45
Рассматривая материальное стимулирование работников МДЭП,
следует определить структуру зарплаты, которая представляет собой: оклад
по должности; оклад за присвоенный чин; выплаты, осуществляемые
ежемесячно и дополнительно.
Дополнительные выплаты: доплата, производимая каждый месяц, за
выслугу лет; надбавка за особые условия трудовой деятельности;
ежемесячная надбавка, выплачиваемая за осуществление трудовой
деятельности с данными, которые составляют государственную тайну;
премиальные доплаты за выполнение важных поручений; ежемесячное
финансовое поощрение; единовременная денежная выплата за оплачиваемый
отпуск.
Как можно заметить по данным таблицы 10, основная заработная плата
служащих МДЭП варьируется в пределах 22 – 30 тыс. руб.
Таблица 10
Средний размер заработной платы по должностям
Должности
Размер заработной платы,
руб.
высшие должности муниципальной службы;
30 000
главные должности муниципальной службы;
27 000
ведущие должности муниципальной службы;
25 410
старшие должности муниципальной службы;
24 200
младшие должности муниципальной службы.
22 000
МДЭП использует следующие виды моральных поощрений своих
сотрудников:
- Помещение различных записей о достижениях работника в его личное
дело.
- Устная благодарность от лица руководства МДЭП.
- Более высокое качество оснащения рабочего места, а также
приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
- Помещение фотографии на доску почета.
- Сувенир со специальной пометкой «Лучший работник».
- Подписка на периодические специализированные издания.
46
Для контроля качества выполнения должностных функций, в
учреждении проводится аттестация персонала.
По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная
комиссия выносит решение о том, соответствует муниципальный служащий
замещаемой должности муниципальной службы или не соответствует.
Аттестационная комиссия в основном задает вопросы касающиеся
нормативно правовых документов, это и есть недостаток, который не
позволяет посмотреть профессионализм специалиста в той сфере которой он
работает.
В ходе анализа деятельности по управлению персоналом в МДЭП,
были рассмотрены основные цели и задачи деятельности учреждения,
функциональные обязанности подразделений. Проведен анализ доходов и
расходов учреждения за 2018 год. Следует отметить, что основную долю
доходов МДЭП (68%) составляет финансовая помощь.
Был проведен анализ состава и структуры персонала организации за
период 2016 – 2018 гг. Анализируя существующий процесс отбора в
учреждении, было установлено, что он осуществляется на основе
законодательных актов, на конкурсной основе, однако не учитываются
психологические составляющие вновь прибывших кадров, что создает
дополнительное напряжение в моральном климате учреждения.
2.3. Оценка возможных направлений стратегического развития
Анализируя слабые стороны и угрозы, выявленные в результате
проведения анализа внешних и внутренних факторов среды, необходимо
рассмотреть направления, возможные для совершенствования
стратегического развития учреждения.
Для успешной деятельности дорожно-Эксплуатационного предприятия
реальная ценность хорошо обоснованной и правильно сформулированной
миссии заключается в следующем:
47
- снижение риска бесперспективного управления и принятия решений,
не имеющих твердой основы;
- формирование стратегической точки зрения высшего руководства о
деятельности предприятия;
- более легкую подготовку предприятия к вхождению в будущее;
- формирование единого стратегического духа у работников
предприятия на различных иерархических уровнях
- интеграция основной политики структурных подразделений с
политикой и направлениями развития всего предприятия.
Следующим этапом стратегического управления является определение
долгосрочных целей. Формулировка миссии и установление целей
предприятия приводят к тому, что становится ясным, для чего оно
функционирует, и что оно стремится. Цели предприятия должны
устанавливаться с учетом: объемов и сроков работ; имеющихся и ожидаемых
возможностей; желаемых результатов; персонификации; гибкости и
возможности корректировки; сопоставимости на всех уровнях управления;
рост компетентности работников; прогноза эволюции структуры
производства и потребления и тому подобное.
Следующим звеном процесса стратегического управления развитием
является анализ среды, который обеспечивает базу для выработки стратегии
и позволяет предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей.
На данном этапе задачей стратегического управления развитием является
поддержание баланса взаимодействия предприятия с внешней средой, что,
исходя из принципов системного подхода, находит отражение в трех
процессах:
- получение ресурсов из внешней среды - вход (для дорожного
предприятия - материальные, трудовые, технико-технологические,
финансовые ресурсы и ресурсы управления для строительства, ремонта и
эксплуатации автомобильных дорог);
48
- преобразование ресурсов в продукт - преобразования (для дорожного
предприятия – реализация технологического процесса строительства,
ремонта и эксплуатации автомобильных дорог);
- передача продукта во внешнюю среду - выход (для дорожного
предприятия - построены, реконструированы, отремонтированы и
существующие на должном уровне автомобильные дороги).
Анализ внешней среды направлен на выяснение перспективных
положительных результатов, могут быть достигнуты предприятием в случае
успешного выполнения стратегических действий и прогнозирования
возможных осложнений в результате неопределенности внешних факторов.
Анализ включает изучение влияния экономической, правовой, политической,
экологической, социальной, научно-технической и технологической
составляющих общества на состояние предприятий дорожной отрасли
страны в целом.
Анализ внутренней среды вскрывает конкурентный потенциал
дорожно-Эксплуатационного предприятия, является действенным в процессе
достижения определенных целей, и проводится по следующим
направлениям: организация управления; характеристика процесса
производства; уровень инновационного потенциала; уровень кадрового
потенциала; финансы; маркетинг; организационная культура и тому
подобное. Анализ внутренней среды позволяет также лучше определить
основные направления деятельности предприятия.
После того, как было определено опасности и возможности,
генерируемых внешней средой, а также проанализированы силы и слабости
собственно предприятия, наступает этап анализа и выбора стратегии
развития на котором принимаются решения по поводу того, как, какими
средствами предприятие будет пытаться достичь целей.
Именно процесс выработки стратегии развития является центральным
звеном стратегического управления. При этом этап определения стратегии не
отождествляется составлению плана действий. Стратегия развития
49
предприятия, как правило, интегрирует в себе две составляющие: во-первых,
продуманные целенаправленные действия, а, во-вторых, реакции на
непредсказуемое развитие событий и на конкурентную борьбу, что
усиливается. Хорошо продуманная стратегия развития, как правило, живет
несколько лет и требует лишь незначительных изменений для
приспособления к новым условиям.
При проведении анализа деятельности учреждения, было выявлено, что
на сегодняшний день, в учреждении наблюдается высокая изношенность
основных фондов. Модернизация основных фондов учреждения требует
значительных расходов, поэтому не осуществляется в настоящее время.
Еще одной слабой стороной учреждения является отсутствие единого
информационного пространства.
Однако, в современных условиях деятельности учреждения,
целесообразно использовать современные CRM-системы.
Также следует отметить, что в учреждении недостаточно
квалифицированных кадров. Оценка политики управления кадрами
учреждения показала, что на сегодняшний день наблюдается высокая
текучесть кадров и, в условиях недостаточности квалифицированных кадров,
эта проблема является достаточно острой.
На основе анализа системы управления персоналом в МДЭП, были
выявлены такие недостатки:
- высокий уровень централизации власти в учреждении;
- неэффективное стимулирование труда сотрудников, омнованное на
отсутствии гибкой системы стимулирования;
- высокая текучесть кадров, что свидетельствует о неэффективном
подборе кадров и сложном морально-психологическом климате в коллективе;
- неэффективная система атестации муниципальных служащих
В связи, с выявленными недостатками, были выбраны такие
направления стратегического развития учреждения, как:
50
1. Автоматизация системы управления. Для повышения
эффективности управления в учреждении и соответствии современным
требованиям развития учреждений данного типа, в практике хозяйтвования
следует использовать современную единую CRM-систему, которая позволить
автоматизировать управление разилчными бизнес-процессами учреждения.
2. Условия труда в учреждении не в полной мере удовлетворяют
персонал, о чем свидетельствует выскокая текучесть кадров. Для покрытия
дефицита кадров, необходимо использовать лизинг персонала. Это позволит
сократить затраты на персонал и уменьшить текучесть кадров.
3. Недостаточно высокое качество выполнения работ диктует
необходимость разработки системы менеджмента качества.
Таким образом, для совершенствования стратегии развития
учреждения, предлагается использовать три направления, реализации
которых в условиях учреждения буде рассмотрена в третьей главе.
51
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на
совершенствование стратегии развития Муниципального
Дорожно-эксплуатационное предприятие города Ханты-
Мансийска
3.1. Выбор инструментария и разработка этапов стратегического
развития учреждения
Проведя анализ стратегии развития МДЭП, были определены сильные
и слабые стороны развития учреждения. Так, одной из основных слабых
сторон, является неэффективное управление персоналом.
Таким образом, на основе проведенного во второй главе ВКР
исследования, можно утверждать, что основными мероприятиями, которые
необходимо внедрить в МДЭП являются представленные на рис. 9.
Рис. 9. Комплекс мероприятий по совершенствованию стратегии
развития МДЭП
Представим план-график выполнения мероприятий (Таблица 11).
Мероприятия, направленные на
совершенствование развития МДЭП
Внедрение
автоматизированной
системы управления
Использование
лизинга персонала
Разработка системы
менеджмента
качества
52
Таблица 11
План-график внедрения мероприятий
N
п/п
Мероприятие
Цель, сущность
Предполагаемый
период
Результат
Ответст
венный
начало
окончан
ие
1.
Внедрение
автоматизиро
ванной
системы
управления
персоналом
Усиление
контроля за
деятельностью
персонала
организации
25.04.19
27.04.19
Использован
ие
автоматизир
ованной
системы
Галактика
Специа
лист по
кадрам
2.
Применение
лизинга
персонала
Снижение
затрат на
персонал,
повышение
квалификации
используемых
кадров
25.04.19
06.05.19
Передача
транспортны
х и
бухгалтерск
их услуг на
аутсорсинг
Зам.
директо
р
3.
Разработка
системы
менеджмента
качества
Повышение
эффективности
работы
персонала, рост
прозрачности
стимулирования
труда по
результатам
оценки
количественных
показателей
деятельности
25.04.19
05.05.19
Внедрение
системы
менеджмент
а качества
Зам.
директо
ра
Рассмотрим пути внедрения автоматизированного учета персонала в
МДЭП. Для этого необходимо подобрать информационную систему
управления.
Для совершенствования условий управления персоналом в МДЭП,
введение автоматизированной системы управления персоналом типа ERP —
системы "Галактика", что позволит осуществлять более точный
систематический учет, планирование и контроль за движением персонала.
Автоматизация найма и выбытия персонала, позволит в любое время
информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в
персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую
53
перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и
своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы.
Внедрение ИС Галактика, позволит кадровой службе МДЭП
планировать денежные средства и финансовое состояние МДЭП на любой
период в разрезе оборотов по статьям бюджетов и остатков по плану счетов с
использованием необходимых аналитических разрезов.
Составлять мастер-бюджет части (бюджет доходов и расходов, бюджет
движения денежных средств, прогнозный баланс) и других оборотных
бюджетов.
Контролировать соответствие плановых и фактических данных
установленным целевым показателям.
Контролировать соответствие текущих планов расходования средств
рабочему плану на период и анализировать выполнение бюджетных заявок.
Проведем сравнительную характеристику систем «1С: Предприятие
7.7» и ИС Галактика (таблица 12).
Таблица 12
Сравнительная характеристика информационных систем
№
Характеристики
Системы управления
1С
Галактика
1
Совместимость с другими системами
+
+
2
Единая база данных
+
+
3
Совместимость с офисными приложениями
+
+
4
Масшабированность
+
+
5
Составление экономической отчетности
-
+
Всего плюсов
4
5
Исходя из данных, представленных в таблице 12, следует отметить, что
система Галактика имеет ряд преимуществ перед системой 1С.
Составлять мастер-бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов,
бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс) и других
оборотных бюджетов.
Контролировать соответствие плановых и фактических данных
установленным целевым показателям.
54
Контролировать соответствие текущих планов расходования средств
рабочему плану на период и анализировать выполнение бюджетных заявок.
Исходя из прайса, представленного на сайте компании по производству
ПО, МДЭП понесет расходы по приобретению объединенной лицензии
«Управление персоналом» — расширенная конфигурация, в размере 90320
руб.
Эти инвестиции необходимы на приобретение программного
обеспечения, также в смету расходов следует добавить стоимость
дополнительных компьютеров в размере 80,68 тыс. руб., установки сети и
обучение работников, которые будут работать в системе в размере 89 тыс.
руб.
Планируется, что за 1 год инвестиции для внедрения
автоматизированной системы окупятся, а эффект от этого мероприятия
предприятие получит по таким направлениям, как: снижение текучести
персонала, улучшение эффективности работы кадровой службы.
Рассмотрим функции системы качества для МДЭП, исходя из
требования ГОСТ ISO 9001-2011.
1. Взаимодействие с внешней средой;
МДЭП, осуществляет взаимодействие с внешней средой посредством
общения с клиентами, взаимодействия с инфраструктурой рынка,
обслуживающей фирму, а также посредством осуществления маркетинговой
политики.
2. Политика и планирование качества;
На сегодняшний день, основной акцент при планировании качества
происходит путем ежеквартального проведения аттестаций персонала и
организации внутренних аудитов организации. Данные, полученные от
проведения указанных мероприятий, обрабатываются и анализируются
внутри учреждения.
3. Обучение и мотивация персонала;