64
чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально
заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные
стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.
Эффективность бизнес адекватности практически достижима только тогда,
когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные
стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во
времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть
достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А
это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.
Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не
альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Пройдемся по пунктам. Ментальная правильность проекта определяется,
прежде всего, атмосферой, которая создается в заведении, отзывами и
ощущениями гостей. Оценить экономический результат можно только в
течение нескольких месяцев, поэтому для того, чтобы сразу и точно
определить, в правильном ли направлении работает концепция заведения,
нужно постоянно получать обратную связь, задавать вопросы, узнавать
впечатления и послевкусие от посещения ресторана. Помочь могут также
опросы в Инстаграм, просьба написать тех, кто был на прошедших
мероприятиях. В целом, только внимательное отношение к гостям, отход от
позиции «гость не может определять политику заведения» к более
внимательному отношению к гостям. При этом важно не скатиться в
подражание и полное построение политики заведения на отзывах гостей.
Руководство ресторана должно быть лидером, который определяет концепцию.
Оценку качества ситуационного подхода можно проводить в процессе
работы заведения. В течение двух месяцев, подводя итоги каждую неделю в
понедельник можно достаточно точно оценить, насколько правильно
использованы ситуационные факторы. Все они условно делятся на внешние и
внутренние факторы. Внешними могут быть события в городе и общественные
65
события в стране, погода, новые заведения в городе, веяния моды,
экономические изменения. Внутренними следует считать экономическое
положение заведения, качество управления, отношения с поставщиками,
отношения внутри коллектива, выбор вина и блюд, качество подачи и
обслуживания, качество мероприятий, качество продуктов.
15
Это можно оценить в процессе работы. Составить чек-лист по всем
внутренним факторам и каждый день оценивать их по шкале от 1 до 10, где 1 –
внештатные ситуации, а 10 – идеальное исполнение.
Для внешних факторов стоит просто вести записи, где отражать все
изменения внутренней среды 2-3 раза в неделю. В течение полутора – двух
месяцев можно оценить качество работы с ситуационными факторами. Понять,
как факторы влияют на качество работы ресторана и что необходимо изменить.
Уникальность стратегии оценить можно по двум факторам: есть ли в
городе заведения с такой же стратегией и начал ли кто-то копировать часть
элементов вашей стратегии в своей работе. Это самый простой способ понять,
уникальна ли ваша стратегия, а также насколько она привлекает людей,
насколько интересной и передовой им кажется.
Тут невозможно получить прямой ответ от людей, но можно понять,
отмечают ли они твои уникальные черты как то, что их привлекает.
В случае ресторана «WELLWELLWELL» уникальными будут винотека,
отчасти меню, дизайн и статус уникального по качеству и атмосфере места. Все
эти факторы должны отмечаться клиентами как что-то важное и значимое при
выборе места, иначе уникальность не несет никакой пользы.
Способность использовать будущую неопределенность – один из
важнейших факторов, позволяющих вести успешный бизнес. В XXI веке
умение быстро подстраиваться не только под мимолетные тренды, но и важные
изменения в окружающем мире и социуме является залогом успешного
бизнеса. Об этом мы подробно рассказывали в главе 1, в пункте 1.2.
1
Путь бизнеса. Дорожная карта запуска своего дела / Бердникова Г. – М.: МИФ, 2019. – 800
с.
66
В случае ресторана, ориентированного на взыскательную и деловую
публику умение грамотно работать с меняющимися обстоятельствами играет
важную роль, ведь потеряв расположение такой аудитории, вернуть его будет
довольно сложно.
Выражаться оно должно в постоянном обновлении меню и винной карты
с сохранением популярных позиций, предложения наиболее трендовых
тематических лекций, решение всего комплекса вопросов при проведении
деловых встреч и переговоров, а также создание неповторимой приятной
атмосферы для дружеских встреч и свиданий. Создать и сохранить все эти
факторы можно только точно понимания, как создаются эти обстоятельства.
Например, оценить качество организации деловых встреч в ресторане
можно по времени, которые клиенты провели в ресторане, по количеству
заказанных блюд. Также стоит вести учет всех таких клиентов, знать их
поименно и записывать всю информацию о них и их компаниях в CRM
систему. Желательно делать рассылки с лучшими предложениями по смс, а для
постоянных клиентов делать особые предложения и интересоваться делами их
компаний, чтобы официанты могли продемонстрировать свои знания в
разговоре при встрече. Подобная чуткость к клиентам и простые знаки
внимания моментально вызывают расположение и желание чаще бывать в
ресторане, оставлять чаевые.
Для встреч и свиданий важную роль играют блюда, вина и их подача,
красота и атмосфера. Можно разработать какое-либо шоу на вынос, частичную
готовку в зале и оценивать, насколько часто и на сколько человек, в каких
ситуациях заказывали данное блюдо. Стоит разработать красивую подачу
блюда, его внешний вид, поработать с музыкальным фоном, особенно в
пятницу вечером и в выходные.
Оценивать результаты стоит также через учет заказа блюд, их
популярность и отзывы гостей.
Важнейшим фактором успеха является гибкость стратегии, ее
способность к изменениям. Гибкость достигается только в том случае, когда
67
руководство ресторана постоянно внедряет новые идеи, улучшает сервис,
подачу и качество блюд, а с другой стороны – неформально интересуется
мнением гостей, учитывает их мнение и старается найти решение на стыке
своих вкусов и вкусов клиентов, учитывая модные тенденции.
16
Достичь этого можно, только постоянно тестируя новые идеи,
прорабатывая новые форматы в продвижении и рекламе, корректируя
позиционирование раз в полгода. Для этого стоит ввести еженедельную
постановку задач для руководства ресторана, и вести их контроль через CRM,
Оценивать результаты по статистике заказов отзывам гостей.
Также не стоит забывать о мнении официантов и барменов. Внимание к
их обратной связи, их удовлетворенность работой есть прямое основание
изменений и один из коренных факторов успеха любого ресторана.
Для учета и оценки стоит еженедельно проводить короткие собрания, а
также просить давать отзывы и комментарии ежемесячно и сводить результаты
в отдельную таблицу с последующей оценкой и организационными выводами.
Расчет целевых показателей эффективности ресторана до 1 января 2021
года выглядят так:
1. Вывести ресторан в точку безубыточности к 1 января 2020 года.
Для этого использовать формулу:
???? ), где FC (fixed cost) –
постоянные затраты, P (price) – выручка (доходы), AVC (average variable) –
переменные затраты на объем или переменные затраты на единицу продукции.
Точка безубыточности в данный момент составляет 1 070 000 рублей в месяц.
За ноябрь 2019 года ресторан получил выручку в размере 1 000 000 рублей, что
говорит об устойчивой тенденции к росту и возможности достичь плановых
показатель уже в первом квартале 2020 года.
2. Достичь показателя выручки 15 000 000 рублей в течение 12
месяцев 2019 года. В данный момент выручка составляет 12 429 000 рублей.
Дополнительные 2 571 000 рублей в течение года укрепят финансовое
1
Десять героев вашего бизнеса, которые приведут компанию к успеху / Том Келли – М.: МИФ, 2019.
– 794 с.
68
положение компании на рынке. В среднем это дополнительно 214 250 рублей
выручки. При среднем чеке в 1500 рублей нужно реализовывать дополнительно
143 средних чека в месяц или 4-5 чеков в день, что не представляет сложности
при внедрении новой маркетинговой стратегии. В ноябре 2019 года ресторан
сгенерировал на 112 000 рублей выручки больше, чем в октябре 2019 года. Это
свидетельствует о результатах первоначальных решений, принятых в связи со
стратегией развития.
3. Достичь показателя средней посещаемости в будни - 30 человек в
день, в выходные – 60 человек в день за 12 месяцев 2020 года. Формула:
, где П – посещаемость, Ч – число посещений ресторана за месяц, 30 –
среднее количество дней в месяце. На момент ноября 2019 года средняя
посещаемость составила 27 человек в будние дни и 48 – в выходные. Это
несколько больше, чем в предыдущий период, но может свидетельствовать не о
результатах внедрения стратегии развития, а о предновогодней тенденции к
росту.
4. Показатель оборачиваемости места в ресторане. Рассчитывается по
формуле Х = 60/t, где 60 – количество минут в одном часе, а t – время приема
еды одним гостем в минутах. В ресторане этот показатель не может быть таким
же высоким, как в кафе и ресторанах быстрого питания. В ресторане
«WELLWELLWELL» среднее время посещения – 45 минут. В результате, X =
60/45 = 1.3. Это достаточно низкий показатель, но в винном баре он не может
быть выше. Увеличить оборачиваемость места можно за счет акций в
обеденный перерыв и привлечения целевой аудитории, проводящей в
ресторанах деловые переговоры. В случае ресторана «WELLWELLWELL»
данный показатель оптимально удерживать на уровне 1.5. На конец ноября
69
2019 года коэффициент составлял 1.35, что говорит об умеренном росте.
Рисунок 7 Показатель оборачиваемости места в ресторане, в среднем по
кварталу в 2019 году и прогноз на 2020
5. Показатель формулы расчета количества посетителей за каждый час
работы заведения (N). Рассчитывается по формуле N = (P – X – L)/ 100, где P –
количество мест в залах, шт., X – оборачиваемость места в данное время
работы заведения, L – процент загрузки торгового зала в данных час работы
предприятия. Коэффициент загрузки зала в разные часы работы также
основывается на его пропускной способности. Хотя бы в 1 час работы
заведения загрузка зала должна составлять 100%, то есть единицу. Количество
посадочных мест составляет 132 места, X = 1.3, L равен от 30 до 100 % в разные
часы.
L в среднем =
(65+80+100+100+100+90+85+65+65+80+100+100+100+90+85+65+65+80+100+1
00+100+90+85+65+65+80+100+100+100+90+85+65+50+65+75+70+85+100+100+
100+90+85+65+50+70+85+90+80+95+100+100+100+90+85+65)/58 = 83,7%.
N = (132-1.3-83.7)/100 = 0, 47 = 47%.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1
квартал
2019
2
квартал
2019
3
квартал
2019
4
квартал
2019
1
квартал
2020 (
прогноз)
Показатель оборачиваемости
мест
70
Это достаточно низкий показатель, цель к концу 2020 года - достичь
среднего показателя на уровне 65%. К этому могут привести указанные выше
маркетинговые стратегии и стратеги развития в целом.
Но декабрь 2019 года показатель составлял 50%, что говорит о
небольшом росте в размере 3%.
Таблица 5
Предполагаемое количество посетителей за каждый час исследуемого
заведения в 2020 году
Час/день
Пн.
Вт.
Ср.
Чт.
Пт.
Сб.
Вс.
12
-
-
-
-
-
50%
50%
13
-
-
-
-
-
65%
45%
14
-
-
-
-
-
75%
70%
15
-
-
-
-
-
70%
85%
16
-
-
-
-
-
85%
90%
17
-
65%
65%
65%
65%
90%
80%
18
-
80%
80%
80%
80%
85%
95%
19
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
21
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
22
-
90%
90%
90%
90%
90%
90%
23
-
85%
85%
85%
85%
85%
85%
00
-
65%
65%
65%
65%
65%
65%
6. Достичь показателя возврата посетителей на уровне 80% в среднем
за 12 месяцев 2020 года. Customer Retention Rate – коэффициент возврата
клиентов. Рассчитывается по формуле:
????????
.
В данный момент количество показатель CRR держится на уровне 60%
процентов {(162-45)/192 = 0.60}. Для достижения поставленной цели
необходимо достичь показателя 0.8; допустим, в рамках (146-38)/230 = 0.8 или
80%. То есть для этого необходимо наращивать количество новых клиентов за
счет рекламы, акций и продвижения и работать над их удержанием за счет
персонализации, опросов и акций, мероприятий. Тогда даже при снижении
71
количества новых клиентов в месяц финансовые показатели по выручке и
прибыли будут расти.
На декабрь 2019 года показатель показал рост 4% и составляет 64%.
7. Достичь показателя удовлетворенности посетителей в 85% в
среднем за 12 месяцев 2020 года (оценивается по количеству позитивных
отзывов от посетителей в процентном соотношении к общему числу
посетителей). Данный показатель рассчитывается через формулу NPS – Net
Promoter Score.
????
????
????
????
Оценить
количество тех и других можно через опросы посетителей с вопросом «Оцените
по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы будете рекомендовать наш
ресторан другу или коллеге, и почему?». Опрос можно проводить в социальных
сетях, при живом общении с официантами, за барной стойкой. Этот показатель
позволяет оценить удовлетворенность покупателей и оперативно реагировать
на проблемы, устранять недостатки, предугадывать пожелания посетителей.
Достичь показателя в 85% возможно при соотношении или 120 на 35. Это
хороший показатель, который показывает вовлеченность компании во
взаимоотношения с посетителями, четкой работе с обратной связью, работе над
ошибками. На декабрь 2019 года показатель NPS cоставляет 65 %, что
показывает относительный рост в 3% по сравнению с предыдущим месяцем.
8. Удерживать показатель отказа на уровне 20% в течение 2020 года.
Показатель отказа – Churn Rate рассчитывается по формуле:
. В сумме с CRR этот показатель всегда дает
100%, то есть для удержания CR = 20% необходимо работать над
удовлетворенностью клиентов.
На декабрь 2019 года показатель составляет 37%, что существенно
больше, чем целевой показатель.
9. Регулярный месячный доход. Цель – достичь размера регулярного
месячного дохода (Monthly Recurring Revenue) в размере 1 250 000 – 1 300 000
72
рублей, исходя из цели достичь дохода за 12 месяцев 2020 года в размере
15 000 000 рублей.
Для этого необходимо достичь посещаемости ресторана в размере 833 –
866 посещений в месяц или примерно 28-30 человек в день. Monthly Recurring
Revenue рассчитывается по формуле
На данный момент
показатель составляет 1 000 000 рублей, что ниже целевых показателей, но
достаточно неплохой результат по сравнению с 980 000 в октябре 2019.
11. Коэффициент частоты повторных покупок. Repeat Purchase Rates
рассчитывается по формуле
12.
.
Процент повторных покупок – один из лучших показателей лояльности.
Цель – достичь показателя RPR в размере 15% к концу 2020 года. Для этого
необходимо вести учет клиентов в CRM, активно внедрять карты постоянного
клиента, обновлять программу лояльности и уделять внимание клиентам,
делать СМС-рассылки по базе, особенно клиентам, которые больше месяца не
появлялись в заведении. На декабрь 2019 показатель равен 8,5%.
13. Показатель частоты покупок - Purchase Frequency. Увеличение
частоты покупок – одна из главных маркетинговых целей для достижения
устойчивого роста выручки и прибыли. Для этого необходимо комплексно
работать над удовлетворенностью клиентов и их желанием проводить все
больше времени в ресторане. Показатель рассчитывается по формуле
. Если этот показатель составляет
около 30%, ресторан по статистике будет работать с ежемесячной прибылью.
На декабрь 2019 года показатель составляет 15%.
14. Формула пожизненной ценности клиента - Customer Lifetime Value.
Это один из наиболее ценных показателей в маркетинге: он показывает,
сколько всего денег приносит вам клиент за время взаимодействия с
компанией. Дает понимание, как распределять маркетинговый бюджет.
73
Рассчитывается по формуле
.
Усреднено это может выглядеть как LTV = 1500 * 3 * 6 = 27 000 рублей.
Для ресторана в провинциальном городе это неплохой показатель. Цель –
достичь показателя LTV на уровне 30 000 рублей за 6 месяцев.
На декабрь 2019 года показатель LTV равняется 25 500 рублей за период
с мая по октябрь 2019 включительно.
Показатель безубыточности ресторана – один из важнейших в бизнесе,
так как если бизнес не работает, как говорят, « в ноль», то это не бизнес и
нужно либо существенно менять подход к ведению бизнеса и бизнес-модель,
либо закрывать его. Когда мы рассматриваем ресторан «WELLWELLWELL
kitchen&wine bar», мы видим вероятность достижения точки безубыточности
ресторана ориентировочно в октябре 2020 года, в связи со сложившимися
экономическими условиями.
В связи со сложившейся экономической ситуацией, когда рестораны буду
открыты, сначала мы можем ожидать рост, вплоть до конца 2020 года, так как
публика, на наш взгляд, «изголодается» по подобным развлечениям.
После, с начала 2021 года, можно прогнозировать некую пресыщенность
аудитории и остановку роста, кроме праздников зимнего периода. Ресторану,
как и другим коллегам, надо будет придумывать новые способы развлечения и
впечатления, чтобы быть выше точки безубыточности.
Мы решили оставить оптимальный прогноз, исключив оптимистичный и
негативный сценарии, так как они занимали бы слишком много места. Ниже
представлен график и прогноз достижения точки безубыточности.