СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................................... 6
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития
муниципальных учреждений ................................................................................. 9
1.1 Теоретические основы стратегического развития учреждения ................ 9
1.2 Виды стратегий развития учреждения ....................................................... 16
1.3 Выбор инструментария и этапы разработки стратегии развития
учреждения ......................................................................................................... 21
Глава 2. Анализ деятельности Муниципального Дорожно-эксплуатационное
предприятие города Ханты-Мансийска .............................................................. 33
2.1. Общая характеристика учреждения .......................................................... 33
2.2. Анализ внешней и внутренней среды учреждения ................................. 36
2.3. Оценка возможных направлений стратегического развития ................ 46
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
стратегии развития Муниципального Дорожно-эксплуатационное
предприятие города Ханты-Мансийска .............................................................. 51
3.1. Выбор инструментария и разработка этапов стратегического развития
учреждения ......................................................................................................... 51
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий ............................. 59
Заключение ............................................................................................................ 66
Список использованной литературы ................................................................... 69
Приложения ........................................................................................................... 73
6
Введение
Реформирование дорожной отрасли России требует от отечественных
дорожно-строительных предприятий просмотра целей и задач их
функционирования по завоеванию и укреплению конкурентных позиций на
подрядном рынке. Особую актуальность приобретает использование такими
предприятиями принципов и методов стратегического менеджмента для
учета факторов воздействия внешней среды при участии в тендерных торгах
на строительство, содержание и эксплуатацию автодорог. Непрерывность
развития дорожно-строительных предприятий зависит от правильно
разработанной стратегии, основанной на диагностике стратегической среды.
Стратегическое управление на современном этапе функционирования
дорожно-строительных предприятий является главным средством
сохранения конкурентоспособности и неотъемлемой частью их развития.
Такой вид управления определяет темпы роста качества предоставляемых
услуг всей страны и перспективы общественного развития. Современный
этап развития управления дорожно-строительных предприятий объективно
вызывает необходимость решения принципиально новых проблем, в основу
которых положены поиск адекватных методов и способов достижения и
удержания конкурентных позиций, разработку стратегии и тактики
обеспечения долгосрочного успеха и тому подобное.
Поиском путей решения проблем, связанных с управлением стратегией
организации занимаются ученые – специалисты в этой сфере знаний как
иностранные – И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Портер, А.А. Томпсон,
А.Дж. Стрикленд, М. Мескон так и отечественные – Р.А. Фатхутдинов, О.С.
Виханский и многие другие.
Проблеме поиска оценочных характеристик в деятельности дорожно-
строительных предприятий, а также принципов построения стратегии
развития посвящено множество работ. Особенно следует выделить работу
авторов сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р. Каплана,
7
которая может служить концепцией для оценки эффективности
выработанной стратегии.
Объектом выпускной квалификационной работы является
Муниципальное Дорожно-эксплуатационное предприятие города Ханты-
Мансийска (МДЭП).
Предметом выпускной квалификационной работы является стратегия
совершенствования развития муниципального учреждения.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
стратегии совершенствования развития муниципального учреждения.
Задачи исследования:
1) изучить теоретические основы стратегического развития
учреждения;
2) определить виды маркетинговых стратегий;
3) провести финансово-экономический анализ деятельности
Муниципального Дорожно-эксплуатационное предприятие города Ханты-
Мансийска;
4) изучить возможные направления стратегического развития и
обосновать выбор стратегии развития Муниципального Дорожно-
эксплуатационное предприятие города Ханты-Мансийска;
5) разработать мероприятия в рамках стратегии развития
Муниципального Дорожно-эксплуатационное предприятие города Ханты-
Мансийска.
Теоретическую основу дипломной работы составили труды
отечественных (Голубков Е.П., Панкрухин А.П., Серпилин А.В.) и
зарубежных (Г.Болт, Дж.Траут) авторов. Информационную основу работы
составили материалы о деятельности предприятия, информационные ресурсы
сети Интернет.
Результаты выпускной квалификационной работы приобретают
практическую значимость, которая состоит в разработке мероприятий по
8
укреплению стратегических позиций дорожно-строительных предприятия
России.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованной литературы.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы,
сформулированы цели и задачи работы, описан объект, предмет и
информационная база исследования.
В первой главе проведен анализ основной и дополнительной
литературы по выбранной теме, рассмотрены теоретические основы
стратегического развития учреждения, описаны виды стратегий развития
учреждения, определен инструментарий и этапы разработки стратегии
развития учреждения.
Во второй главе проведен анализ деятельности Муниципального
Дорожно-эксплуатационное предприятие города Ханты-Мансийска, дана
общая характеристика учреждения, проведен анализ внешней и внутренней
среды учреждения, определены возможные направления стратегического
развития.
В третьей главе разработаны мероприятия, направленные на
совершенствование стратегии развития Муниципального Дорожно-
эксплуатационное предприятие города Ханты-Мансийска .
9
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии
развития муниципальных учреждений
1.1 Теоретические основы стратегического развития учреждения
Стратегическое управление развитием организации напрямую связано
с разработкой стратегии развития и ее реализацией на предприятии. Однако
для разработки чего-то надо четко осознавать, что именно должно получить
предприятие в результате этой разработки. Как показал проведенный анализ
многочисленных научных публикаций по проблематике стратегического
управления развитием, пока ученые достаточно по-разному определяют
понятие «стратегия развития» (табл. 1).
Таблица 1
Определение стратегии развития организации
Автор
Определение
Ляпина
И.Р.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и
формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде,
приводящее организацию к ее целям
Махов
И.Ю.
Подход предприятия к согласованию своих ресурсов и
способностей с интеллектуальными требованиями стратегии,
может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени
его агрессивности: степени, которого организация требует для
роста своих знаний и размещения первичного источника знаний
вне или внутри организации
Николаева
Е.С.
Комплекс действий по переходу предприятия в новое состояние по
новым характеристикам путем внедрения инноваций различного
направления (технологических, продуктовых, управленческих,
организационных и т.д.), становится основой формирования их
конкурентных преимуществ и позиционирование на конкурентных
товарных рынках
Кущенко
С.В.
Стратегия организации – это генеральный план действий,
определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических целей
Последнее, с одной стороны, отражает, а с другой - усложняет процесс
осознания сути этой стратегии менеджерами-практиками. Как
свидетельствуют представленные дефиниции понятия «стратегия развития»,
10
некоторые ученые считают, что это стратегия, ориентированная на
стимулирование спроса на новейшие разработки; другие - отождествляют ее
с инструментом развития услуг; третьи - с инструментом для достижения
целей предприятия, которые отличаются от других инструментов своей
новизной.
Считаем, что указанные трактовки не совсем (или не в полной мере)
соответствуют сути развития предприятия и стратегического управления им.
Поскольку в первом и втором случаях ученые определенным образом
сочетают стратегию развития с элементами маркетинговой стратегии -
услугами и ее продвижением на рынке. А в третьем случае фактически речь
идет об инновационности самой стратегии.
Достаточно удачным считаем определение, предложенное В.А.
Ильиной. Хотя в ее дефиниции не нашло четкого отображения то, что
современная научная мысль, как правило, рассматривает стратегию или как
модель, или как генеральный план действий по достижению стратегических
целей. Кроме того, в определении стоило также акцентировать внимание на
том, что эта стратегия ориентирована на переход предприятия не просто в
новое состояние, а предполагает его качественные изменения, которые
откроют возможности для дальнейшего роста.
Учитывая приведенные результаты критического анализа различных
дефиниций, предлагаем уточнить содержание понятия «стратегия развития
предприятия» и определять его в узком смысле, как генеральный план или
модель действий предприятия на рынке, реализация которой (ого)
направлена на достижение стратегических целей развития предприятия.
В широком смысле предлагаем стратегию развития рассматривать как
генеральный план или модель действий, что позволит в стратегической
перспективе изменить состояние предприятия и его конкурентную позицию
благодаря инновациям и достижению стратегических целей развития,
определение и реализация которых должна происходить на научно
обоснованной основе с учетом рыночных возможностей и угроз и наличии
11
предпосылок для инновационного развития предприятия (в т. ч. связанные с
уровнем его инновационного потенциала и имеющимся капиталом).
В то же время в целом любые стратегические шаги потенциально
имеют инновационный характер, поскольку они так или иначе часто
основываются на решениях относительно нововведений в экономической,
производственной, сбытовой, управленческой сферах деятельности
предприятия.
Фактически на практике формирования стратегии развития, как
справедливо заметил Дженстер П., Хасси Д. предполагает непрерывный
поиск и использование новых способов и сфер реализации потенциала
предприятия в меняющихся условиях внешней среды в рамках выбранной
миссии и приемлемой мотивации деятельности, связанный или с выходом на
новые рынки сбыта или с продуктовыми нововведениями и тому подобное.
Сейчас есть разные классификации стратегий развития. При этом
иногда ученые отождествляют понятия «стратегия развития» с такими
понятиями, как «инновационная стратегия» и «технологическая стратегия»
(или стратегия НИОКР - научно-исследовательских, опытно-
конструкторских работ или НДПКР - научно-исследовательских, проектно-
конструкторских работ) . Это некорректно и обусловливает определенную
путаницу в классификации стратегий.
Опираясь на результаты ряда исследований, вполне обоснованным
считаем разделение стратегий (или стратегий НИОКР или НДПКР) на такие
виды, как:
- наступательную, что предполагает разработку новых технологических
решений с целью обеспечения роста через интенсификацию и / или
диверсификации;
- защитную, что предполагает принятие таких технологических
решений, которые позволят поддерживать жизненный цикл товарного
предложения предприятия;
12
- наступательно-защитную, что предполагает значительную
капиталоемкость фундаментальных и прикладных научно-исследовательских
разработок, и, как правило, приобретение лицензий на применение новейших
технологий;
- проникновения, что применяется, когда новая технология и новая
научная разработка является лучшим способом проникновения на рынок;
- реакции, применяются, когда вероятный так называемый
«технологический прорыв» со стороны конкурентов.
Для обеспечения конкурентоспособности на рынке стратегия
отдельного предприятия, как справедливо отмечает В.В. Калининская,
должна учитывать данные научно-технического прогнозирования и
формироваться на основе существующих и перспективных научных и
технологических достижений отечественного и мирового уровня .
Современный мир диктует свои правила конкурентной борьбы.
Предприятия должны проходить определенные эволюционные процессы в
своей деятельности, следить за последними новинками на рынке,
обновляться, не стоять на месте, ведь всегда есть шанс стать не в тренде, без
внимания потребителя. Слово «эволюция» тесно связано со сбытовой
стратегией предприятия, ведь уже прошли те времена, когда фирма могла
заявить о себе разместив сообщение на рекламных досках или предоставив
небольшое сообщение в городскую газету. Сегодня появилась невероятное
количество вариантов рекламы своего товара или услуги: реклама в
Интернете, на телевидении, радио, на билбордах, на средствах
общественного транспорта. Конечно все выше перечисленные средства
требуют затрат, но они же и более эффективными и непременно их покроют.
Также к определенным инновациям в сбытовой стратегии можно отнести так
называемую систему «холодных звонков», которая заключается в том, что
специально обученный человек будет в телефонном режиме предлагать
товары или услуги фирмы потенциальным покупателям. Если руководство
фирмы заинтересовано в этом и уверено в важности и уникальности своего
13
продукта, то оно может нанять человека на должность менеджера по
продажи.
Как было уже отмечено, на формирование сбытовой стратегии
значительным образом влияют потребители. Тоже самое можно сказать об
определении канала распределения: будет фирма самостоятельно
реализовывать свою продукцию или обратится за помощью к посредникам.
Существуют стратегии прямого, косвенного, интенсивного и селективного
сбыта. И прежде чем выбрать что-то одно, нужно исследовать рынок,
географию размещения потребителей и вообще спрос на данную продукцию.
Для большинства рынков наличие физического расстояния между
производителем и покупателем требует обращение к услугам посредника.
Цены на выбор канала распределения, то есть сбытовой сети, является
стратегическим решением, которое соответствует поставленным целям.
Какие же причины заставляют производителей обратиться к
посредникам? Во-первых, финансовые ресурсы, которых требует
организация процесса товародвижения, во-вторых, наличие знаний и опытов
в области реализации, методов торговли.
Посредники же дают возможность обеспечить широкую доступность
товара на рынке, за счет собственного опыта и связей.
По прямому каналу распределения, то к преимуществам можно
отнести: сохранение определенного контроля за ведением торговых
операций. Но считать такой вариант распределения экономическим, ведь
освобождает от расходов на оплату услуг посредников и обеспечивает
прямой контакт с покупателем, будет не совсем целесообразно. Это можно
объяснить тем, что наличие посреднического звена в сбытовой деятельности
фирмы способствует повышению сбытовых операций, за счет
профессионализма посредника, создает удобства для конечных
потребителей, экономит время. И как следствие – позволяет быстро окупить
понесенные расходы. Проанализировав зарубежный опыт, следует отметить,
что из-за прямой метод сбыта проходит 80% товаров производственного
14
назначения, а 95% товаров широкого потребления - косвенным. Любое
предприятие должно анализировать свою деятельность, ведь только так
можно выявить определенные недостатки и устранить их.
Сбытовая стратегия также невозможна без анализа. Оценка
эффективности реализации сбытовой стратегии включает в себя оценку
достижения целей сбыта и оценку экономической эффективности сбытовой
деятельности предприятия.
Можно выделить определенные критерии оценки эффективности
сбытовой стратегии предприятия: увеличение числа клиентов, увеличение
объема реализованных товаров или услуг, прибыль.
Важным элементом оценки сбыта является исследование товарного
портфеля предприятия с целью выявления наиболее привлекательных
товарных групп. Осуществить такую оценку можно благодаря матрице
Бостонской консалтинговой группы.
Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ) рассматривает группы
товаров в зависимости от темпов роста рыночного спроса на них,
соотношение доли рынка товаров определенной фирмы к соответствующей
доли основного конкурента, объемов инвестиций в производство товаров,
прибыли и тому подобное. В соответствии с этим выделяются 4 группы
товаров ( «Звезды», «дойные коровы», «трудные дети» или «знаки вопроса»,
«собаки») и соответствующие маркетинговые стратегии.
«Звезды» - товары, на которые быстро растет спрос на рынке и они
пользуются популярностью у потребителей. Такие товары, как правило, дают
большие прибыли, но взамен потребует и значительных финансовых
вложений с целью дальнейшего роста. Со временем, когда рынок постепенно
насыщается, «звезды» превращаются в «дойную корову».
«Дойная корова» - товары, которые пользуются спросом на рынке и
приносят фирме стабильные прибыли. В отличие от предыдущих они уже не
требуют значительных капиталовложений, так как имеют отлаженную
методику производства и минимальные затраты на производство и сбыт.