33
5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рей-
тинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.
«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности
рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация,
скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для
нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний
уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является
ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической
задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и
слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью мак-
симизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлека-
тельность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества
на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо,
прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и ин-
вестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влия-
нию конкурентов.
« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка
и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость
искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и
средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная
позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера
бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но
ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного кон-
курента.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низ-
ким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо
34
воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вооб-
ще.
Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по
диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы,
называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и
сокращаться.
Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый
угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ,
которые обещают превратиться в сильные стороны;
выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в
нее;
прекращение данного вида бизнеса.
В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что
различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффици-
енты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса
в той или иной организации, что делает оценку более точной.
Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает
возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру
бизнес - портфеля.
1. Ключевые факторы успеха (КФУ); КФУ – это ограниченное число
областей деятельности, достижение положительных результатов в которых га-
рантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или челове-
ку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать
внимание, чтобы добиться успеха.
Для определения КФУ необходимо ответить на 2 вопроса:
1) Что хочет покупатель?
2) Что необходимо предприятию для победы в конкурентной борьбе?
КФУ меняется по стадиям ЖЦТ. Для товаров промышленного назначе-
ния на стадии роста – это технологии и инновации, на стадии зрелости – марке-
35
тинг и сервис. Для потребительских товаров на стадии роста – это маркетинг и
каналы сбыта, на стадии зрелости – производственные факторы.
КФУ делятся на:
- специфические (источники сырья);
- инструментальные и конструкторские.
Количество КФУ в отрасли не превышает 3-4, а наибольшее значение
имеет 1-2 фактора. Возможно построение промышленной матрицы, которая во-
первых:
- объединяет КФУ в отрасли;
- оценивает их важность;
- отражает влияние этих факторов на предприятии. промышленная мат-
рица
Таблица 3
Методы установления КФУ
КФУ
Важность
Фирма А
Фирма В
оценка
Средневзвешенная
оценка
оценка
Средневзвешенная
оценка
Список
факторов
1- очень важно 0-
неважно ∑ = 1
5- очень хорошо 3-
удовл. 1- очень
плохо
Важность* оценка
- прямой метод – опросы собственного персонала, клиентов поставщи-
ков, экспертов. Часто применяется метод Дельфи.
- косвенный метод – публикация в специализированных изданий, дело-
вой прессе, причем данные разграничиваются на количественные и качествен-
ные.
2. SWOT-анализ. В мировой практике традиционными аналитически-
ми инструментами стратегического управленческого учета для проведения
структурного анализа конкурентов являются: анализ сильных и слабых сторон
(SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов;
анализ финансовых показателей деятельности конкурентов; анализ расходов
(затрат) конкурентов
36
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый
для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все
факторы делятся на четыре категории:
2 категории (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри-
strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны
предприятия);
2 другие категории (SWOT) анализа описывают внешнюю среду
для предпрития – opportunities (возможности для предприятия) и threats
(угрозы для предприятия).
Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических ка-
тегорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и
странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Таблица 3
SWOT анализ обычно представляют в виде матрицы
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя среда
свойства предприятия,
проекта или коллектива,
дающие преимущества
перед другими в отрасли.
внутренние свойства,
ослабляющие проект,
предприятие, коллектив
и т.д.
Внешняя среда
внешние вероятные
факторы, дающие
дополнительные
возможности по
достижению цели.
внешние вероятные
факторы, которые могут
осложнить достижение
цели.
Что можно при SWOT анализе рассмотреть для оценки предприятия или
любого оцениваемого проекта изнутри (сильные и слабые стороны):
1. Продукция или результат – уникальность, востребованность на рынке,
цену, качество, конкурентные преимущества.
2. Технологию производства продукта или другого результата и обору-
дование, себестоимость, возможности проведения новых исследований и разра-
боток;
3. Бизнес процессы производства и реализации продукции или результа-
та;
37
4. Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура,
зарплаты и возможности мотивации;
5. Возможности управляющего звена компании – менеджмент можно
выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении SWOT анализа;
6. Возможности для рекламы и продвижения продукции или результата;
7. Послепродажное обслуживание или получение feedback (ответной ре-
акции) на продукцию или результат;
8. Ресурсы предприятия или проекта – финансовые возможности, доступ
к сырью и материалам, к квалифицированным кадрам, время для продвижения
бизнеса, создания производства и т.п.
При составлении SWOT анализа необходимо правдиво ответить только
на те вопросы, ответы на которые. Написать только о том, где именно у пред-
приятия или проекта заметные отличия от конкурентов. Если у предприятия не
будет заметных сильных сторон после такого анализа, то у предприятия про-
блемы. Необходимо проанализировать, в чем у предприятия будет конкурент-
ное преимущество.
SWOT анализ факторов внешней среды может включать в себя
факторы, влияющие на предприятие/проект и конкурентов (возможности и
угрозы):
1. Политическая ситуация в стране, изменения в правительстве, измене-
ния политики, изменение приоритетов в государстве;
2. Изменения регулирующих норм, таких как налоги, пошлины, законы о
регулировании деятельности медицинских учреждений и т.п.
3. Экономическая ситуация в стране, мире, отрасли. Она, например, мо-
жет повлиять на покупательский спрос, развитие или наоборот стагнацию от-
раслей – потребителей продукции или потерю/появление интереса к проекту в
обществе.
4. Развитие технологий. А будет ли нужен продукт, если наука на пороге
открытия и внедрения новых технологий? Культурные особенности общества,
уровень зарплат и профессиональной подготовки.
38
5. Конкуренция.
