23
зацию, то есть выбор оптимального варианта. Анализ как внутренней, так и
внешней среды позволяет установить конкретные ограничения в отношении
осуществимости альтернатив. В этом контексте выбор оптимальной альтерна-
тивы требует интеграции миссии, целей и анализа внутренней и внешней сре-
ды.
3.Разработка и сравнение альтернатив
На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставлен-
ных целей. Г.Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изуче-
нию труда руководителей высшего звена, называет три основных образа дей-
ствий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и систе-
мой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптив-
ный и плановый.
Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью
процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсозна-
тельно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого пони-
мания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему
возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продви-
жения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях ро-
ста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и нефор-
мальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.
Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Ис-
ходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздей-
ствием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характери-
зуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем
поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и бук-
вально вылепливается своими создателями, готовым и пересмотреть выбран-
ную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках много-
стороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при усло-
вии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой
образ действий типичен для многих крупных предприятий.
24
Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как пол-
ностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий
свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляет-
ся как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение суще-
ствующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централи-
зованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического по-
ложения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются
специалистами–плановиками, руководитель которых выступает в качестве
главного организатора их работы и в большинстве случаев составляется бизнес-
план. Бизнес-план - это документ, содержащий обоснование действий, которые
необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта
или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет.
Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквар-
тальной разбивке, далее - в годовом разрезе. Цель бизнес-плана – спланировать
хозяйственную деятельность предприятия на различные периоды в соответ-
ствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ре-
сурсов.
Насчитывают до 10 основных функций, которые призван выполнить
бизнес-план.
Внешние:
Возможность получения инвестиционных и кредитных ресурсов.
Привлечение к сотрудничеству.
Внутренние:
Текущее и перспективное планирование деятельности предприятия.
Выполняя внутренние функции, бизнес-план помогает решить следую-
щие задачи:
- определить конкретные направления деятельности предприятия, его
место на рынке строительной продукции;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия,
мероприятия по их достижению;
25
- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, предлагае-
мых организацией;
- определить предполагаемые затраты на изготовление товара или ока-
зание услуг;
- прогнозирование всей системы показателей деятельности позволяет
рассчитать и оценить конечные результаты деятельности;
- изучить финансовое положение предприятия и соответствие имею-
щихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения по-
ставленных целей;
- предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению пла-
на;
- является средством контроля и регулирования процесса производ-
ства, расходования денежных средств и получения прибыли;
- является мощным инструментом самообучения.
Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет
собой достаточно сложный документ. Разделы бизнес-плана должны охваты-
вать все аспекты деятельности предприятия. Хотя внешне бизнес-планы могут
отличаться друг от друга, состав их разделов, по существу, остается практиче-
ски неизменным, хотя по форме может видоизменяться в зависимости от типа
решаемой задачи.
Структура бизнес-плана
1. Резюме бизнес-плана (краткая аннотация)
2. Цели и задачи проекта
3. Описание компании
4. Описание продуктов
5. План маркетинга
6. Производственный план
7. Организационный план
8. Финансовый план
26
В разделе «Концепция, обзор, резюме» указывается все самое главное –
информация, дающая представление о проекте и кратко обеспечивающая все
необходимые данные, характеризующие проект.
4. Внедрение стратегии в работу
Внедрение стратегии в действие означает перевод стратегии в план и ре-
ализацию плана. Действия, предпринимаемые организацией, должны обеспечи-
вать успех стратегии. В этом контексте разработка краткосрочных целей, уста-
новление функциональных стратегий и выбор организационной формы органи-
зации являются необходимыми условиями для реализации стратегии.
Стратегическое развитие компании начинается с его планирования, ко-
торое обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Собственно, стратегическое планирование отличается от обычного планирова-
нием не из текущего состояния в будущее, а планированием перехода из требу-
емого будущего к настоящему. Другим отличительным признаком стратегиче-
ского планирования является интервал планирования -годы, как правило, от
одного до десяти лет.
Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необ-
ходима реализация основных принципов стратегического управления:
1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки страте-
гии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного
предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку ре-
альности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности проти-
водействии и непредвиденных случайностей.
Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной
исследовательской деятельности.
2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов
развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие
осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.
27
3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой.
Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим
делом всего персонала.
4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и так-
тике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стра-
тегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к челове-
ческому фактору. Источник развития - инициатива и активность человека.
5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического
контроля, который зависит от качества стратегии.
