55
Обучение в организации проводиться путем реализации
индивидуальных планов развития, созданных на каждого сотрудника
учреждения. В индивидуальном плане есть мероприятия по
внутрифирменному и внешнему обучению персонала.
4. Организация работ по качеству;
Организация работ по качеству опирается на внутренние документы
предприятия, разработанные на основе ГОСТ ISO 9001-2011.
5. Проведение аттестации;
Данные по проведению аттестации обрабатываются сначала комиссией
по проведению аттестаций, а затем – обсуждаются на общем собрании
учреждения.
6. Проведение внутренних аудитов;
Внутренние аудиты планируются на год и осуществляются специально
созданной комиссией, в состав которой входит ведущий аудитор.
7. Повышение квалификации персонала;
Повышение квалификации персонала осуществляется посредством
исполнения Индивидуальных планов развития.
8. Информация о качестве;
Информация о качестве содержится в Положении о качестве
предоставляемых услуг.
9. Разработка мероприятий;
Подготовка к реализации проектов происходит при появлении новых
модных тенденций, а также при повышении спроса на определенные услуги.
10. Принятие решений на всех уровнях управления;
Принятие решений происходит на совещании административного
персонала. Затем решение доводится до линейного персонала.
11. Внедрение мероприятий по совершенствованию качества.
Внедрение мероприятий происходит в соответствии с положением о
качестве деятельности организации, которое пересматривается один раз в пол
года.
56
Для внедрения выбранной системы качества в организации,
необходимо провести анализ существующих и недостающих элементов
внедряемой системы (таблица 13).
Таблица 13
Анализ соответствия СМК МДЭП требованиям ГОСТ ISO 9001-
2011
Требования ГОСТ ISO 9001-2011
Организация
Взаимодействие с внешней средой;
соответствует
Политика и планирование качества;
соответствует
Обучение и мотивация персонала;
соответствует
Организация работ по качеству;
соответствует
Обеспечение ресурсами;
соответствует
Проведение аттестации;
соответствует
Проведение внутренних аудитов;
не соответствует
Повышение квалификации персонала;
не соответствует
Информация о качестве;
не соответствует
Разработка мероприятий;
не соответствует
Принятие решений на всех уровнях управления;
соответствует
Разработка системы менеджмента качества на предприятии была
осуществлена в несколько этапов.
1. Было принято решение о создании системы управления качеством
высшим руководством. Такое решение было оформлено приказом, в
соответствии с которым был назначен руководитель проекта (представитель
руководства), определен состав структурных подразделений системы
качества; устанавливались основные этапы, исполнители, сроки разработки и
внедрения системы качества, при необходимости - сроки ее сертификации.
2. Определение элементов (ключевых процессов) системы качества,
установления их взаимодействия. Основу перечня составляют стадии
жизненного цикла продукции, которые характерны для конкретного
предприятия. Определение основных элементов (процессов) системы
управления качеством осуществляется с учетом рекомендаций стандартов
ISO 9000 и особенностей предприятия.
3. Разработка нормативной документации системы качества. Для
выполнения функций системы качества разрабатываются новые и
перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы.
57
То есть, происходит наполнение системы качества необходимым внутренним
содержанием.
4. Проведение внутреннего аудита систем управления качеством и
устранения выявленных несоответствий, будет означать завершение
внедрение системы.
5. Организация и проведение сертификации системы менеджмента
качества.
Сертификация заключается в проверке и подтверждении третьей
стороной соответствия стандарту ISO 9001: 2011.
Выполнение указанных этапов требует решения следующих задач, от
которых в значительной мере зависит эффективность системы управления
качеством, а именно:
- Обучение руководителей всех уровней, внутренних аудиторов и всего
персонала предприятия менеджмента качества в соответствии со специально
подготовленными программами для каждой категории;
- Назначение ответственного за разработку и функционирование
системы управления качеством, создание рабочей группы и группы
аудиторов;
- Выявление наиболее важных процессов и проведения реинжиниринга
(Перепроектирование) с целью их совершенствования;
- Разработка и внедрение документации системы менеджмента
качества;
- Проведение внутреннего аудита системы менеджмента качества и
устранения выявленных несоответствий требованиям стандарту ISO 9001;
- Сертификации системы менеджмента качества.
На основе реализации этапов, была разработана Политика в области
качества, представленная в Приложении 1.
Третьим мероприятием, необходимым для совершенствования
экономической и социальной эффективности деятельности, является лизинг
персонала. В условиях лизинга персонала работники все время находятся в
58
штате компании провайдера, которая их нанимает, а потом отдает в «аренду»
организации заказчику.
Будучи новой формой кадрового обеспечения лизинг персонала имеет
следующие преимущества и недостатки (табл. 14).
Таблица 14
Преимущества и недостатки лизинга персонала
№
Преимущества
Недостатки
1
Получение квалифицированного
персонала в необходимых количествах и
за короткий срок. Возможность пригласить
понравившегося специалиста к себе в
штат, а значит, избежать затрат на поиск
и подбор персонала
Возможно снижение лояльности
работников к учреждению
2
Уменьшение объемов кадрового
делопроизводства.
Не исключена возможность
коммерческого шпионажа со
стороны временного персонала
3
Уменьшение затрат на компенсационные
пакеты (Для временных работников они
либо не предусмотрены вообще, или
минимальные)
Желание компании обеспечить
максимальную гибкость в
управлении персоналом и
соответствие количества рабочей
силы реальному объему работы
на время
4
Отсутствие простоев: если временный
работник заболел или ушел в отпуск, по
контракту агентство обязано предоставить
на это время замену
Необходимость уменьшить
количество работников в штатном
расписании
5
Возможность неограниченное количество
раз заменять работников, если они не
подходят по тем или иным причинам
Желание снять с компании
обязательства по трудовым
отношениям с работниками,
особенно если их легко заменить
Эта услуга дает возможность МДЭП быстро менять количество
персонала в зависимости от ситуации и объемов деятельности. В России ее
следует использовать в таких случаях: отпускной период; отпуск
специалиста в связи с рождением ребенка; продолжительная болезнь
специалиста; конференции, семплинги.
Также лизинг персонала может предусматривать формирование штата
организации. Таким образом, на основе таблицы 8, видно, что лизинг
59
персонала является необходимым средством для заполнения вакантных
должностей в МДЭП.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
На основе проведенного анализа реализации стратегии развития
МДЭП, были выявлены проблемы управления персоналом. Для решения этих
проблем, необходимо усовершенствовать экономическую и социальную
эффективность деятельности предприятия. Для реализации этой цели нужно
внедрить в практику деятельности учреждения следующие мероприятия
(рекомендации):
1. Внедрение автоматизированной системы управления персоналом
2. Использование лизинга персонала
Для оценки эффективности предложенных мероприятий, рассмотрим
показатели движения персонала после внедрения предложенных
мероприятий.
В ходе анализа возможности осуществления лизинга персонала были
одобрены:
бухгалтерский учет;
транспортные операции.
Рассчитаем экономический эффект от лизинга транспортных операций
(Таблица 15).
На основе таблицы 15 видно, что годовой фонд оплаты труда
составляет 360 тыс. руб. ― это заработная плата логиста и двух водителей.
Месячный фонд оплаты труда линейного персонала транспортного отдела
составит 30 тыс. руб. Если сократить 3 человека, то необходимо будет
сделать выплату на сумму 30 тыс. руб. Значит экономических эффект от
передачи транспортных услуг на аутсорсинг составит 257 тыс. руб.
60
Таблица 15
Годовой расчет экономической эффективности лизинга
персонала транспортного отдела МДЭП, тыс. руб.
Затраты на собственное производство
Затраты на лизинг
Фонд оплаты труда
транспортного отдела
360
Стоимость услуг
аутсорсинга
350
Доставка на работу и обратно на
автомобиле
137
Выплаты при сокращении
3 человек
30
Организация
компьютеризированных рабочих
мест
100
Затраты на бензин
70
Итого:
667
Итого:
380
Экономический эффект
287
Исходя из таблицы, можно сказать, что лизинг персонала
транспортного отдела экономически эффективен.
Рассмотрим результат передачи управления бухгалтерии на аутсорсинг
(Таблица 16).
Таблица 16
Годовой расчет экономической эффективности лизинга
персонала бухгалтерии МДЭП, тыс. руб.
Затраты на собственное производство
Затраты на лизинг
Фонд оплаты труда бухгалтерии
450
Стоимость услуг
аутсорсинга
310
Организация компьютеризированных
рабочих мест
100
Выплаты при
сокращении 3 человек
37,5
Итого:
550
Экономический эффект
202,5
На основе таблицы 16, видно, что годовой фонд оплаты труда
линейного персонала бухгалтерии составляет 450 тыс. руб. ― это заработная
плата главного бухгалтера, экономиста и бухгалтера. Месячный фонд оплаты
труда персонала бухгалтерии составит 37,5 тыс. руб. Если сократить 3
человека, то необходимо будет сделать выплату на сумму 37,5 тыс. руб.
Значит экономических эффект от передачи транспортных услуг на
аутсорсинг составит 202,5 тыс. руб.
61
Всего высвобождено 6 человек. Из таблицы видно, что и второе
мероприятие по передаче услуги на аутсорсинг является целесообразным.
Значит суммарный экономический эффект от внедрения аутсорсинга
услуг составит 287 тыс. руб. + 202,5 тыс. руб. = 489,5 тыс. руб. Расходы на
заработную плату снизятся на 489,5 тыс. руб. Кроме этого, планируется
увеличение эффективности работы персонала.
Таким образом, исходя из прогнозных показателей расходов, видно,
что в 2018 году планируется снижение расходов на 686 тыс. руб. за счет
внедрение проектных мероприятий.
В рамках предложенных мероприятий целесообразно также оценить
состояние движения кадров в исследуемом периоде, представленное в
таблице 17.
Таблица 17
Показатели, характеризующие оборот кадров за 2017 г. и 2018 г.
в МДЭП
№
Показатели (в %)
2017 г.
2018 г.
Изм.
1
Коэффициент оборота по приему
4,8
4,8
0
2
Коэффициент оборота по выбытию
4,5
3,6
-0,9
3
Коэффициент текучести
11,3
7,0
-4,3
4
Коэффициент замещения
2,3
3,3
1
5
Коэффициент постоянства кадров
93
96
3
Таким образом, исходя из таблицы 17, видно, что в 2018 году
планируется снижение коэффициента текучести кадров на 1,0%, также
коэффициент постоянства кадров увеличится на 3.
Для проведения оценки рисков, воспользуемся стандартом FERMA.
Модель была разработана Федерацией европейских ассоциаций риск-
менеджеров (Federation of European Risk Management Association — FERMA).
Стандарт управления рисками (Risk Management Standard – RMS) является
результатом общей работы нескольких ведущих организаций, которые
занимаются вопросами риск-менеджмента в Великобритании — Института
риск-менеджмента (IRM), Ассоциации риск-менеджмента и страхования
62
(AIRMIC), а также Национального форума риск-менеджмента в
общественном секторе. Помимо этого, в разработку стандартов большой
вклад внесли профессиональные организации и объединения, которые
занимаются вопросами управления рисками и проявляют большой интерес к
тематике риск- менеджмента [30, c. 216].
Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты
рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков
(таблица 18), описанных экспертами.
Таблица 18
Реестр рисков при внедрении мероприятий по улучшению
организационной культуры персонала учреждения МДЭП
№
Наименование
риска
Описание риска
Текущая
вероятнос
ть
Метод реагирования
1
Увольнение
ключевого
сотрудника
Увольнение главного
метролога приведет к
потере значительной
части наработанной
клиентской базы и как
следствие снижение
продаж
30.3%
Поиск сотрудника,
обучение имеющихся
сотрудников
2
Отсутствие
персонала
требуемой
компетенции
Сложности с
выполнением сложных
анализов
31.4%
Обучение
сотрудников
компании
3
Необоснованн
ое
определение
приоритетов
стратегии
управления
персоналом
Неправильный подбор
методов
стимулирования
персонала
40.8%
Поэтапный контроль
за реализацией
стратегии
4
Непринятие
персоналом
новой системы
контроллинга
Сложности с
внедрением системы
Галактика в практику
деятельности компании
25.6%
Внедрение элементов
системы для учета
отдельных операций
5
Недостаточна
я защита
информации
Распространение
корпоративной
информации в
результате увольнения
сотрудника
10.8%
Разграничение
доступа сотрудников
к конфиденциальной
информации
63
Теперь построим карты рисков (Рис. 10,11).
Рис. 10. Карта риска до принятия превентивных мер
Рис. 11. Карта риска после принятия превентивных мер
После принятия превентивных мер проект значительно повысил
уровень управляемости. Снижены уровни значительных угроз бизнеса.
Основная масса угроз перешла в разряд «Малый ущерб».
64
Шкала по ущербу: вероятность = 500/ущерб (из расчёта: ущерб в 1000
допустим с вероятностью 50% -> 1000*50%=500) (Рисунок 12).
Рис. 12. Карта риска после принятия превентивных мер с
линейной шкалой по ущербу
Таким образом, в результате проведенного анализа рисков, основное
внимание следует уделить рискам №1 и №2, т.к. они находятся наиболее
близко к линии толерантности. Т.е. основной работой по проекту, должно
стать стимулирование труда ключевых сотрудников и создание резерва
кадров по специальностям ключевых должностей компании.
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию
экономической и социальной эффективности составляющих деятельности
предприятия.
Предлагалось улучшение деятельности вести по трем направлениям:
внедрение автоматизированной системы управления персоналом,
использование лизинга персонала, использование системы оценки
компетенций персонала.
Для совершенствования деятельности был выбран именно такой
комплекс мероприятий, потому что он позволит повысить прозрачность