13
При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой дру-
гой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динами-
кой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования.
Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диа-
пазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определен-
ных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под
силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это
тоже пространство.
Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.
1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный
временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, запол-
нения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий,
направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть
связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и фак-
торов.
3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не
должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать
уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных про-
гнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и
акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпен-
сируемую и нецелесообразную потерю финансов.
4. Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие акку-
ратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет
максимально сократить вероятность потерь.
Вывод
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия как таковая необхо-
дима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям –
научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и
14
предложенных менеджерами новых идей.
При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов мене-
джер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего
на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода
синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных
подразделениях компании. Стратегия организации постоянно развивается. Не
всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без
изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен
и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и
падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое
регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное
число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Поэтому
знать и понимать, что такое стратегия и как может повлиять выбранный вид
стратегии на деятельность предприятия необходимо.
1.2 Основные элементы и модели стратегического
управления организации
Стратегическое управление - это комплексная система постановки и ре-
ализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании
среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия
на нее.
7
Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды
планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем
точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития.
Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование воз-
можных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприя-
тия. Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изу-
7
Чупин Ю. Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия [Текст] // Аграр-
ное образование и наука. 2017. № 3. С. 43.
15
чение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят
подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реа-
лизовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и
укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внеш-
ние факторы, также принято называть средой.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой
направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды;
выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;
оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением име-
ющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проек-
ты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному ре-
агированию руководства на изменение ситуации.
8
Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку
может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического ана-
лиза осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем раз-
рабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего со-
стояния в целевое.
Для разработки стратегии развития предприятия необходимо:
сформулировать видение развития предприятия;
разработать конкретные цели и параметры развития бизнеса;
обозначить основные способы управления развивающимся бизнесом и
типом предприятия;
выявить слабые и сильные стороны предприятия;
разработать определённые критерии оценки деятельности предприя-
тия;
обозначить ключевые проблемы управления предприятием;
обозначить требования к управленческим подсистемам;
установить задачи и цели использования активов предприятия.
8
Чупин Ю. Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия [Текст] // Аграр-
ное образование и наука. 2017. № 3. С. 43.
16
Коренная детализация и переработка основных элементов стратегии
предприятия позволяет провести диагностику управляющей системы и разра-
ботать соответствующие рекомендации.
Организации могут использовать различные методы в процессе страте-
гического управления, но большинство успехов было связано с методами, ко-
торые сосредоточены на модели четырех основных элементов, которые состав-
ляют эту систему:
1. Анализ текущей ситуации;
2. Изучение будущих проектов;
3. Разработка и сравнение альтернатив;
4. Внедрение стратегии в работу.
Анализ текущей деятельности организации, миссии и стратегии форми-
рует основные элементы любого тематического исследования, связанного со
стратегическим управлением.
1. Анализ текущего состояния организации.
Анализ текущего состояния организации требует определения миссии,
определения прошлых и настоящих стратегий и диагностики прошлых и насто-
ящих достижений.
Идентификация миссии.
У каждой организации есть базовое представление о причине ее существова-
ния. Понятие миссии отличает одну организацию от другой того же типа и
определяет цель ее деятельности с точки зрения производства и рынка. Термин
«миссия» используется для выражения с помощью ключевого выражения явно-
го и неявного значения организации. Понятие миссии должно определять цель
организации с точки зрения производства и рынка, а также характер и роль ор-
ганизации. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное
предприятие?». Миссия разработана во внешней среде через название органи-
зации, через публичные отчеты, лозунги и т. д.
Имя должно быть выбрано таким образом, чтобы публично представить
точную картину размышлений миссии. Публичная отчетность, выраженная в
17
годовом финансовом отчете, должна четко отражать результаты деятельности.
