44
Рядом, через дорогу, находится Центральный парк имени Белоусова –
главный парк Тулы, одна из лучших парковых зон Центрального Федерального
Округа. Там всегда много женщин с детьми, спортсменов, молодежи, а в
выходные и праздничные дни через парк проходит чуть ли не треть
экономически активного населения города.
Все эти факторы указывают на то, что программы семейных ужинов, зон
для детей и детского меню, вегетарианских блюд и блюд, разрешенных
спортивной диетой, а также модных сетов по сниженным ценам для молодежи,
- хотя бы часть этих опций необходима ресторану в данной локации. Но
«WELLWELLWELL» строго придерживается своей философии, поэтому
никаких спецпредложений в меню нет, кроме устриц по выходным.
Все это снижает проходимость ресторана, не работает на узнаваемость
бренда и привлечение новой аудитории, которая могла бы стать постоянной.
Вторая ошибка концепции, - отсутствие четкого позиционирования. В
названии присутствует слово «kitchen», однако продуманного меню в ресторане
нет, блюда непривычные и не на слуху, так как авторские, и ресторан
целенаправленно не собирает обратную связь от клиентов.
Позицию «для туристов и москвичей» нельзя назвать позиционированием
или сколь-нибудь четкой концепцией.
В результате, ресторан привлекает только ценителей вина и узкую
прослойку общества, сформировавшуюся вокруг родственных по духу
заведений.
Если бы речь шла о городе с более чем миллионным населением с
развитой ресторанной индустрией, то такая концепция позволяла бы получать
прибыль из своей ниши. Но в городе с населением в 500 000 человек и
превалирующим количеством предприятий оборонной промышленности
менталитет и особенности не позволят месту без четкого позиционирования
получать достаточно прибыли и популярности. Ниша слишком мала, но и в ее
рамках ресторан недостаточно проработан.
45
На фестивале в кластере «Октава» 27-29 сентября 2019 года владелец
ресторана – гриль-бара по соседству с «WELLWELLWELL», приехавший сюда
из Москвы, говорил о росте популярности и прибыльности его заведения, и что
экономическое положение и уровень гастрономической развитости в Туле на
должном уровне.
По моему мнению, дело в позиционировании и самой философии
ресторана: место «для своих и жителей столицы» не может быть популярно в
городе, где много обеспеченных рабочий и инженеров, работающих на
крупных предприятиях. Эта аудитория не ценит такой подход и потратит свои
деньги в другом месте, более «душевном» и располагающем, для широких масс
и с должным подходом.
Владелец главного конкурента «WELLWELLWELL» – гастробара
«What’s Else», Владимир Нус, говорит о позиционировании своего заведения
так: «В каждом из нас борется предприниматель, который хочет зарабатывать,
и творец, несущий свое искусство. С точки зрения оформления ресторанного
пространства, создания концепции, меню, ведения соцсетей мы в большей
степени творцы. Наступил тот момент, когда можно делать ресторан, проявляя
максимум творчества. И вот, благодаря противостоянию двух ипостасей,
рождаются компромиссные проекты: учтенное мнение аудитории и наши
идеи.… Если мы будем слушать только мнение гостей, то в Туле одни за одним
будут открываться шаблонные, стереотипные места»
12
.
Такой подход дал хороший результат: заведение «What’s Else» - одно из
наиболее популярных в городе, в выходные без брони там невозможно найти
место в любое время года.
Средний чек в заведении «What’s Else» - 1000 рублей. На территории
парка работает заведение «Петр Петрович», где средний чек начинается от 2000
рублей. Таким образом, ресторан «WELLWELLWELL kitchen&bar» находится в
средней ценовой категории ресторанов Тулы в своей локации.
1
Тульский Бизнес журнал. № 11(132) 2018. «Стоит съесть» - с. 84.
46
Рисунок 6 Сравнение среднего чека ресторана «WELLWELLWELL
kitchen&wine bar» и главных конкурентов бара в городе Тула
Результат анализа стратегии развития ресторана «WELLWELLWELL
kitchen&bar» таков: прежде всего, нужно корректировать концепцию и
позиционирование заведения. После стоит разработать более понятное и
структурированное меню, поработать над программой мероприятий и
спецпредложениями, а также вести более агрессивную рекламу в социальных
сетях и на территории парка.
Стратегия развития ресторана также предполагала постепенное
выстраивание бренда и привлечение все большего числа туристов.
Были планы по публикации в московских журналах, таких как
«Афиша.Еда», «The Village» и других, открытие второго ресторана в Москве.
Этот стратегический шаг также сложно назвать продуманным, так как
невозможно стать успешным в столице, не став успешным в родном городе. У
ресторана бы не хватило оборотных средств и устойчивости, а привлекать
партнера-инвестора в данной ситуации крайне рискованно и вряд ли найдется
достаточно желающих.
Поведение владельца я бы назвала недальновидным, так как
недостаточное внимание к вкусам и желаниям клиентов вкупе с недостаточно
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
средний чек, в руб.
«What’s Else»
«WellWellWell kitchen&bar»
"Петр Петрович"
47
четко прописанной концепцией не может быть основанием для устойчивого
развития.
В конце 2019 года ресторан закрывается на территории проекта «Ликерка
Лофт» и переезжает на улицу Металлистов, главную туристическую улицу
города рядом с культурным пространством «Искра» и Казанской набережной.
План улицы Металлистов и Казанской набережной.
Это исторический район Тулы, полностью преобразованный и открытый
в 2018 году. Сейчас это одно из наиболее популярных мест в городе, как у
жителей, так и у туристов.
13
Это большая площадь рядом с Кремлем, состоящая из пешеходной
улицы, территории бывшей военной части, преобразованной в культурное
пространство, и прилегающей к ней набережной.
