26
Если закладывать решение максимального количества задач
одновременно, то это, несомненно, рассеет внимание и разработчиков стратегии
и тех, кто реализовывает ее, а также- бюджет.
Но сосредоточение только на направлениях, где найдены удачные
решения, допускать нельзя - будет прослеживаться нарушение принципа
достаточности задач. Использование основного звена, или приоритета - один из
методов решения данного положения дел. Инновационные задачи обеспечивают
достижение цели полно, но также они могут повлечь за собой рутинные,
повседневные задачи, требующие решения.
Например, рассмотрим цель «развитие экономического потенциала
муниципального предприятия».
Она может быть достигнута через улучшение инвестиционного климата
муниципального образования в целом, через развитие малого и среднего
предпринимательства в регионе, а также через повышение качества трудовых
ресурсов.
Формулируя и определяя цели и задачи, так же необходимо принимать во
внимание полномочия органов местного самоуправлении.
Разработчики могут отталкиваться от потребностей населения, или же
ограничиваться только гражданами, получающими социальные услуги. Взяв
ориентир на потребности населения в целом, разработчики определят
ориентирование на перспективу.
Реализация новаторских и инновационных предложений приветствуется и
поощряется выделением дополнительных средств.
Для стратегии развития предприятия в большинстве случаев
исключительными характеристиками являются гибкость и открытость для
адаптации и внесения изменений по мере возникающей необходимости.
Постоянный анализ стратегии является неотъемлемой частью самого процесса
(от разработки до реализации и конечного результата).
27
При планировании стратегии развития предприятия на перспективу
(которая заведомо примерно неизвестна), разработчикам следует продумать саму
стратегию, а так же рассмотреть все возможные сценарии ее развития, с
которыми можно столкнуться при ее реализации.
Для этого необходима готовность разработчиков к внесению изменений в
стратегию для продолжения движения вперед, а не возврата на начальные этапы.
Стратегия развития, которая показывает позицию муниципального
предприятия при решении проблем в будущем, представляет собой адаптивное
средство, дополняемое, в большинстве случаев, в процессе работы, конкретными
планами и их развитием.
Проанализируем возможные проблемы реализации стратегии развития
муниципального предприятия.
Проблемы стратегических разработок должны быть рассмотрены до
анализа вопросов, касающихся управления и реализации стратегии развития.
По статистике, чаще всего на практике, в реальных условиях,
муниципальные предприятия, которые приступили к реализации собственной
разработанной стратегии развития, не добиваются желаемых результатов.
Связано это, прежде всего с тем, что реализацию стратегий развития пытаются
воплотить, основываясь только на существующие административные методы.
В реалиях субъектов страны наблюдается следующая тенденция:
реализация стратегических разработок выведена к набору мероприятий, которые
осуществляются администрацией и без стратегии развития, план реализации
оказывается спланированными действиями руководства муниципального
предприятия.
В уже отработанной и сложившейся структуре руководству
муниципального предприятия довольно сложно выделить сотрудника или
подразделение для исполнения и реализации стратегических функций.
28
Как правило, на местах существует серьезная нехватка
квалифицированных в процессах управления кадров (отсутствуют должные
навыки муниципального управления в стратегической ориентации).
Не стоит забывать о непрерывно изменяющихся средах: внешней и
внутренней, что еще более усугубляет трудности реализации стратегий развития
(рисунок 5).
Рисунок 5 - Проблемные моменты реализации стратегий
В общем виде совокупность основных положений в стратегическом ключе
должны быть правильно «сконструированы» и «процедурно» выполняться.
Учтем, что реализация стратегии не произойдет, если не будет реализован
комплексный вариант применения механизмов.
Проблемные моменты реализации стратегий
Отсутствие системности и организации при движении к
стратегическим целям
Кадровый состав не соответствует новым функциям, которые
обоснованы стратегией развития
Отсутствуют механизмы конструктивного взаимодействия
подразделений муниципального предприятия
Отсутствие взаимодействия с региональной властью по
стратегическим вопросам
Зависимость реализации стратегии развития от финансирования,
дефицит бюджетных средств
Механизмы поиска внешнего инвестора отсутствуют
Отсутствие методической поддержки при реализации стратегии
развития
Отсутствует механизм эффективного взаимодействия и партнѐрства
с бизнесом и активными группами местного сообщества
29
Если переформулировать указанные положения подхода к эффективной
реализации стратегии развития муниципального предприятия в виде требований
к его осуществлению в настоящих реалиях, то можно это выразить в виде
ключевых условий реализации стратегии развития муниципального предприятия
(рисунок 6).
Рисунок 6 - Ключевые условия реализации стратегии развития
муниципальных предприятий
В управлении процессом планирования стратегического развития
реализуется ряд базовых функции, в которых отражаются содержание и
ожидаемые результаты управленческого воздействия:
− определение целевых и содержательных приоритетов стратегического
процесса в муниципальном предприятии;
− ресурсное обеспечение стратегического процесса в муниципальном
предприятии;
Ключевые условия реализации
стратегии развития
Условия реализации стратегии развития муниципального предприятия
Глубокое знание муниципального предприятия и того, чем можно
управлять, а чем нельзя
Наличие стратегической идеи (программы и проекты)
Достаточное освоение инструментов и механизмов (умение их
применять на практике)
Соответствие уровня кадрового состава и необходимой
структурно-функциональной организации кадров требуемым целям
Встроинность во внутренние и внешние процессы предоставления
услуг населению
30
− подготовка педагогических и управленческих кадров для осуществления
стратегического процесса в муниципальном предприятии;
− стимулирование и координация деятельности коллектива в рамках
стратегического процесса в муниципальном предприятии;
− контроль за реализацией стратегического процесса в муниципальном
предприятии;
− анализ результатов деятельности в режиме развития.
Управленческий аспект играет значимую роль в вопросах реализации
стратегий развития, это обуславливает рассмотрение общих вопросов,
касающихся организации разработки и реализации стратегии, как методологии
подхода к разработке стратегий развития муниципальных предприятий и
конкретных процедур управления реализацией стратегий.
Разрабатывая стратегию развития муниципального предприятия, рабочая
группа сталкивается с уровнем внешней и внутренней неопределенности в
меньшей или большей степени.
Обусловлено это несколькими факторами:
достаточно сложной внутренней структурой муниципального
предприятия;
разнообразием и динамичностью внешних факторов (политических,
экономических, социальных и др.).
В результате чего неопределенность условий развития повышается.
Выводы по главе 1:
Развитие современных учреждений муниципальной сферы в долгосрочной
перспективе в современных условиях невозможно без применения
стратегического планирования. В настоящее время вопросы формирования
эффективного стратегического менеджмента в свете новых задач и вызовов
образовательной системы приобретают особенное значение.
31
Стратегия как категория в планирования в муниципальной сфере не имеет
строгого и однозначного определения. Некоторые исследователи понимают под
стратегией «подробно разработанный план успешной деятельности в будущем».
Рассматривая стратегию как целевую ориентацию в управлении развитием
учреждения в муниципальной сфере, отдельные авторы считают, что «стратегия
— это модель достижения целей».
Разработка стратегии муниципального предприятия предоставляющего
социальные услуги населению невозможна без глубокого анализа многих
факторов, в том числе: анализ стратегии развития региона, в котором находится
муниципальное учреждение и всех его отраслей, развернутый анализ самого
предприятия, общая социально-экономическая обстановка в стране в целом и др.
Разработка стратегии не дает гарантии ее эффективной реализации и достижения
поставленных целей на 100%, однако не планируя мероприятия по улучшению
качества работы предприятие может столкнуться с кризисом.
32
Глава 2. Характеристика организации как объекта управления
В целях разработки стратегии развития необходимо проанализировать и
охарактеризовать организацию, как объект управления. Стоит учесть все
факторы, прямо или косвенно влияющие на качество предоставляемых услуг
социального обслуживания населения, проранжировать выявленные факторы по
степени важности и предложить меры их устранения[15,с.8].
2.1. Общая характеристика предприятия
Муниципальное бюджетное учреждение социального обслуживания
«Комплексный центр социального обслуживания населения» Манского района
(МБУСО «КЦСОН» Манского района). Создано в соответствии с Положением
№ 168 от 27.07.2005.
Рисунок 7- Структура МБУСО «КЦСОН» Манского района
33
Руководитель управления Фоноберова Ольга Михайловна. На данный
момент директором МБУСО «КЦСОН» является Романов Денис Вячеславович.
Директор исполняет свои обязанности на основании Устава.
На государственный учет поставлено 5.08.2005г.
Оказание услуг оформляется «КОНТРАТОМ», все закупки
осуществляются в соответствии с пунктом 4 часть 1 статьи 93 федерального
закона от 05.04.2013г № 44.
Учредитель: Управление социальной защиты населения администрации
Манского района.
На рисунке 7 приведена структура МБУСО «КЦСОН» Манского района.
На рисунке 8 представлена диаграмма, отражающая финансовое
обеспечение МБУСО «КЦСОН» Манского района.
Рисунок 8 -Финансовое обеспечение МБУСО «КЦСОН»Манского
района
На рисунке 9 отражены показатели энергоэффективностиМБУСО
«КЦСОН»Манского района.
34
Рисунок 9 - Показатели энергоэффективности МБУСО «КЦСОН»
Манского района
Таблице 2 представлена информация о деятельности МБУСО
«Комплексном центре социального обслуживания населения» Манского района
за 2019 год в сравнении с 2018 г.
Таблица 2
Динамика основных показателей детальности МБУСО «КЦСОН»
Манского района за 2018-2019 гг.
Показатели
2018 год
2019год
Отделений в
учреждении
7
7
Штат сотрудников
99
104
35
Продолжение таблицы 2
Повысили за год
квалификацию
14
26
Число получателей услуг
1857
2022
Всего услуг
94730
110578
в том числе:
Социально-бытовые
65999
70955
Социально -
медицинские
25889
30803
Социально -
психологические
11
1251
Социально -
педагогические
1369
1811
Социально-трудовые
377
409
Социально - правовые
0
223
Услуги в целях
повышения
коммуникативного
потенциала получателей
социальных услуг
0
1157
Срочные социальные
услуги
1085
3969
Проведено мероприятий
60
61
Муниципальное задание, план
2208
2220
Муниципальное задание, план факт
2276
2442
Общий доход от
обслуживания тыс. руб
1405,6
1828,02
Доход от обслуживания тыс. руб
872,0
1085,28
Доход от
дополнительных
платных услуг тыс. руб
532,6
742,74
Подводя предварительный итог анализа развития МБУСО «КЦСОН»
Манского района можно констатировать, что среди основных направлений
работы выделяются следующие:
определение основных направлений развития;
содействие созданию благоприятных условий для осуществления процесса
оказания услуг и появлению новых форм его организации;