Слоган помогает узаконить организацию. Это достигается благодаря конкрет-
ному отношению высшего руководства, а также ценностям и культуре органи-
зационной системы. Кроме того, миссия навязывает сотрудникам философию
организации и верное понимание их места работы, что влияет на степень их за-
нятости. Так миссия общается с организацией внутри и снаружи - общение
осуществляется в обоих направлениях, что делает миссию гибкой. Если внеш-
няя среда меняется и миссия меняется, и в этом отношении можно привести
множество примеров организаций, которым пришлось диверсифицировать
свою деятельность.
9
Требования, предъявляемые к формулировки миссии:
- Прямая формулировка прибыли как цели деятельности не должно
быть;
- Краткая формулировка;
- Понятная формулировка;
- Формулировкой занимается высшее руководство
Миссия и Стратегия.
В деловом мире, как и в армии, необходимо проводить различие между
миссией и стратегией. В то время как миссия направлена на достижение пре-
следуемой цели и усилий, необходимых для достижения этой цели, стратегия
направляет пути выполнения миссии, которые должны быть выполнены для ее
конкретного выполнения. Миссия должна быть определена (идентифицирова-
на) как для тех, кто находится внутри организации, чтобы определить свои обя-
занности, так и для тех, кто вне организации может извлечь из этого пользу,
стратегия же дает ответ на вопрос каким способом организация намерена до-
стичь поставленных целей.
Определение стратегии.
Целью выявления и анализа текущей стратегии организации является:
9
Эскерханова Л. Т., Тазуркаев А. И. Эффективность формирования стратегии организации [Текст] // Новая
наука: Стратегии и векторы развития. 2016. № 118–1. С. 270–273.
18
- обеспечение более четкого понимания выполнения его нынешнего ста-
туса и текущего уровня производительности;
- предоставление альтернативы из набора стратегических альтернатив;
- общение с другими стратегами, которые имеют общее понимание си-
туации, а также с другими, которые провели аналогичный анализ.
Анализ стратегии
Задача анализа состояния текущей стратегии компании требует несколь-
ких действий:
- выявление уровня ближайшей стратегии;
- выявление компонентов стратегии;
- выбор техники визуализации стратегии;
- сформулировать стратегию в точных сроках.
Компоненты стратегии включают предлагаемые продукты или услуги,
обслуживаемый рынок или сегменты рынка, используемые процессы или тех-
нологии, каналы распределения, финансовую практику, организационный кли-
мат и стиль управления. Хорошая формулировка стратегии должна быть пред-
ставлена в точных терминах, должна быть четко увязана с целями, способом
достижения целей и должна включать бизнес-характеристики единым образом.
Диагностика производительности (прошлое и настоящее)
Чтобы оценить необходимость сохранения или изменения стратегии,
необходимо диагностировать эффективность на основе контроля и анализа по-
ведения используемых стратегий. Результаты, полученные организацией за по-
следние годы, позволяют установить тенденцию развития системы (в положи-
тельном или отрицательном смысле). В этих условиях правильный финансовый
анализ позволяет установить диагноз.
Не стоит забывать, что специфика разработки стратегии развития пред-
приятия во многом зависит от условий конкуренции, на формирование которой
большое влияние оказывают социальные, политические и научно-технические
факторы, а также поведение игроков данного рынка. Методология повышения
19
конкурентоспособности и укрепления позиций достаточно разнообразна, но са-
мыми популярными являются два типа стратегии: ценовая и неценовая.
В основе ценовой конкуренции лежат правила ценообразования, кото-
рые ориентированы и на себестоимость продукта, и на срок службы аналога
конкурента. Что это значит? Если продукт «соперника» стоит дешевле, но
быстро «выходит из строя», то установление более высокой цены вполне
оправдано: качественный товар стоит дороже, и на него всегда есть спрос.
Инструментами неценовой стратегии являются:
Продукты, ориентированные на малую целевую аудиторию (некоторые
категории покупателей готовы доплачивать за более высокое качество или экс-
клюзив).
Продукты или услуги дифференцированного характера (установление
бренда, улучшение качественных показателей, высокий уровень сервиса).
Масштабность рекламных кампаний (стимулирование продаж).
Для борьбы с конкурентами можно использовать наступательную и/или
оборонительную маркетинговую стратегию.
Наступательная стратегия развития предприятия, как правило, использу-
ется компаниями-новичками, которые стремятся как можно скорее освоить ры-
нок и занять на нем определенные позиции: маркетологи разрабатывают насту-
пательные программы, основанные на знаниях о слабых местах конкурента, что
ведет к ослаблению его позиций. Подобные «партизанские действия» практи-
куют небольшие предприятия, которым, в силу нехватки ресурсов, просто
необходимо хотя бы кратковременное конкурентное преимущество, чтобы вы-
годно представить свой продукт.
10
Цель оборонительной стратегии развития предприятия – удержание по-
зиций – достигается при использовании следующих приемов:
10
Шаманин, А. А. Разработка стратегии развития ООО «УК Партнер» / А. А. Шаманин. — Текст : непосред-
ственный [Электронный ресурс] // Молодой ученый. — 2016. — № 13 (117). — С. 543-546. — URL:
https://moluch.ru/archive/117/32038/ (дата обращения: 06.05.2020).
20
Превентивная политика, предотвращающая нападения конкурентов (как
ни странно, предупредительные действия зачастую имеют психологический ха-
рактер, а не экономический).
Оборона флангов необходима для защиты самых слабых рыночных сек-
торов, специализирующихся на сбыте.
Стратегия сокращения заключается в том, что компания отдает «на рас-
терзание» конкуренту свои наименее эффективные направления, сосредоточив
все силы на сильных позициях.
2. Изучение будущих проектов
Изучение проектов на будущее означает решение, какие среднесрочные
или долгосрочные цели должны быть достигнуты для выполнения миссии. По-
становка целей направлена на анализ внутренней и внешней среды организации
между всеми этими, имеющими сложные отношения.
Установление долгосрочных целей относится, в частности, к целям дея-
тельности корпорации или подразделений, первым шагом является определение
областей, которые должны быть охвачены. (например, продажи и затраты, воз-
врат инвестиций и т. д.).
Анализ внутренней и внешней среды
Внешняя среда, над которой организация имеет очень мало контроля и
которая играет решающую роль в достижении целей, должна быть проанализи-
рована очень тщательно. Внешняя среда – это положение процессов, которые
могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной
компании. К ней относятся:
состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты
компании;
покупательная способность населения, и в частности способность поку-
пать товары организации;
перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупа-
тельной способности населения;
21
географические и демографические факторы, оказывающие влияние на
выпуск товаров; политическая обстановка;
законы и нормативы различных иерархических уровней; стратегия раз-
вития государства.
Согласно этой модели процесс, стратегического планирования пред-
ставляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз
внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов
успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выражен-
ных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть вос-
требованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предпри-
ятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а
слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основу построения данной модели стратегического планирования по-
ложены следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть кон-
тролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабаты-
ваемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного
появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого
и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специ-
ально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на
интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся страте-
гии «концептуальным врагом стратегии».
2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы
должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть
своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно
еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточ-
но простой и информативной.
22
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в ка-
честве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что
стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели дан-
ной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда,
когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окон-
чательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из
блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс приня-
тия решения по выбору лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприя-
тия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработ-
ку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элемен-
ты структуры предприятия в лице его руководства должны обладать опреде-
ленными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную
стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внима-
ние на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе раз-
работки и реализации стратегии его развития.
Анализ внутренней среды требует анализа распределения материальных,
людских, организационных ресурсов, развития процесса их преобразования во
времени. На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и
необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анали-
за. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов
подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное
представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо
провести внутренний аудит.
Построение будущего.
Построение будущего предполагает разработку их стратегических аль-
тернатив в соответствии с миссией и долгосрочными целями, а также оптими-