конкурентов.
Обеспечение конкурентоспособности организации в современных
условиях ведения бизнеса является залогом ее устойчивого конкурентного
положения в жестком рыночном окружении. Развивая конкурентный
потенциал организации, повышается ее устойчивость в отраслевом сегменте,
что можно достигнуть за счет реализации целевых установок успешных
стратегий развития конкурентоспособности.
В ходе изучения теоретических положений, связанных с разработкой и
спецификой реализации стратегий организации стало ясно, что динамическое
развитие субъекта хозяйствования невозможно без формирования
стратегического видения будущего, что в целом определяет качественный
скачек в развитии, ведущий к реализации амбиционных целей.
26
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ ООО «Регент Голд¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Регент Голд¬
Перед началом исследования по теме работы дадим краткую
характеристику ювелирной отрасли за 2022 год. После бурного роста в 2021
году, обусловленного отложенным спросом, увеличением онлайн-продаж и
восстановлением российской экономики после пандемии коронавируса, в
2022 году ювелирный рынок столкнулся с новыми проблемами.
Ужесточение санкционного давления и снижение макроэкономических
показателей на фоне роста инфляции негативно отразилось на розничных
продажах ювелирных украшений в 2022 году. По данным официальной
статистики, розничные продажи ювелирных изделий в 2022 г. выросли на
17,4% против прироста в 39,6% в 2021 г. относительно 2020 года.
Розничные продажи часов в фактических ценах, без учета инфляции, в
2022 г. выросли лишь на 2,7% относительно 2021 г., темпы прироста
значительно замедлились (+53,4% в 2021 г. относительно 2020 г.).
Индекс физического объема розничных продаж ювелирных изделий в
2022 г. составил 96,2%, часов – 95,6%, соответственно, продажи в
натуральном выражении снизились на 3,8% и 4,4% соответственно, а прирост
стоимостного объема продаж был обеспечен ростом розничных цен.
Негативным фактором для малого ювелирного бизнеса стала
блокировка в России популярных социальных сетей, через которые шли
продвижение и продажа товаров.
Переход на российские социальные сети потребует времени и средств,
кроме того, функциональные возможности российских сетей пока что не
полностью соответствуют потребностям организаций, что может
дополнительно сократить продажи через данный канал.
27
Таким образом, рынок ювелирных изделий в 2022 году переживает не
лучшие времена – наблюдается снижение продаж в физическом выражении и
снижение потребительского спроса.
Исследования по теме работы проводятся на материалах организации
ювелирной отрасли ООО «Регент Голд¬, которое выступает в торговой сети
под маркой «Сеть 585 – Золотой¬. Юридический адрес: 197375, Г.Санкт-
Петербург, Муниципальный округ «Юнтолово¬, Проспект Шуваловский, д.
32, к. 2, литера А, КОМ. 39.
Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 47.77.2 - Торговля
розничная ювелирными изделиями в специализированных магазинах.
Организация начинала свою деятельность, когда в 2000 году в Санкт-
Петербурге открылся первый магазин «585 – Золотой¬. В настоящее время
объекты организации находятся в 420 городах России и ближнего зарубежья.
В ближнем зарубежье находится 130 магазинов, которые работают по
франшизе в Казахстане, Молдове и других странах.
Среднесписочная численность основного персонала организации,
который работает на основе договора, составляет 1482 человека.
В существующих реалиях ведения бизнеса, с учетом отраслевых
особенностей, деятельность организации ориентируется на реализацию
следующих задач:
- максимальное использование производственных и организационно-
управленческих факторов деятельности для повышения прибыльности
организации и стабильности;
- формирование условий для стабильного развития организации и
повышения эффективности ее хозяйственно-финансовой деятельности;
- реализация целевых установок, направленных на перманентное
развитие бизнеса;
- забота о персонале с целью повышения его профессиональных и
квалификационных характеристик и повышение аспектов его
конкурентоспособности на трудовом рынке.
28
Особенности организационной структуры отражены в виде схемы на
рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Регент Голд¬
Организационная структура организации ООО «Регент Голд¬ отвечает
принципам линейно-функционального построения в котором прослеживается
жесткая вертикаль управленческого воздействия. В целом такая структура
характерна для большинства предприятий России.
Линейно-функциональный тип структуры имеет свои преимущества и
недостатки. К преимуществам такой организационной структуры можно
отнести быстроту реакции на вызовы внешней среды, возможности в
эффективном использовании высшим менеджментом рабочего времени и
сравнительно высокая эффективность деятельности менеджмента линейного
звена.
Генеральный директор
Первый заместитель
генерального директора
Филиалы на
территории России
Филиалы на
территории
ближнего зарубежья
Управление
развитием
филиальной сети
Заместитель
генерального директора
по финансам
Бухгалтерия
Экономическое
управление
Управление труда
и заработной платы
Служба управления
персоналом
Юридическое
управление
Секретариат
Секретариат
Коммерческий
директор
Отдел
маркетинга
Отдел
координации
Управление
снабжения
Хозяйственное
управление
29
Линейно-функциональная структура в основном свойственна
большинству малых и средних предприятий России, она функциональна и
позволяет достаточно эффективно управлять организацией.
Такая структура менее бюрократична, чем линейная, однако вопросы
бюрократизма развиты в достаточной степени по всей иерархической
структуре.
Тем не менее, следует акцентировать внимание на том, что в настоящее
время организация осуществляет свою деятельность в кризисных условиях,
структура управления по этому типу позволяет более эффективно
использовать ресурсы для повышения устойчивости к негативному влиянию
внешней среды.
Воспользуемся данными отчетности организации для выявления
аспектов динамики экономических показателей. Период исследования 2020-
2022 гг. Основой для анализа экономических показателей является
финансовая документация организации – Баланс и Отчет о финансовых
результатах (Приложения 1 и 2). Динамика расчетов за исследуемый период
представлена в таблице 2.1. Анализ данных, отраженных в таблице 2.1
позволяет сделать ряд выводов. Динамика выручки организации говорит о ее
перманентном росте за исследуемый период.
Таблица 2.1
Экономические показатели ООО «Регент Голд¬ в динамике 2020-2022 гг.
(тыс.руб.)
Показатель
2020
2021
2022
Отклонения (22/21)
Абсол.
(тыс.руб.)
Относ.%
Выручка от реализации
9309140
11836600
12357600
521000
4,4
Себестоимость реализации
5074630
6347910
6726760
378850
6
Прибыль валовая
4234510
5488720
5630850
142130
2,6
Чистая прибыль
248559
1694830
1218920
-475910
-28,1
Динамика выручки, валовой прибыли и себестоимости реализации
отражена на рисунке 2.3.
30
Так в 2022 году выручка увеличилась на 521000 тыс.руб. при темпах
роста в 4,4%. В тоже время себестоимость реализации показывает
увеличение на 378850 тыс.руб. при темпах роста в 6%. Валовая прибыль
также имеет положительную динамику за период 2020-2022 гг.
9309140
11836600
12357600
5074630
6347910
6726760
4234510
5488720
5630850
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
2020 2021 2022
выручка
себестоимость реализации
валовая прибыль
Рис. 2.3 Динамика выручки, валовой прибыли и себестоимости реализации за
2020-2022 гг. (тыс.руб.)
Ее увеличение в 2022 году составляет 142130 тыс.руб. при темпах
роста 2,6%. Однако прибыль организации за исследуемый период снижается.
В 2022 году зафиксировано ее снижение по сравнению с 2021 годом на
475910 тыс.руб. при темпах снижения в 28,1%. Такое положение связано с
ростом дополнительных расходов и расходов на управление.
Проанализируем производительность труда. С этой целью формируем
таблицу 2.2.
Таблица 2.2
Данные для анализа производительности труда
Показатель
2020
2021
2022
Отклонения (22/21)
Абсол.
Относ.%
Выручка от реализации
(тыс.руб.)
9309140
11836600
12357600
521000
4,4
Количество персонала (чел.)
1280
1399
1482
83
5,9
Производительность труда
(тыс.руб./чел.)
7272,8
8460,8
8338,5
-122,3
-1,4
31
По данным таблицы 2.2 можно сделать ряд выводов. При росте
выручки в 4,4% производительность труда падает на 1,4% в 2022 году по
сравнению с данными 2021 года.
Это происходит на фоне увеличения количества персонала в 2022 году
на 5,9%. Таким образом, прирост количества персонала дал прирост выручки,
при этом наблюдается снижение производительности труда.
Проанализируем некоторые аспекты динамики фонда оплаты труда и
заработной платы персонала в ООО «Регент Голд¬. Для наглядности анализа
составляем таблицу 2.3.
Данные таблицы 2.3 говорят о том, что на протяжении исследуемого
периода фонд оплаты труда и средняя заработная плата проявляют
перманентный рост.
Таблица 2.3
Динамика изменения фонда оплаты труда и средней заработной платы
персонала организации ООО «Регент Голд¬
Показатель
2020
2021
2022
Отклонения (22/21)
Абсол.
Относ.%
Количество персонала (чел.)
1280
1399
1482
83
5,9
Фонд оплаты труда (тыс.руб.)
612403
674357
753045
78688
11,7
Средняя заработная плата
(руб.)
39870
40169
42344
2175
5,4
Сравнительный анализ темпов роста производительности труда и роста
средней заработной платы и фонда оплаты труда говорит о том, что темпы
роста средней заработной платы и ФОТ значительно выше, чем подобный
показатель производительности труда. Должно быть наоборот. Это говорит о
том, результатов экономической деятельности в 2022 году можно достигнуть
с меньшими затратами на персонал.
В целом экономическое положение организации можно назвать
устойчивым, однако для получения положительной динамики чистой
прибыли необходимо оптимизировать затраты на управление, персонал и
32
искать источники дополнительных доходов на фоне уменьшения
дополнительных расходов.
2.2 Анализ внутренней, внешней среды организации и аспектов
конкурентоспособности
Проведем анализ внешней среду организации. В первую очередь
рассмотрим PEST-анализ. PEST – анализ, это анализ воздействия внешних
факторов на ООО «Регент Голд¬.
В первую очередь рассматриваем факторы влияния внешней среды. К
ним относим следующие.
Политические: 1. Изменения в налоговом законодательстве; 2.
Государственное регулирование; 3. Отношения между деловыми кругами и
правительством; 4. Денежно-кредитная политика; 5. Патентное
законодательство.
Экономические: 1. Структура потребления и ее динамика; 2. Вопросы
валютных отношений; 3. Инфляционные изменения; 4. Изменение спроса; 5.
Ставка налогов.
Социальные: 1. Ситуация в области демографии; 2. Средний уровень
дохода и прожиточный минимум; 3. Вопросы труда и социальной защиты; 4.
Предпочтения в проведении свободного времени; 5. Отношение к труду и
отдыху;
Технологические: 1. Политика государства в области технического
обеспечения; 2. НИОКР; 3. Новые технологии на практике; 4. Появление
новых бизнес-моделей; 5. Влияние ИТ-технологий;
Составляем таблицу анализа (табл.2.4). После того как произведены
расчеты формируются выводы по результатам PEST-анализа. По данным
расчетов, можно сделать ряд выводов.