6 Пять конкурентных сил Майкла Портера. методика для анализа
конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом
Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году. Пять сил Портера вклю-
чают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы
появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ ры-
ночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. Теория кон-
куренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять дви-
жущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каж-
дая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень кон-
курентоспособности товара:
рыночная власть покупателей
рыночная власть поставщиков
угроза вторжения новых участников
опасность появления товаров — заменителей
уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить
интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую по-
зицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конку-
рентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается
следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей
к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем
выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания
не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений.
Средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными
конкурентными силами.
Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управ-
лении, а в менеджменте она удобна для следующих направлений работ:
39
Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа
конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении
подробного конкурентного анализа и анализа рынка.
7 STEP-анализ. Это инструмент, используемый в рамках маркетинго-
вых исследований, предназначенный для мониторинга и анализа факторов
внешней среды, которые могут повлиять на деятельность компании. Считается,
что компания не может существенно повлиять на анализируемые внешние со-
бытия, но может принять решения, призванные перестроить ее деятельность и
снизить возможные последствия или усилить свои позиции.
11
Степ-анализ (в
некоторых источниках PEST-анализ) – позволяет определить технологические,
политические, экономические и социальные факторы, влияющие на деятель-
ность компании. Итогом применения данного метода будет список факторов
внешней среды, которые положительно или отрицательно влияют на бизнес.
Они оформляются в специальную матрицу и каждый из них получает свой ранг,
исходя из оценки экспертами его важности.
Далее рассмотри подробно все группы:
1. Технологические. К ним относят тренды научно научных исследо-
ваний, мониторинг появления новых продуктов и их патентования. Для компа-
ний важно не пропустить выход на рынок продуктов-заменителей или техноло-
гий производства, более технологически совершенных, чем их собственные.
2. Политические. Эта группа важна с точки зрения воздействия в це-
лом на бизнес – она может создавать благоприятные условия для ведения биз-
неса, либо, напротив, создавать серьезные проблемы. Примеры положительного
влияния: программы развития отдельных отраслей производства, стимулирова-
ние сбыта отдельных видов продукции, налоговые льготы для определенных
рынков или областей, программы импортозамещения и пр. Примеры отрица-
тельного: бюрократические барьеры, коррупция, рост налогового бремени.
11
Расуев С. М. Р. Подходы к формированию конкурентных стратегий [Текст] // Научный альманах. 2016. №
11–1 (25). С. 216–219.
40
3. Экономические. Эта совокупность отражает роль макропроцессов в
деятельности организации. Она выражается через валютные курсы, темпы ин-
фляции, ставку рефинансирования ЦБ, состояние рынка труда и уровень реаль-
ных доходов населения. Также при step-анализе учитывается динамика стои-
мость производственных ресурсов – сырья и материалов, источников энергии
4. Социальные. Важны с точки зрения роли потребительских предпо-
чтений и базовых ценностей общества в его поведении, как покупателя. Поэто-
му на постоянной основе проводится мониторинг поведения потребителей, ис-
пользуя анкетирование, опросы и другие методы сбора данных, на основании
которого меняется продуктовая, сбытовая и ассортиментная политика. Также
при проведении степ-анализа важно учитывать демографический, половозраст-
ной и религиозный состав общества
Степ анализ включает в себя несколько основных этапов:
1. Как и в любом методе, в степ-анализе изначально определяют цель
исследования. Обычно в качестве целей определяют разработку стратегии,
направленной на повышение конкурентоспособности организации.
2. Обозначить объект исследования. На данном этапе step-анализа
важно не допустить ошибки, когда в качестве объекта выбирается сама органи-
зация. Анализировать нужно определенный вид взаимодействия или деятельно-
сти относительно целевого рынка, инвесторов, поставщиков и пр.
3. Самый объемный этап степ-анализа, на котором в каждой из четы-
рех групп выделяются самые значимые факторы, по степени их воздействия на
организацию. При этом нужно отказаться от анализа тех, которые оказывают в
общем влияют на страну или отрасль. По времени влияния выделяют обстоя-
тельства, которые существуют в долгосрочной перспективе, и те, воздействие
которых кратковременно. Далее они должны быть ранжированы по степени их
влияния на бизнес-процессы
4. На следующей стадии степ-анализа факторы делятся на группы, в
зависимости от характера их воздействия – политические, экономические, тех-
ногенные и социальные. При этом учитывают и строго разделяют те, которые
41
положительно влияют на бизнес, и те, которые могут создавать проблемы и
ставить ограничительные барьеры.
5. После проведения основного этапа степ-анализа нужно провести
дополнительный. После этого получим более полную картину, за счет понима-
ния взаимосвязей и взаимодействия факторов, механизма их влияния, трендов
их движения и предполагаемых временных периодов изменений.
6. Оформление результата степ-анализа в виде матрицы. В заверше-
нии оформляем итоги работы в виде матрицы, которая позволит наглядно оце-
нить картинку и применить в разработке или корректировке стратегии поведе-
ния организации.
Вывод
Исследователи стратегии по-разному характеризовали и саму стратегию
и процесс ее постановки. Несмотря на то, что определения различны, в них
можно найти общее: в первую очередь, стратегия всегда связана с постановкой
целей, можно сказать, что это некая система целей организации, во-вторых,
стратегия всегда связана с проблемой выбора, т.к. реализация стратегии подра-
зумевает использование ограниченных ресурсов, и наконец, в-третьих, страте-
гия всегда связана с риском, т.к. внешняя среда может представлять собой как
совокупность возможностей, так и совокупность угроз для предприятия.
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хо-
зяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельно-
стью, определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий страте-
гии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жест-
ких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию. В данной
главе были рассмотрены виды стратегий, риски при выборе стратегии развития,
методика разработки и реализации стратегии предприятий.
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление
предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что
само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке
42
менеджеров всех уровней управления, т.к. планирование стратегии -
вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат
времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стра-
тегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны выс-
ших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь
к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание
особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в органи-
зации.