25
Каждая из групп указанных показателей содержит по несколько
составляющих. Перечень этих составляющих, способ их расчета и
нормативные значения более подробно приведены в табл. 2.
Таблица 2
Показатели, которые характеризую уровень развития
организации
Название
показателя
Сущность
Способ расчета
Качество
услуг
Совокупность свойств услуг, которые
обусловливают пригодность
удовлетворять определенные
потребности в соответствии с ее
назначением.
Определяется
экспертным методом.
Составляется
перечень
показателей качества
каждому из которых
присваивается
соответствующая
оценка в баллах.
Коэффициент
обновления
услуг
Представляет собой часть стоимости
услуг в совокупных поступлениях от
реализации всего перечня услуг на
конец отчетного периода.
Отношение
количества новых
услуг, к общему
количеству услуг за
этот год.
Коэффициент
текущей
ликвидности
Характеризует степень покрытия
краткосрочных пассивов оборотными
активами и применяется для оценки
способности предприятия выполнить
свои краткосрочные обязательства.
Коэффициенты ликвидности
характеризуют платежеспособность
предприятия не только на данный
момент, но и в случае чрезвычайных
обстоятельств.
Отношение суммы
оборотных активов к
объему текущих
обязательств.
коэффициент
финансовой
независимости
(коэффициент
автономии)
Характеризует долю собственного
капитала в общей стоимости
авансированного капитала
предприятия. Чем больше доля
собственного капитала, тем больше
вероятность преодолеть
неблагоприятные ситуации
финансового обеспечения
хозяйственной деятельности.
Отношение
собственного
капитала
к объему активов.
Таким образом, интегральный показатель уровня развития предприятия
можно представить в виде формулы:
Iрп=
(1)
26
где Iрп - интегральный показатель развития предприятия, в долях
единиц;
П i – интегральное значение показателя отдельного компонента
развития предприятия, в долях единиц;
n - количество составляющих развития предприятия.
Интегральное значение показателя отдельного составляющей развития
предприятия рассчитывается по формуле:
П i =
????
???? (2)
где Кj, Еj - расчетное и эталонное значение соответствующего
показателя в пределах отдельного составляющей развития предприятия, в
долях единиц;
Вj - весомость соответствующего показателя в рамках отдельного
компонента развития предприятия, в долях единиц;
m - количество показателей, которые содержит отдельный
составляющая развития предприятия.
Основой для вычисления расчетных значений показателей развития
предприятия является финансовая отчетность и статистические данные.
Эталонные значения этих показателей соответствуют нормативным
показателям по отрасли или плановым показателям, которые
устанавливаются непосредственно на предприятии и могут существенно
отличаться от среднеотраслевых. Весомость соответствующего показателя в
пределах отдельного компонента развития предприятия определяется
экспертным методом с присвоением высоких значений весомости для более
важных показателей. Интегральное значение показателей отдельных
составляющих развития предприятия позволяет выявить слабые группы
показателей, на которые нужно в первую очередь обратить внимание.
27
Положительной считается тенденция к увеличению значения
интегрального показателя развития предприятия. По результатам расчета
этого показателя можно сформировать соответствующую шкалу для
обоснования стратегии развития предприятия (табл. 3).
Таблица 3
Шкала обоснования стратегии развития организации
Границы значений интегрального
показателя развития предприятия
Стратегия развития предприятия
0-0,4
Защитная стратегия
0,41-0,73
Пассивно-наступательная стратегия
0,73-0,86
Стратегия рыночной ниши
0,87-1
Активно-наступательная стратегия
Апробационный этап предусматривает непосредственно реализацию
стратегии развития предприятия. Этот этап требует постоянного
мониторинга за процессом реализации стратегии с целью своевременного
выявления негативных факторов, которые могут быть препятствием для
достижения соответствующих целей и, как следствие, уменьшать прибыли
предприятия.
Именно поэтому мониторинг стратегии должен происходить
параллельно с корректировкой стратегии и оперативным внесением
изменений в процесс реализации базовой стратегии развития. На этом этапе
необходимо постепенно сопоставлять между собой полученные результаты с
поставленными целями и целью стратегии и адаптировать стратегию к тем
условиям, которые складываются на рынке.
Формирование стратегии развития предприятия не следует считать
завершенным процессом.
Результатом сложившейся и должным образом обоснованной стратегии
развития является формулировка фронтальных направлений деятельности
предприятия, должны обеспечивать его развитие в перспективе и укреплять
рыночные позиции. Разработанная стратегия развития должна
28
использоваться для отбора таких стратегических проектов, которые в
наибольшей степени соответствуют цели деятельности предприятия.
Принятая предприятием конкретная стратегия развития обязательно
должна быть гибкой и корректироваться в тех ситуациях, когда цели,
определены предприятием, не является достигнутыми.
На начальных этапах разработки стратегии развития предприятия
невозможно спрогнозировать все возможности, которые могут появиться в
процессе конкретизации целей и способов и средств их достижения. Именно
поэтому при появлении более полной и точной информации может
возникнуть необходимость пересмотра принятой стратегии.
Исследованы различия в подходах ученых по количеству этапов
формирования стратегии развития, их содержательному наполнению,
последовательности осуществления. Стратегию развития предприятия
начинают формировать по установлению миссии или анализу состояния
предприятия. Промежуточные этапы предусматривают: уточнение целей
стратегии, анализ среды деятельности предприятия, разработку нескольких
вариантов стратегии, детализацию стратегических задач, расчет финансово-
экономических показателей и тому подобное. Завершающим этапом
стратегии развития является выбор стратегии, ее внедрение, контроль за
реализацией стратегии, оценка результатов стратегии развития.
Уточнение количества и содержательное наполнение этапов
формирования стратегии развития. Предложено рассматривать два этапа
формирования стратегии - этап разработки и апробационный этап. Этап
разработки предусматривает установление цели и целей, анализ внешней и
внутренней среды, формирование аналитической базы для выбора стратегии
и выбор стратегии. Апробационный этап предусматривает последовательную
реализацию стратегии, ее мониторинг и корректировка. Обнаружено, что
этап разработки более важным, так как от должным сложившейся стратегии
зависит процесс ее реализации и количество правок.
29
На дорожно-эксплуатационных предприятиях для повышения
эффективности и результативности использования информационных потоков
Гольмакова Л.В. предлагает разрабатывать многоуровневые системы, в
которых на основе соответствующего нормативно-правого базиса
определятся такие блоки (рис. 4).
Рис. 4. Блоки многоуровневой системы управления
информационными потоками на дорожно-эксплуатационных
предприятиях
Предложенная система позволяет обеспечить управление потоками
информации на всех уровнях функционирования дорожно-эксплуатационных
предприятиях. Кроме того, выделяя отдельные блоки в системе, менеджмент
может влиять на негативные явления и предупреждать их возникновение на
дорожно-эксплуатационных предприятиях. В рамках разработанной системы
управления информационными потоками на дорожно-эксплуатационных
предприятиях целесообразным является использование соответствующих
инструментов и организационных структур: биллинговых систем,
государственного реестра населения, единого расчетного окна,
геоинформационных технологий, расчетных центров и др.
Нормативно-правовое обеспечение
Информационные системы жилищно-коммунального хозяйства
Программно-технический комплекс
Коммуникационная структура
Централизованный банк данных и группа локальных информационных банков
Блок администрирования, обеспечение доступа и защиты информации
Блок обучения и саморазвития
30
Таким образом, в результате исследования Гольмакова Л.В. делает
вывод о том, что внедрение новых технологий на дорожно-
эксплуатационных предприятиях позволит повысить уровень управления,
реагирования на негативные явления, уменьшить расходы по
предоставлению услуг, увеличить результативность деятельности (рис. 5).
Рис. 5. Результаты внедрения новых технологий на
дорожно-эксплуатационных предприятиях [38]
При осуществлении управления дорожно-эксплуатационными
предприятиями необходимо учитывать факторы географической среды на
основе теории «географического детерминизма», которая заключается в том,
что природные силы определяют направления общественного производства,
учитывая особенности географического размещения дорожно-
эксплуатационных предприятияй [7].
Для обеспечения управления, реализации основных направлений
развития дорожно-эксплуатационных предприятий предлагается
Методы прямого управления, используемых
органами местного самоуправления
Методы управления, применяемые
государственными жилищно-коммунальными
предприятиями
Методы управления, базирующейся на договорных
взаимоотношениях потребителя с частными
владельцами
Методы управления, используемые при
взаимодействии с частными арендаторами
Методы муниципально-концессионного и
концессионного управления, использование которых
обеспечивается на основе взаимоотношений
концессии
Методы, используемые частными владельцами и
предприятиями, которые функционируют в сфере
жилищно-коммунального хозяйства
31
использовать инструментарий, основанный на соответствующих методах
(рис. 6).
Рис. 6. Методы управления дорожно-эксплуатационными
предприятиями
Поэтому на дорожно-эксплуатационных предприятияхдля роста
эффективности и результативности управления предлагается обеспечить
активное внедрение и реализацию положений стратегий развития за
осуществление соответствующей трансформации системы управления.
В качестве вывода по первой главе, можно отметить, что стратегию
можно определить как шаблон логической, последовательной поведения,
который составляется на предприятии сознательно или стихийно, как
важнейший элемент самоопределения предприятия или организации.
Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия, принятия действий и распределения ресурсов, необходимых
для выполнения поставленных целей.
Несмотря на большое количество источников и ученых, которые
занимались вопросом, связанным с процессом стратегического управления,
определенные аспекты данной темы остаются малоизученными или авторы
по-разному трактуют одни и те же понятия. Одним из таких аспектов
1
• Уменьшение затрат на производство и продажу услуг
2
• Уменьшение затрат на обработку платежей и информационные
сервисы для потребителя
3
• Точный учет услуг, проектное управление и финансирование
4
• Эффективный документооборот, оптимизация бухгалтерсого учета
5
• Эффективный сбор, сохранение и анализ данных
6
• Финансовому планированию и бюджетированию, ресурсному
планированию
32
является классификация стратегии развития предприятия, для определения
которой отсутствует единый подход.
Основными из них является классификация по иерархии, по
функциональному признаку, по способу достижения конкурентных
преимуществ. Рассмотренные стратегии имеют свои характерные
особенности и должны применяться взвешенно и продуманно. Любое
предприятие имеет право свободно выбирать стратегию своего развития, но
этот выбор должен быть всесторонне обоснованным и поэтому он зависит от
детального изучения всех внешних и внутренних условий, влияющих на
развитие и функционирование предприятия.
33
Глава 2. Анализ деятельности Муниципального Дорожно-
эксплуатационное предприятие города Ханты-Мансийска
2.1. Общая характеристика учреждения
Муниципальное дорожно-эксплуатационное предприятие города
Ханты-Мансийска было создано на базе участка в январе 1974 года.
Количество рабочих, занимающихся ремонтом и содержанием дорог,
составляло 14 человек, протяженность дорог –10 км, покрытие которых было
в основном из железобетонных плит. Тротуары были предусмотрены только
в центральной части города в деревянном исполнении.
С развитием столицы Ханты-Мансийского автономного округа
возросла потребность в улучшении дорожной сети города, качества
строительства и содержания дорог.
На основании Распоряжения Главы Администрации МО «Город
Ханты-Мансийск» № 88Р от 09.08.2001 «О реорганизации муниципального
унитарного Дорожно-эксплуатационного предприятия» было присоединено
муниципальное унитарное предприятие «Зеленстрой». На основании
Распоряжения Мэра города №34 от 08.02.2006г. «О реорганизации
муниципального унитарного дорожно-эксплуатационного предприятия» и
муниципального унитарного предприятия по благоустройству и санитарной
очистке города «Озон» были внесены изменения по видам деятельности и
названию предприятия в Устав.
Сегодня МДЭП является мощным предприятием, способным решать
полный комплекс задач в области эксплуатации дорог, содержания объектов
внешнего благоустройства. Методы работы, новые и апробированные
технологии, применение современных материалов, высокопроизводительной
техники позволяют работать предприятию и выполнять взятые на себя
обязательства в полном объеме, независимо от времени года, погодных
условий и других внешних факторов.
34
Цель предприятия: улучшение экологической, санитарной обстановки в
столице Ханты-Мансийского округа, создание оптимальных условий
проживания граждан и совершенствование эстетического облика города.
Основная деятельность: круглогодичное содержание и эксплуатация
городских дорог, площадей, парков, внутриквартальных проездов, сетей
ливневой канализации, элементов внешнего обустройства и озеленения.
Рис. 7. Организационная структура управления МДЭП
Таким образом, организационная структура управляющей компании
представлена линейно-функциональным типом организационных структур.
Компанию возглавляет директор, который осуществляет принятие
управленческих решений и выполняет функции координации деятельности
компании. Секретарь осуществляет документооборот и выполняет функцию
специалиста по кадрам организации. Главный бухгалтер руководит
организацией финансов организации, он контролирует деятельность трех
бухгалтеров и экономиста.
Директор
Главный
бухгалтер
Экономист
Бухгалтер по
квартплате
Бухгалтер-
кассир
Бухгалтер расч.
стола
Начальник
котельной
Главный
инженер
Инженер ПТО и
ОТ
Инженер-
энергетик
Инженер-
ремонтник
Начальник
ЖЭУ
Секретарь