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача
превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии
прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутрен-
няя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от
конкретной ситуации.
Вывод
Таким образом, анализ – это не завершение работы, а информация для
размышления. Её результаты должны повлиять на выбор стратегии, помочь
определить наиболее действенную. Необходимо наличие соответствующих си-
стем, которые смогут использовать результаты оценки для корректировки дей-
ствий.
Стратегия – это тонкая нить, связывающая реальное с желаемым. Четкий
подробный план стратегии развития предприятия поможет её укрепить и до-
стичь желаемого результата. В то же время надо должным образом оценить вы-
бранную стратегию.
Оценка стратегии проводится по четко установленным параметрам (кри-
териям), соответствующим следующим группам:
1. Планомерность. Наиболее значимая функция стратегии – это гар-
моничность с деятельностью предприятия.
2. Взаимосвязь/пригодность. В стратегии должны быть предусмотре-
ны возможные глобальные изменения во внешней среде и реакция на них.
28
3. Выполнимость. Стратегия должна объективно оценивать имеющие-
ся ресурсы и не создавать дополнительных проблем.
4. Приемлемость. В стратегии должны быть учтены желания опреде-
ленных сотрудников предприятия.
5. Превосходство. Стратегия должна способствовать формированию
или сохранению превосходства над конкурентами в избранной нише.
1.3 Методические подходы к разработке и реализации
стратегии развития организации
Методические подходы к разработке и реализации стратегии развития
организации предполагают выработку способов анализа и реализации страте-
гии предприятия.
На сегодняшний момент специалистами выделяются следующие мето-
дические подходы к разработке и реализации стратегии развития организации:
1. Логический подход к разработке и реализации стратегии;
2. Системный подход к разработке и реализации стратегии ;
3. Комплексный подход к разработке и реализации стратегии ;
4. Структурный подход к разработке и реализации стратегии;
5. Маркетинговый подход к разработке и реализации стратегии;
6. Функциональный подход к разработке и реализации стратегии;
7. Нормативный подход к разработке и реализации стратегии;
8. Сбалансированный подход к разработке и реализации стратегии.
Краткая характеристика их сути представлена и обобщена в таблице 2.
На разработку и реализацию стратегии организации влияют внешние и
внутренние факторы бизнес среды.
Бизнес среда - это те условия, в которых функционирует организация
как представитель бизнеса.
29
Таблица 2
Методические подходы к разработке и реализации стратегии
развития организации
№
п/п
Название подхода
Основная характеристика
1
2
3
1.
Логический подход
Обоснован на логике и относится к науке о мышле-
нии. Для применения этого подхода к выполнению
любой работы следует руководствоваться принципами
формальной и диалектической логики.
2.
Системный подход
Методология исследования объектов как систем, ко-
торая состоит из двух составляющих: 1) внешнее
окружение, которое включает в себя вход, выход си-
стемы, связь с внешней средой, обратную связь, 2)
внутренняя структура - совокупность взаимосвязан-
ных компонентов, обеспечивающих процесс воздей-
ствия субъекта управления на объект, переработку
входа в выход и достижение целей системы.
3.
Комплексный подход
Предполагает одновременную разработку аспектов
управления, таких, как технические, экологические,
экономические организационные, психологические и
другие.
4.
Структурный подход
Данный подход позволяет определить значимость
приоритетов среди факторов, методов, принципов и
других инструментов в их совокупности с целью уста-
новления рационального соотношения (структуры) и
повышения обоснованности распределения соответ-
ствующих ресурсов
5.
Маркетинговый под-
ход
Предусматривает ориентацию управляющей подси-
стемы на потребителя при решении любых задач.
6.
Функциональный
подход
Суть его в том, что потребность рассматривается как
результирующая функция, которую нужно выполнить
для удовлетворения потребности.
7.
Нормативный подход
Это установление нормативов управления по всем
подсистемам стратегического менеджмента.
8.
Сбалансированный
подход *
Данный подход включает показатели, характеризую-
щие четыре основных направления оценки эффек-
тивности управления, а именно: финансы, внутрен-
ние бизнес-процессы, клиенты и рынок, персонал
предприятия. Поскольку эти основные направления
можно охарактеризовать с помощью большого коли-
чества показателей. Они позволяют учесть недостат-
ки систем финансовых показателей и показывать
взаимосвязь между достижением качественных и ко-
личественных стратегических целей деятельности
предприятия, а также решить проблему комплексной
оценки и прогнозирования общего уровня эффектив-
ности деятельности предприятия. То есть в основе
данного подхода находиться сбалансированная си-
стема показателей.
30
Достижение стратегических целей требует значительных финансовых,
материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное
движение к поставленным целям через систему тактического, или текущего,
планирования.
Тактическое планирование представляет собой совокупность плановых
решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в за-
данный период времени (как правило, годовой, иногда двухлетний период). С
помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвиже-
ние к намеченным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного про-
движения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется коррек-
тировка стратегических целей или их количественных показателей.
Например, корпоративной стратегической целью является достижение
доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет. Существующая доля рынка
фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что
необходимо сделать в каждый годовой период для обеспечения своевременного
достижения стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.
В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточ-
ные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих (а не про-
гнозируемых) факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает сте-
пень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Для
усиления целенаправленности повседневной деятельности коллектива фирмы
используется оперативное планирование.
Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных
целевых установок тактических планов, составленных на короткий период (как
правило, до месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются
дневные, недельные, подекадные и месячные задания и проводится ежедневная
диспетчеризация выполнения этих заданий. С помощью оперативных совеща-
ний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников
(или служб) фирмы. В рамках оперативного планирования практически снижа-
31
ется неопределенность в плановых решениях, хотя вероятностный характер до-
стижения плановых результатов остается.
Наиболее распространенными методами стратегического анализа явля-
ются:
1. Определение текущего состояния компании и динамики её развития.
Данный шаг подразумевает оценивание состояния предприятия на данный мо-
мент. Чтобы получить правильные данные, надо провести расчеты за опреде-
ленный период планирования. В некоторых случаях можно проработать со сле-
дующими данными деятельности компании в течение года: реализация товара:
объемы и структура продаж (по группам или бизнес-направлениям), основные
конкуренты, прибыль. (Главные вопросы: с чем связаны колебания продаж? ка-
кой товар из предложенного ассортимента пользовался большим спросом? кто
был основным потребителем и конкурентом? какие события на рынке предше-
ствовали тем или иным изменениям?); инвестиционный и финансовый рынок:
реализованные и привлеченные средства, ликвидность активов, главные инве-
сторы и кредиторы. (Главный вопрос: каков финансовый потенциал предприя-
тия?); рынок труда: структура компании в разрезе подразделений, количество
штатных единиц, размер зарплаты. (Главные вопросы: достаточно ли компе-
тентны сотрудники компании? как привлекать новых специалистов?); логисти-
ческий рынок: динамичность цен и доступность поставок основных ресурсов и
услуг, необходимых для жизнеобеспечения компании.( Главный вопрос: как
отражались на работе предприятия ситуации рынка ключевых провайдеров и
поставщиков?). Кроме этого, необходимо проанализировать изменения законо-
дательной базы, влияющих на деятельность компании по всему, предложенно-
му выше, перечню показателей.
2. Матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ). Анализ жиз-
ненного цикла продукта конкурента проводится исходя из разработок Бостон-
ской консалтинговой группы, дифференцировавшей четыре стадии (фазы) жиз-
ненного цикла продукта – внедрение на рынок, рост, зрелость, упадок . Каждой
стадии жизненного цикла продукта свойственны уровни делового и финансово-
32
го рисков, динамика денежных потоков. Оценка делового и финансового рис-
ков предполагает исследование динамики затрат (переменных и постоянных)
конкурента.
3. Матрица «Мак-Кинси». Это метод, используемый в бренд-
маркетинге и управлении продуктом, чтобы помочь компании решить, ка-
кие продукты следует развивать. Он концептуально похож на матрицу БКГ, но
несколько сложнее. Как и в матрице БКГ, создается двумерная матрица. Однако
в случае с матрицей GE зависит от нескольких факторов. Модель GE/McKinsey
представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анали-
за стратегических направлений бизнеса компании. Матрица Мак - Кинси имеет
размерность 3х3 . По осям Y и X определяются интегральные оценки привлека-
тельности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преиму-
щества организации на рынке. Привлекательность определяется как интеграль-
ная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, тем-
пов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, осо-
бенностей его правового регулирования, а также других общих социально-
экономических политических характеристик, особенностей правового регули-
рования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.
Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких
показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадро-
вый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключе-
вые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руковод-
ства и персонала.
Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по
каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам при-
дают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса
должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают пу-
тем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шка-
лу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл