15
Прибыли полученные от продажи этой группы товаров распределяются на
финансирование других товарных групп.
«Трудные дети» - товары, которые только начали осваивать рынок, в
результате чего требуют значительных инвестиций на их продвижение, хотя i
еще не начали давать предприятию значительных доходов. В таком случае
выбор стратегии зависит от того, имеет ли уверенность фирма, этот товар
сможет достойно держаться в конкурентной борьбе при определенной
поддержке и готова фирма предоставлять такую поддержку.
«Собаки» - товары с небольшим объемом сбыта на зрелом рынке или
рынке, что уменьшается. Характерным для таких товаров являются
значительные затраты и относительно небольшие возможности роста.
Единственным выходом для компания, являющаяся производителем такого
товара, есть возможность выйти на специализированный рынок или
постепенно вообще устраниться с рынка.
Организация может сделать выводы о том, какие услуги входят в
вышеперечисленных групп и продумать дальнейшие пути развития услуг
организации. Если услуга является «звездой», она требует постоянных
инвестиций в себя с целью развития и поддержки существующего порядка.
Если продукт «дойной коровой», сбытовая стратегия предусматривает
повышенное внимание будет уделяться маркетинговых усилиях для
поддержания или увеличения доли рынка. Если продукты входят в группу
«собаки» или «трудные дети», руководству предприятия необходимо решить,
есть ли смысл в увеличении расходов на продвижение товаров к
потребителям, проводить поиск новых каналов сбыта, снижать цену или
смогут товары стать конкурентоспособными.
Итак, матрица Бостонской консалтинговой группы позволяет на основе
внутренней информации дать предприятию представление о состоянии
спроса на товарные группы и понять каким образом скорректировать
сбытовую стратегию по целью стабилизации или улучшения сбыта
продукции.
16
1.2 Виды стратегий развития учреждения
Конкурентная стратегия выступает обобщенной моделью действий,
правил, которые должно в своей деятельности использовать предприятия для
принятия управленческих решений и поддержки долгосрочной перспективе
устойчивой конкурентоспособности.
С помощью конкурентной стратегии создают определенные границы,
позволяющие оценить и выявить изменения во внешних и внутренних
условиях развития системы управления, а также связанные с этими
изменениями потребности в стратегическом развитии предприятия.
В конкурентной стратегии основными средствами для достижения
поставленных целей, выступают прогнозирование поведения внешней среды,
необходимость мобилизации ресурсов для достижения поставленных целей и
задач.
В настоящее время в зависимости от классификационного признака
выделяют различные типы конкурентных стратегий, как это показано на
рисунке 1.
Следует отметить, что выбор стратегии развития для рынка B2B
отличается тем, что учитывается преимущественно конъюнктурный анализ
рынка, конкурентный анализ и стратегический анализ. Характер поведения
конечного потребителя и изучение спроса здесь практически не имеют
смысла. Особенности выбора стратегии для рынка B2C, связаны с акцентом
на предпочтения конечного потребителя.
17
Рис. 1. Виды конкурентных стратегий развития организации
(составлено по Акимову Е. В.) [2].
К типовым конкурентным стратегиям относятся стратегии низких
издержек, дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная
стратегия, а также стратегия вертикальной интеграции.
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и
недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно
мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса.
Недостатки стратегии вертикальной интеграции представлены на
рисунке 2.
Поскольку стратегия интеграции имеет как достоинства, так и
недостатки, ее выбор определяется тем, насколько быстро интеграция
позволит снизить издержки или увеличить дифференциацию и тем самым
создать конкурентные преимущества или обеспечить устойчивую
конкурентоспособность предприятию.
Виды конкурентных стратегий
По
возможности
использования
Типовые
стратегии
Оригинальные
В зависимости от
уровня
управления
Корпоративная
Деловая
Функциональн
ая
Операционная
В зависимоти от
позиции в
конкурентой
борьбе
Наступательна
я
Оборотнитель
ная
По М. Портеру
Стратегия
лидерства по
издержка
Стратегия
дифференциац
ии
Стратегия
фокусировани
я
В зависимости
от типа
функциониров
ания
Коммутантная
стратегия
Патиентная
стратегия
Виолетная
стратегия
Эксплерентная
стратегия
По
жизненному
циклу
развития
предприятия
Концентриров
анного роста
Интегрирован
ного роста
Диверсифицир
ованного роста
18
Рис. 2. Основные недостатки стратегии вертикальной интеграции
(составлено по Ильиной В.А.) [17].
Среди современных конкурентных стратегий можно выделить
стратегию последователей, направленную на сохранение своей доли на
рынке за счет подражания стратегии конкурента. К стратегиям
последователей можно отнести[30]:
─ стратегии подражателя (дублирование продуктов лидера, его
стиля, упаковки);
─ стратегии двойника (копирование продукции, вплоть до создания
аналогичного бренда);
─ стратегии имитатора (копирование ассортимента продукции, но
при этом меняется реклама, упаковка, цена);
─ стратегии «приспособленца» (за счет улучшения продукции
лидера).
Каждая вышеупомянутая стратегия должна подкрепляться
конкурентными преимуществами компании. Чтобы определить ключевое
увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии
ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков
требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда
возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого,
излишки должны быть проданы)
требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать
ситуацию
интеграция с производителями частей может сократить производственную
гибкость компании (частая переналадка требует затрат)
19
преимущество фирмы, которая ляжет в основу будущей стратегии компании
необходимо провести SWOT-анализ.
Степень развития, на котором сейчас находится мировая хозяйственная
деятельность, обусловил формирование и появление такого понятия как
глокализация. В чем ее суть? Последние годы можно наблюдать активную
глобализацию всех процессов, происходящих на мировой арене. Однако на
фоне такой тенденции возникает так называемое сопротивление глобального,
то есть формирование единых стандартов и правил на отдельных
региональных частях испытывает своеобразных видоизменений, в результате
чего возникают так называемые стандарты, которые прекрасно внедряются
на локальных территориях, но все же, вытекающие из глобальных веяний.
Поэтому, при успешной попытке внедрить массовые рекламные
стратегии на региональном рынке нет никакой гарантии в том, что
управление ими станет возможным. Заменить глобальный менеджмент
рекламного бизнеса смогла новая теория под названием глокализация.
Примером можно рассмотреть кросс-культурные различия
потребителей как фактор препятствия глобализационным процессам. Для
каждой национальности есть, характерные только для нее, обычаи, традиции,
стереотипы, потребительские предпочтения. Эти факторы должны
непременно повлиять на выбор стратегии продвижения товара, его
местоположению даже на нейминг и разработку упаковки. Но иногда с этим
возникают серьезные трудности.
Хорошим примером использования маркетинговых стратегий можно
назвать компанию Pepsi Co. Поскольку крупные транснациональные
корпорации не используют только мультинациональные или глобальные
маркетинговые стратегии, то преобладающими являются компромиссные
ходы, которые адаптированы к местным рынкам. Если компания
ориентируется на глобальный рынок, то это не значит, что она стремится
создать единый унифицированный продукт, который будет удовлетворять
потребности всех сегментов.
20
Под понятием продукт понимаем рекламную стратегию продвижения
товара и создания его ценности для потребителя, вложения понятие, с
которым у потребителей буже ассоциироваться данный продукт.
В глобальной рекламной стратегии Pepsi Co позиционирует себя как
производитель напитков для активных людей, которые не стоят на месте,
стремятся к движению, изменениям и преобразованиям.
За последние 60 с лишним лет слоган Pepsi претерпевал изменения по
форме, не теряя своей главной сути. Ознакомимся с ними:
- конец 50-х - начало 60-х годов: «Pepsi для тех, кто молод душой»;
- середина 70-х годов: «Присоединяйся к людям Pepsi и почувствуй
свободу»;
- 80-е годы: «Почувствуй дух Pepsi! Выпей его! »;
- середина 90-х годов: «Новое Поколение выбирает Pepsi»;
- после 2010 года: «Оторвись по полной! # Это со мной».
С укреплением позиций глобализации возрастает потребность в
рекламной специфике, которая трансформирует процесс глобализации,
превращая его в глокализацию.
В частности, существуют следующие формы:
- осуществление глокализации вертикально (сверху), например
реализация маркетинг-менеджмента ТНК - продвижение местных
менеджеров на ведущие управленческие позиции;
- осуществление глокализации вертикально (снизу) - стремление
местных компаний к совершенствованию моделей сотрудничества;
- ровное взаимодействие транснациональных и локальных компаний
для формирования новой модели отношений и управления бизнесом.
Глокализация, то есть умение работать на рынках с различными
социокультурными особенностями, является причиной высокой
конкурентоспособности на международном рынке. В свою очередь данный
процесс является вполне благоприятным и для локальных компаний, ведь это
возможностью выйти на новый уровень управления и дает доступ к
21
успешным международным стратегиям и наработкам. Основной движущей
силой процесса глобализации конкуренция. Она предопределяет
необходимость создания и внедрения глобальных стратегий.
Глобальные маркетинговые стратегии зависят от конкурентной
структуры отрасли, главным образом, определяется балансом поставщиков и
потребителей, а также выходом на рынок новых игроков и появление
инновационных товаров. Конкуренция на мировых рынках усиливается,
превращаясь в гиперконкуренции, что вызывает перераспределение
конкурентных сил. Поэтому для компаний, ведущих свой бизнес на
международных рынках нужно быть готовыми к гибким стратегическим
решениям, которые позволят с минимальными затратами времени и ресурсов
переориентироваться на новые ситуации и настроения на рынке, что
позволит эффективно пользоваться собственными конкурентными
преимуществами.
В качестве выводов к подпункту, следует выделить признаки
классификации конкурентных стратегий: по возможности использования, в
зависимости от уровня управления, в зависимости от позиции в
конкурентной борьбе, в зависимости от типа функционирования, по
жизненному циклу развития предприятия.
