65
включения опроса потребителей в систему мониторинга и оценки качества
услуги) механизма контроля и оценки услуг со стороны потребителя.
Кроме того, стандарт государственной услуги оптимизирует и
рационализирует контроль качества услуг со стороны государства, является
необходимым элементом системы управления и бюджетирования по
результатам.
Предложенная в рамках исследования методика рассматривает процесс
оценки эффективности деятельности МАУ «РДК» как последовательность
следующих этапов:
1. Разработка стандарта государственной услуги:
- формирование модели стандарта качества услуг;
- анализ и декомпозиция процессов предоставления государственной
услуги;
- классификация процессов в соответствии с разделением их на
непосредственное предоставление услуг и создание условий для него;
- выявление показателей качества услуг;
- определение источника информации о показателях и способах их
измерения.
2. Мониторинг качества фактически предоставляемых государственных
услуг, выявление значений показателей на основе:
- опроса потребителей;
- наблюдений экспертов;
- опроса производителей (поставщиков) услуг;
- статистического наблюдения.
3. Оценка степени соответствия качества фактически предоставляемых
государственных услуг стандартам качества.
4. Интегральная оценка качества предоставляемых госуслуг.
5. Корректировка нормативных значений показателей или других
элементов стандарта качества услуги.
66
После того, как будут определены значения показателей качества
фактически предоставляемых государственных услуг и оценена степень
соответствия этого качества стандартам, целесообразно провести
непосредственно оценку качества предоставляемых государственных услуг.
Так, оценку качества услуг рекомендуется проводить при помощи
вербально-числовой шкалы Харрингтона (таблица 8).
Таблица 8
Вербально-числовая шкала Харрингтона
N п/п
Содержательное описание
градаций
Численное значение
1
Очень высокая
0,8-1
2
Высокая
0,64-0,8
3
Средняя
0,37-0,64
4
Низкая
0,2-0,37
5
Очень низкая
0-0,2
Использование данной шкалы позволяет оценить качество
государственной услуги в МАУ «РДК» на основе полученных разными
методами (на основе опроса потребителей и производителей услуг, экспертного
и статистического наблюдения) количественных оценок (например, по
пятибалльной шкале). Предложенная система мониторинга оказания
государственных услуг в МАУ «РДК» позволяет не только установить степень
соответствия качества фактически предоставляемых государственных услуг
стандартам, но и провести анализ услуг в динамике или в разрезе
производителей данных услуг. Также важно, что данная система мониторинга
позволяет оценить реализацию государственного задания учреждением.
3.2. Стратегия развития Муниципального автономного учреждения
«Районный Дом Культуры»
67
Учреждения культуры, в том числе, МАУ «РДК» должны уметь
доказывать, что выделенные им средства используются эффективно, а их
услуги являются качественными. Один из инструментов управления и
обеспечения качества услуг, а также своевременного выявления потребностей
пользователей - система менеджмента качества (СМК), соответствующая
стандартам ИСО серии 9000. На примере МАУ «РДК» рассмотрим основные
шаги по разработке такой системы, а также трудности и первые результаты ее
внедрения.
В условиях обострения конкуренции на рынке информационных,
культурных и образовательных услуг, повышения требований к качеству услуг
со стороны пользователей и государства ключевым принципом организации
деятельности МАУ «РДК» становится ориентация на потребителя. Последний,
в свою очередь, оценивает качество услуги, посещая или не посещая объекты
культуры, находящиеся на балансе учреждения. Универсальность стандартов
ИСО состоит в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев
качества для каждого вида продукции и услуг, а задают лишь методологию
функционирования системы качества, которая должна обеспечивать высокую
степень удовлетворенности потребителей.
Процесс построения системы управления качеством, по сути,
представляет собой усовершенствование всей системы управления через
ориентацию ее на потребителя и оптимизацию бизнес-процессов. Качество -
это проблема не профильных служб и представителей руководства по качеству,
а организации в целом, это проблема управления всей деятельностью
учреждения.
Системный подход к менеджменту качества обязывает учреждения
регулярно анализировать мнение потребителей, определять отвечающие их
запросам процессы, а также поддерживать эти процессы в управляемом
состоянии. В результате внедрение СМК позволяет:
- совершенствовать существующую систему менеджмента;
- повышать результативность процессов;
68
- создавать единую систему документации;
- предоставлять качественные продукты и услуги;
- повышать имидж и конкурентоспособность учреждения культуры;
- усиливать мотивацию персонала.
Отсутствие разработок по применению менеджмента качества в сфере
культуры долгое время сдерживало развитие в данной области. Принятие
решения о подготовке СМК в целях контроля финансирования МАУ «РДК»
обусловлено следующими факторами:
1. Разработкой современной модели учреждения: определяется миссия
учреждения культуры, разрабатывается концепция ее развития,
подготовливается техническое задание на проектирование новых зданий для
размещения культурных объектов, проводятся необходимые предпроектные
мероприяти.
2. Участием в районных целевых программах, а также в разработке и
реализации региональных стандартов качества предоставления услуг в сфере
культуры.
3. Формированием управленческой, технологической и информационной
культуры персонала, возросшим уровнем мотивации, компетенций и
персональной ответственности. Увеличение значимости этого фактора
подтверждается результатами деятельности учреждения в рамках
государственного задания, проектов и программ развития.
4. Вниманием руководителей учреждения к организации непрерывного
профессионального развития персонала. С этой целью руководители и
специалисты учреждения культуры могут принимать участие в программах
повышения квалификации в области менеджмента и СМК («Школа лидерства»,
«Инновационный менеджмент», «Результативный коучинг», «Разработка,
внедрение и сертификация менеджмента качества в учреждениях культуры»,
«Внутренний аудит систем менеджмента качества» и др.). Следуя
международным, российским и региональным стандартам, нормативным
документам в области качества, а также исходя из опыта учреждений культуры
69
формирующих СМК, предлагается следующий порядок внедрения системы
СМК в МАУ «РДК»:
- назначение приказом директора представителя руководства по качеству
(март 2019 года);
- создание рабочей группы по разработке, документированию и
внедрению СМК (апрель 2019 года);
- анализ действующей системы менеджмента (май 2019 года);
- определение миссии и стратегии развития (июнь 2019 года);
- разработка и утверждение программы действий по совершенствованию
СМК учреждения (июль 2019 года);
- документирование системы менеджмента качества (с августа и до конца
2019 года);
- обучение внутренних аудиторов (август 2019 года);
- внедрение в работу системы менеджмента качества (поэтапно в течение
сентября 2019 года);
- анализ работы СМК и улучшение результатов (в течение октября
2019 года);
- подготовка системы менеджмента качества к сертификации по
ГОСТ Р ИСО 9001-2011 (ноябрь 2019 года, сама сертификация запланирована
на декабрь 2019 года).
Построим матрицу действий, необходимых для выстраивания
эффективной корпоративной культуры (КК) в МАУ «РДК» (таблица 9).
Системное содержание таблицы 9 в виде схемы представлено на рисунке
5. Как видно, построение СМК не является (да и просто не может быть)
самоцелью - ее внедрение лишь звено в цепи указанных действий в плане ее
обустройства. Более того - сама СМК опирается на КК, элементом которой она
одновременно и является.
70
Рисунок 5. Системное содержание внедрения ИСО 9001 в МАУ
«РДК»
Таблица 9
Система программных мероприятий по внедрению ИСО 9001
№
Что должно быть сделано,
разработано и (или)
внедрено
Статус
Комментарий
1
Разработан бизнес-план с
четким указанием целей, их
ключевых показателей и
выбранных стратегий их
Необходимо
Разработка и реализация стратегии
достижения поставленных целей
позволяет сфокусировать КК и
весь персонал на их достижение
71
достижения
2
Построена путем бизнес-
моделирования и
оптимизирована
интеграционная бизнес-
модель (БМ), содержащая
необходимое для достижения
целей число
взаимоувязанных бизнес-
процессов (БП)
Необходимо
Внедрение процессного подхода
предусматривает проведение
моделиро-вания БП (состояние AS
IS) и их опти-мизацию (состояние
ТО BE). Эта первая
технологическая составляющая КК
должна постоянно
актуализироваться и
подстраиваться для достижения
целей
3
Разработана и внедрена
система сбалансированных
показателей (СПП) для всех
БП
Желательно
«Управлять можно только тем, что
можно измерить - этот лозунг
означает постоянный мониторинг
ключевых показателей
деятельности
Это вторая технологическая
позволяет проводить «тонкую
настройку» КК на достижение на
достижение поставленных целей
4
Внедрена информационная
система управления (ИСУ)
Желательно
Среда корпоративной культуры,
обеспечивающая: принятие
решений на основе объективных
данных; эффективные внутренние
коммуникации; управление
знаниями персонала.
5
Внедрена система
менеджмента качества (СМК)
по выбранной модели (ISO
9001, СММ и т.п.)
Необходимо
Ориентация на внутреннего и
внешнего потребителя и
управление БП. Измерение
удовлетворенности
персонала (внутренний
потребитель СМК) - надежный
индикатор состояния («здоровья»)
КК
6
Построена и постоянно
развивается система
мотивации персонала на
достижение
запланированных
результатов (целей)
Необходимо
Нравственно-надежный персонал -
это не только необходимый
фундамент СМК, но и фундамент
для строительства всего «здания»
КК
В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта
(таблица 10).
Таблица 10
Затраты на реализацию проекта
Вид затрат
Ед. измерения
Сумма
72
Затраты на обучение сотрудников,
приобретение программного обеспечения и
оргтехники, услуги организации по
сертификации на соответствии стандартам ИСО
9001
тыс. руб./2019
750
Затраты на установку программного
обеспечения и оргтехники
тыс. руб./2019
30
Ежегодное значение дохода, которое
планируется получать после внедрения проекта
тыс. руб.
1000
Текущие ежегодные затраты
тыс. руб.
80
Годовой дисконт
%
10
Срок использования проекта после его внедрения - бессрочно, до
внедрения новой программы качества. Ежегодное значение дохода, которое
планируется получать после внедрения проекта (1000 тыс. руб.) прогнозируется
в результате роста объема реализации платных услуг.
Можно отметить корреляцию между такими явлениями, как повышение
качества обслуживания и рост общего объема реализации платных услуг. В
результате анализа внедрения аналогичных проектов в бюджетных
учреждениях и ретроспективного анализа данных по реализации платных услуг
в МАУ «РДК», предполагается что, после внедрения предлагаемого проекта
объем реализации платных услуг будет ежегодно расти на 1000 тыс. руб. в
течение 5 лет. При оценке экономической эффективности проекта внедрения
международных стандартов ИСО серии 9001 используются следующие
показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок
окупаемости, рентабельность инвестиций.
На основании таблицы 10 составим рассчитаем показатели
экономической эффективности проекта на ближайшие 5 лет (таблица 11).
Таблица 11
Расчет показателей экономической эффективности
Периоды
Доходы
Текущие
затраты, К
Ставка
СТ*D
CT*K
ЧДД
ЧТС
2019
(у=1)
0
750 000
1,00
0
750 000
-750 000
-750
000
73
2020
(у=2)
920 000
30 000
0,91
837 200
27 300
-27 300
-777
300
2021
(у=3)
920 000
0
0,83
763 600
0
760 360
-13
700
2022
(у=4)
920 000
0
0,75
690 000
0
690 000
670
630
2023
(у=5)
920 000
0
0,69
634 800
0
630 480
1 301
110
2024
(у=6)
920 000
0
0,62
570 400
0
570 040
1 881
500
Итого:
4 600 000
780 000
3 496 000
777 300
1 880 150
ЧДД – чистый дисконтированный доход показывает превышение
интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно
из таблицы 11 проект эффективен, так как чистый дисконтированный доход
является положительным с 2021 г.
Индекс доходности рассчитывается по формуле:
)*/()*( KCtDСtИд
где И
Д
-
индекс доходности,
С
Т
*D – произведение дохода на ставку,
C
T
*K – произведение затрат на ставку.
Соответственно, индекс доходности равен И
Д
= 3496000/777300 = 4,49.
Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый
вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:
%)100*/()( nИдP
где Р - рентабельность, n = 5 лет.
Рентабельность данного проекта равна Р = (4,49)/(5*100%)= 0,00898
Таким образом, расчеты показали, что проект эффективен. Данное
утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1.
Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого
дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости,
рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую
эффективность. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое
значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям,
74
которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью
персонала к инновационным решениям.
Таким образом, очевидно, что начинать строить СМК следует с
формулирования (на основе стратегии и целей) политики качества. Как
инструмент внутреннего управления, политика качества, доведенная до
каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к
социально важному делу.
Создание СМК обязательно потребует и определенных изменений в МАУ
«РДК». Человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому
что именно поведение людей в организации - как руководящих, так и
исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это
даст пользу.
Сотрудники должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь
изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими
(бизнес-моделирование, система показателей, разработка регламентов и
стандартов и т.п.), но фактически определенным образом обязательно на них
повлияют («настройка» БП, выполнение регламентов, достижение
установленных показателей). Поэтому СМК хороши или совершенны
настолько, насколько профессиональны и совершенны люди их создающие.
Таким образом, необходимо сформировать продуктивную КК,
направленную на достижение поставленных целей. А ее создание требует не
одного месяца, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего
несколько месяцев. Целью строительства КК является повышение уровня
сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на
своих рабочих местах, что именно и позволяет персоналу улучшать свою
работу.
Роль процессов вовлечения персонала, усиления его роли (а это, прежде
всего, его ответственность) в обеспечении качества, процесс делегирования
прав и полномочий прямо сформулированы в требованиях к СМК. Чем выше
степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше