53
Таблица 13
SWOT-анализ деятельности МКУ «ЭХС»
Возможности
1. Увеличение доходов
населения.
2. Стабильность в
спросе на продукты
нефтепеработки.
3. Привлечение широ-
кого круга потребителей.
4. Развитие системы
организации дистрибуции
5. Развитие информа-
ционной подсистемы.
6. Увеличение доли
дополнительных услуг
7. Оптимизация рабо-
ты службы закупок
Угрозы
1. Возрастающая
конкуренция.
2. Высокие налоги.
3. Уровень насыще-
ния спроса на продук-
цию.
4. Возможная потеря
рыночной доли.
5. Изменение струк-
туры и переориентации
направлений поставок.
6. Несоответствие
мощностей потребностям
компании.
Сильные стороны
1. Высокая репутация
организации.
2. Выгодное месторас-
положение.
3. Выполнение функ-
ций поставщика и владе-
ние огромной материаль-
но-технической базой.
4. Развитая система
диспетчеризации.
5. Разветвленная сеть
обслуживания.
6. Коммуникационно-
информационные ресурсы
7. Доступ к финансо-
вому капиталу.
1. Быстрое и каче-
ственное выполнение
услуг озеленения и убор-
ки – стабильность в упо-
треблении продукции.
2. Налаженная система
технического снабжения,
низкая цена продукции –
привлечение широкого
круга заказчиков.
1. Быстрое и каче-
ственное выполнение
услуг уборки и озелене-
ния – возрастающая
конкуренция.
2. Экономическая
нестабильность в стране.
3. Налаженная си-
стема технического
снабжения.
4. Быстрое и каче-
ственное выполнение
услуг
Слабые стороны
1. Текучесть кадров.
2. Узкий ассортимент
услуг.
3. Ограниченная сво-
бода ведения деятельно-
сти.
4. Инертность в приня-
тии решений.
5. Бизнес ориентиро-
ван на клиента в недоста-
точной степени.
6. Низкая заработная
плата персоналу по срав-
нению с другими предпри-
ятиями.
1. Привлечение широ-
кого круга потребителей –
узкий ассортимент услуг.
2. Увеличение доходов
населения – существен-
ный процент изношенно-
сти парка.
1. Высокие налоги –
низкая заработная пла-
та.
2. Высокая текучесть
работников – низкая за-
работная плата.
Далее построим матрицы возможностей и угроз.
54
Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-
анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь
оценивать их с точки зрения важности и степень влияния на стратегию органи-
зации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каж-
дой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 14).
Таблица 14
Матрица возможностей МКУ «ЭХС»
Влияние
Вероятность
использова-
ния
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Расширение произ-
водства за счет капи-
тала и ресурсов ком-
пании. Внедрение но-
вой техники
Повышение кон-
курентоспособно-
сти за счет за-
грузки производ-
ственных мощно-
стей.
Диверсификация
предоставляемых
услуг. Уход на дру-
гие рынки
Средняя
Появление новых
клиентов. Перемани-
вание клиентов кон-
курентов.
Расширение фи-
лиальной сети
Спрос на более ка-
чественную про-
дукцию
Низкая
Строительство новых
инженерных сооруже-
ний приведет к уве-
личению покупателей
и объема продаж
Появляются новые
товары, соответ-
ствующие высо-
ким требованиям о
качестве
Заключение новых
договоров страте-
гического развития
организации
Построим похожую матрицу для оценки угроз (Таблица 12). Сверху по
горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к кото-
рым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние,
тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается веро-
ятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
55
Таблица 15
Матрица угроз МКУ «ЭХС»
Последствия
Вероятность
реализации
Разруше-
ние
Критическое
состояние
Тяжелое со-
стояние
«Легкие
ушибы»
1
2
3
4
5
Высокая
Выход на
рынок новых
игроков с
государ-
ственной
поддержкой
и низким
налоговым
бременем
Расторжение
договоров с
администраци-
ей
Рост тарифов на
закупку продук-
ции более чем
на 20%
Приостанов-
ление работы
компании на
несколько
дней
Средняя
Потеря по-
ловины кли-
ентов ком-
пании кото-
рым она ре-
ализует
свою про-
дукцию
Задержка по-
ставки продук-
тов от постав-
щиков
Рост платежей
услуг ЖКХ и
платы за элек-
троэнергию
Частичное
приостанов-
ление работы
на пару часов
Низкая
Пожар на
складе това-
ров
Снижение объ-
ема продаж
Появление но-
вых сильных
конкурентов с
частным капи-
талом
Черный Пи
Ар, Распро-
странение
негативной
информации о
компании
Такие угрозы, как расторжение договоров с поставщиками продукции и
клиентами представляют очень большую опасность для организации и требуют
немедленного и обязательного реагирования. Остальные угрозы должны нахо-
диться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном
порядке.
Далее проведем PEST-анализа МКУ «ЭХС» (табл.16.).
56
Таблица 16
Качественный PEST-анализ МКУ «ЭХС»
Возможности
Угрозы
Политические и правовые факторы
Поддержание выбранного курса прави-
тельством того уровня которое имеется
на современном этапе.
Смягчение налоговой нагрузки в связи
с вступлением в таможенный союз
Образование новых лобби в отрасли
как контрмера по борьбе с ужесточени-
ем влияния на рынок
Ужесточение контроля со стороны
налоговых органов за собираемостью
налогов, за уровнем заработной платы.
Ужесточение требований противопо-
жарной инспекции.
Ужесточение требований надзорных ор-
ганов
Экономические факторы
Оживление экономики в связи с выхо-
дом из кризиса. Стабильная общеэко-
номическая ситуация в стране. В бли-
жайшее время (2-3) года наблюдается
подъем.
Ожидаемый уровень инфляции 7,5%,
но правительство обещает понизить до
5,5%.
Благоприятный валютный курс
Увеличение рынка конечных потреби-
телей, сокращение рынка профессио-
нальных покупателей
Рост накладных и производственных
расходов организации
Рост затрат на электроэнергию и услуги
ЖКХ.
Рост затрат на поставку продуктов
Рост цен на оборудование
Повышение ценовой конкуренции
Социальные факторы
Повышение квалификации работников
на рынке труда.
Повышение благосостояния населения.
Низкая обеспеченность населения
Изменение мнения потребителей отно-
сительно качества продукции
Технологические и технические факторы
Ускорение товаропотоков
Высокий уровень экологичности техно-
логического оснащения организации
Доступ к технологиям, лицензирование,
патенты
Развитие конкурентных технологий на
рынке нефтепереработки
Высокий уровень инновационной ак-
тивности конкурентов
Проблемы интеллектуальной собствен-
ности
Изменение законодательства к техно-
логичности продукции
Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и све-
дем их в таблицу 17.
57
Таблица 17
Матрица профиля внешней среды МКУ «ЭХС» (по состоянию на
ноябрь 2011г.)
Факторы
Важность
для отрасли
X
Влияние на
организа-
цию
Y
Направлен-
ность влия-
ния
Z
Степень
важности
S=X*Y*Z
Политические и
правовые фак-
торы
1
2
+1
+2
Экономические
факторы
2
2
+1
+4
Социальные
факторы
1
2
+1
+2
Технологиче-
ские и техниче-
ские факторы
2
1
+1
+2
Конкуренты
3
2
-1
-6
Поставщики
3
2
+1
+6
Покупатели
3
2
+1
+6
Продукты-
заменители
1
1
-1
-1
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Вывод
На основании проведенных анализов можно сделать вывод об общей
агрессивности внешней среды, причем наибольшее отрицательное воздействие
на компанию оказывают технологические и экономические факторы. В то же
58
время необходимо отметить, что факторы прямого воздействия такие как кон-
куренты, появление товаров заменителей, изменение технологии производства
являются незначительными. В результате этого, можно наметить примерный
план реорганизации структуры управления предприятия.
Пересмотр структуры управления предприятием и полномочий мене-
джеров. Данный шаг – это подготовка изменений в структуре руководства ком-
панией. Он необходим, чтобы при необходимости можно было безболезненно
ввести новые подразделения или должностные единицы. Допускается следую-
щее корректирование целей:
1. укрепить блок закупок, чтобы создать пул закупки и работать с постав-
щиками напрямую;
2. укрепить блок продаж, приняв в компанию специалистов, которые смогут
наладить новые дистрибутивные каналы продвижения товаров;
3. укрепить блок дистрибуции, чтобы обеспечить стабильность поставок и
выйти на сетевой ретейл.
Требуемые условия. Создание собственной службы логистики, которая состоит:
1. из отдела закупок, выведенного из коммерческого подразделения;
2. из транспортного отдела;
3. из складов, выделенных службой производства;
4. из отдела дистрибуции, нацеленного на решение новых задач
Укрепление позиций, относящихся к продажам. Подразумевается рас-
ширение ассортимента, введение новых товарных единиц для дальнейшего их
продвижения и распространения в ретейле сети. Мероприятия для устранения
возможных рисков. Нельзя исключать опасность влияния на эффективность ре-
ализации стратегии развития предприятия нежелательных факторов, которые
могут не только притормозить процесс, но и вообще свести на «нет».
59
2.3 Реализация стратегических подходов
в управлении организацией
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух со-
ставляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных орга-
низации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и
управления ими. Любое изменение означает перевод объекта изменений из од-
ного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект,
коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И
при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изме-
нении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных
переходов.
13
Сегодня МКУ «ЭХС» – это современная и динамично развивающаяся
компания.
Стратегия формирования портфеля заказов в МКУ «ЭХС» выглядит
следующим образом:
1 этап: анализ рынка продукции, выявление потребительских предпо-
чтений в необходимом предприятию сегменте рынка.
2 этап: формирование на основе полученной информации перечня това-
ров, необходимых предприятию.
3 этап: анализ оптового рынка поставщиков продукции, выявление воз-
можных партнеров.
4 этап: анализ сильных и слабых сторон поставщиков, выявление воз-
можностей долгосрочного сотрудничество, анализ возможных скидок, отсрочек
платежа и т.д.
5. Этап заключение договоров поставки с поставщиками продукции.
6. Этап: анализ работы с поставщикам в процессе сотрудничества, выяв-
ление наиболее предпочтительных.
13
Будник С.В. Стратегия развития организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические
науки: сб. ст. по мат. XXVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(28).
60
7. Заключение долгосрочных договоров с поставками в определенный
период времени или по заявке.
Цель МКУ «ЭХС» - стать лидером в г. Благовещенск в сфере благо-
устройства и озеленения территории.
Для достижения данной цели в организации разрабатывается стратегия
ее развития.
Основной стратегией и долгосрочной целью МКУ «ЭХС» является при-
ведения г. Благовещенска в достойный вид.
С этой целью руководство компании МКУ «ЭХС» реализует стратегиче-
ские программы по модернизации жилищно-коммунального хозяйства города.
Стратегия МКУ «ЭХС» представляет собой по сути отражение страте-
гических инициатив администрации города в сфере эксплуатации жилищно-
коммунального хозяйства.
Создание эффективных рыночных механизмов управления жилой не-
движимостью должно достигаться путем рационального распределения функ-
ций между всеми субъектами - участниками процесса управления, выделения
функций собственника и делегирования им на конкурсной основе функций
управления специализированным профессиональным организациям. В свою
очередь, управляющие организации обеспечивают надлежащее использование
и функционирование объектов ЖКХ собственными силами и силами сторонних
организаций - подрядчиков и поставщиков коммунальных услуг.
В результате разграничения полномочий между федеральными, регио-
нальными и местными уровнями власти муниципальные образования несут се-
годня основное бремя ответственности за реализацию комплексного социально-
экономического развития муниципалитета, организацию управления отраслями
жизнеобеспечения, осуществление программ социальной защиты населения,
предоставление социальных услуг и обеспечение мер безопасности и охраны
правопорядка. В этих условиях повышается актуальность формирования эф-
фективной системы муниципального управления, обеспечивающей на длитель-
ную перспективу достижение баланса экономических и социальных целей раз-
61
вития общества.
Важным элементом деятельности органов местного самоуправления в
области ЖКХ должна стать разработка и реализация стратегии повышения эф-
фективности управления ЖКХ города, рассматриваемая как система долговре-
менных концептуальных направлений развития предприятий жилищно-
коммунальной сферы, включающая три основных составляющих:
14
• концепцию, то есть общую систему взглядов на перспективы развития
сферы;
• целевые программы, представляющие собой план мероприятий, реали-
зующих концепцию;
• научно-технологический, организационный, мотивационный и матери-
ально-финансовый механизмы обеспечения.
В настоящее время на местном уровне реализуются различные элементы
стратегического управления, тем не менее, в этой области по-прежнему востре-
бованы новые инструменты и методики, позволяющие, не нарушая выстроен-
ной логики преобразований, органично дополнить и улучшить существующую
систему муниципального управления.
Администрации городов должны прийти к пониманию необходимости
разработки таких стратегий, ориентированных на решение проблем жилищно-
коммунальной сферы.
В стратегии повышения эффективности управления ЖКХ городов
должны быть зафиксированы четкие цели, задачи, определены общие условия
развития этой сферы, сформулирован стратегический план действий. Неотъем-
лемой частью разработанной стратегии должен являться механизм мониторинга
реализации стратегии на основе системы показателей. Важно, чтобы процесс
планирования, установления целей и анализа был организован так, чтобы при-
влечь максимально широкий круг лиц - общественные организации, бизнес,
население - для этого необходима активная позиция администрации города как
лидера и координатора.
14
Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2018. — 187 с.
62
Стратегия повышения эффективности управления ЖКХ должна быть со-
гласованной с общей стратегией развития города и базироваться на принципе
партнерства. Эффективно решить проблемы ЖКХ можно только реализуя по-
литику, объединяющую различные уровни власти, предполагающую регио-
нальное и межмуниципальное партнерство, учитывающую интересы частного
бизнеса и населения.
В настоящее время подобных стратегий развития ЖКХ городов разрабо-
тано очень мало, в то время как такие стратегии должны являться основой для
последующей разработки концепции развития ЖКХ и планов конкретных ме-
роприятий.
Важным шагом на пути реализации стратегии развития ЖКХ города
должно стать формирование взаимоувязанного пакета документов, отражающе-
го различные этапы проработки стратегии развития, а также соответствующей
многоуровневой системы показателей результативности управления, удовле-
творяющей требованию системности реализации целей по уровням исполнения.
Вывод
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что Компания с
полным наименованием Муниципальное казенное учреждение "Эксплуатаци-
онно-хозяйственная служба" имеет устойчивое финансовое положение. При
анализе деятельности Компании стало очевидно, что не высокая текучесть со-
трудников говорит о том, что деятельность Компании приносит прибыль и ста-
бильный заработок.
Из SWOT- анализ сильных и слабых сторон показал, что высокая репу-
тация организации, выгодное месторасположение, выполнение функций по-
ставщика и владение огромной материально-технической базой, развитая си-
стема диспетчеризации, разветвленная сеть обслуживания, коммуникационно -
информационные ресурсы – это сильные стороны, которые отличают от конку-
рентов, могут способствовать расширению клиентской базы, повышению репу-
тации и повышению доходов.
Слабые стороны - текучесть кадров, узкий ассортимент услуг, ограни-