1.3 Выбор инструментария и этапы разработки стратегии развития
учреждения
В научной литературе представлено значительное количество
публикаций по формированию стратегий развития организации.
Несмотря на это, остается недостаточно обработанным методический
инструментарий, который должен быть решающим фактором в выборе
стратегии развития организации.
Основными атрибутами стратегии является ее результативность,
адекватность, надежность, способность создать и поддерживать
конкурентные преимущества организации на рынке. Все это следует
22
учитывать на концептуальном и организационном уровне исследования. В
рамках концептуального уровня необходимо теоретически обосновать
модель развития предприятия, сформировать механизм приспособления к
изменениям внешней среды организации. Задачей организационного уровня
является отбор технологий и инструментария для реализации стратегии
развития, уточнения задач в разрезе функциональных подразделений; анализ
результативности стратегии предприятия .
Стратегию развития предприятия нужно формировать в определенной
последовательности. На основании исследований выяснено, что есть
несколько расхождений по количеству этапов формирования стратегии
развития, их содержательного наполнения, последовательности
осуществления и критериев выбора конкретной стратегии. В большинстве
исследований стратегии развития организации начинают формировать с
установления миссии или по анализу состояния предприятия и его
потенциала. Следующие (промежуточные) этапы предусматривают:
уточнение целей стратегии развития; анализ внешней и внутренней среды
предприятия; разработку нескольких альтернативных вариантов стратегии;
детализацию стратегических задач на управленческом и производственном
уровне предприятия; расчет соответствующих финансово-экономических
показателей тому подобное.
Содержательное наполнение промежуточных этапов стратегии
развития в большинстве исследований существенно не отличается, в отличие
от завершающих этапов. Установлено, что формирование стратегии развития
может завершаться непосредственно выбором конкретной стратегии,
внедрением концепции стратегии в деятельность предприятия,
контролированием реализации стратегии, оценкой результатов стратегии
развития и выявлением отклонений.
Информация обработанных научных периодических изданий позволяет
выделить несколько основных моментов по формированию стратегии
развития предприятия, требующих обработки, а именно:
23
- уточнения потребует количество и содержательное наполнение этапов
формирования стратегии развития;
- совершенствование требует методика выбора стратегии развития
предприятия на основании использования количественного анализа.
Всего в формировании стратегии развития предприятия можно
выделить два основных этапа:
1) этап разработки (базовый)
2) апробационные этап.
Оба этапа по своей значимости не могут быть равноценными. Большее
внимание следует сосредоточить именно на базовом этапе формирования
стратегии развития предприятия, поскольку тщательно обоснованная
стратегия развития значительно может упрощать процедуру ее реализации на
предприятии, а также не потребует частой корректировки. В то же время
разработанная стратегия развития предприятия должна быть достаточно
гибкой, чтобы предприятие имело возможность своевременно
приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды. Этапы
формирования стратегии развития и их содержательное наполнение
приведены на рис. 3.
Рис. 3. Этапы формирования стратегии развития организации
1 этап - этап
разработки
стратегии
развития
предприятия
• 1. Установление цели стратегии и целей, которые
должны быть достигнуты
• 2. Анализ внешней среды предприятия
• 3. Анализ внутренней среды предприятия
• 4. Формирование аналитической базы для принятия
решения о выборе стратегии развития
• 5. Выбор стратегии развития
2 этап -
аппорбационный
этап
• 1. Последовательная реализация стратегии развития
предприятия
• 2. Мониторинг процесса реализации стратегии
• 3. Корректировка стратегии развития
24
Этап разработки стратегии развития необходимо начинать с
установления цели, должна была поддерживать основную стратегическую
позицию в деятельности предприятия. В зависимости от масштабности
стратегии основную цель можно разделить на несколько отдельных целей,
которые нужно постепенно достичь в соответствующие сроки.
Значительное внимание нужно уделить анализу внешней среды,
используя, в частности, такие матричные подходы, как SWOT-анализ, PEST-
анализ и тому подобное. Такой анализ даст возможность предприятию
оценить собственную конкурентную позицию по показателям доли рынка,
качества продукции, ширины и глубины ассортимента, ценовой политики,
уровнем контроля за каналами распределения продукции и поставки сырья, а
также сформирует потенциальный уровень конкуренции, на который будет
ориентироваться предприятие.
Анализ внутренней среды предприятия будет способствовать
выявлению резервов для увеличения мощностей, расширения видов
деятельности, предоставление новых сервисных услуг и тому подобное.
Формирование аналитической базы для принятия решения о выборе
стратегии развития предусматривает количественное оценивание стратегии
развития предприятия на основании расчета соответствующих финансово-
экономических показателей.
Окончательный интегральный показатель будет отражать развитие
предприятия и может включать в себя такие группы показателей, как:
1) показатели продукции;
2) показатели финансовой устойчивости;
3) показатели производственной устойчивости;
4) технико-технологические показатели;
5) показатели рентабельности;
6) показатели социальной устойчивости;
7) показатели обеспечения информацией.