Архитектуру Казанской набережной разработало бюро «WowHaus»,
основанное в 2007 году. На сегодняшний день на их счету также новые
пространства парка им. Горького, парка 850-летия Москвы, реновация музея-
усадьбы «Архангельское», концепция Олимпийского парка «Сириус» в Сочи и
многие другие проекты.
Набережная спроектирована таким образом, чтобы гуляющий по ней
человек провел там никак не меньше часа. На набережной и территории
пространства «Искра» расположены конкурирующие с рестораном
«WELLWELLWELL» гастрономические проекты, прежде всего – гастро-бистро
«What’s Else». По мнению владельца ресторана «WELLWELLWELL», данное
гастро-бистро скопировало все основные уникальные черты оформления
ресторана в оформление своего заведения. Отличаются же рестораны подходом
к формированию меню и отношению к гостям.
Меню гастро-бистро разбито на понятные читателю категории,
использован принцип «кейса»: блюда для определенных случаев, отдельно
выделено меню для кальянной зоны и сопутствующих коктейлей.
1
Соединяя точки. Уроки лидерства / Брейди Чемберс – М.: МИФ, 2016. – 482 с.
48
Персонал придерживается неформального стиля общения с клиентами,
оформление - сочетание стиля лофт и арт-деко.
Принимается обществом очень тепло, это одно из наиболее посещаемых
ресторанных заведений в городе. Соцсети и общая рекламная стратегия –
перепост фотографий подписчиков, светящиеся надписи и табло, например,
фраза «Молодость все прощает». Стиль общения легкий, непринужденный,
дружеский, даже немного панибратский. Все это привлекает клиентов,
особенно молодую аудиторию, но люди возрастной категории 40-50 лет также
охотно посещают летнюю веранду.
Я считаю, что ресторану «WELLWELLWELL» стоило бы обратить
внимание на опыт конкурента и разработать такую же стратегию поведения и
выстраивания долгосрочных отношений с гостями, создание фотозон и так
далее.
Целевые показатели эффективности, которые планировалось достичь:
1. Вывести ресторан в точку безубыточности к 1 января 2020 года.
Для этого использовать формулу:
???? ), где FC (fixed cost) –
постоянные затраты, P (price) – выручка (доходы), AVC (average variable) –
переменные затраты на объем или переменные затраты на единицу продукции.
Точка безубыточности в данный момент составляет 1 070 000 рублей в месяц.
2. Достичь показателя выручки 15 000 000 рублей в течение 12
месяцев 2018 года. В данный момент выручка составляет 12 429 000 рублей.
Дополнительные 2 571 000 рублей в течение года укрепят финансовое
положение компании на рынке. В среднем это дополнительно 214 250 рублей
выручки. При среднем чеке в 1500 рублей нужно реализовывать дополнительно
143 средних чека в месяц или 4-5 чеков в день, что не представляет сложности
при внедрении новой маркетинговой стратегии.
3. Достичь показателя средней посещаемости в будни - 30 человек в
день, в выходные – 60 человек в день за 12 месяцев 2020 года. Формула:
, где П – посещаемость, Ч – число посещений ресторана за месяц, 30 –
среднее количество дней в месяце.
49
4. Показатель оборачиваемости места в ресторане. Рассчитывается по
формуле Х = 60/t, где 60 – количество минут в одном часе, а t – время приема
еды одним гостем в минутах. В ресторане этот показатель не может быть таким
же высоким, как в кафе и ресторанах быстрого питания. В ресторане
«WellWellWell» среднее время посещения – 45 минут. В результате, X = 60/45 =
1.3. Это достаточно низкий показатель, но в винном баре он не может быть
выше. Увеличить оборачиваемость места можно за счет акций в обеденный
перерыв и привлечения целевой аудитории, проводящей в ресторанах деловые
переговоры. В случае ресторана «WELLWELLWELL» данный показатель
оптимально удерживать на уровне 1.5.
5. Показатель формулы расчета количества посетителей за каждый час
работы заведения (N). Рассчитывается по формуле N = (P – X – L)/ 100, где P –
количество мест в залах, шт., X – оборачиваемость места в данное время
работы заведения, L – процент загрузки торгового зала в данных час работы
предприятия. Коэффициент загрузки зала в разные часы работы также
основывается на его пропускной способности. Хотя бы в 1 час работы
заведения загрузка зала должна составлять 100%, то есть единицу. Количество
посадочных мест составляет 132 места, X = 1.3, L равен от 30 до 100 % в разные
часы.
Таблица 4
Количество посетителей за каждый час работы исследуемого заведения в
среднем за 2019 год
Час/день
Пн.
Вт.
Ср.
Чт.
Пт.
Сб.
Вс.
12
-
-
-
-
-
50%
50%
13
-
-
-
-
-
65%
45%
14
-
-
-
-
-
75%
70%
15
-
-
-
-
-
70%
85%
16
-
-
-
-
-
85%
90%
17
-
65%
65%
65%
65%
90%
80%
18
-
80%
80%
80%
80%
85%
95%
19
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
21
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50
22
-
90%
90%
90%
90%
90%
90%
23
-
85%
85%
85%
85%
85%
85%
00
-
65%
65%
65%
65%
65%
65%
L в среднем =
(65+80+100+100+100+90+85+65+65+80+100+100+100+90+85+65+65+80+
100+100+100+90+85+65+65+80+100+100+100+90+85+65+50+65+75+70+85+100
+100+100+90+85+65+50+70+85+90+80+95+100+100+100+90+85+65)/58 =
83,7%.
N = (132-1.3-83.7)/100 = 0, 47 = 47%.
Это достаточно низкий показатель, цель к концу 2020 года - достичь
среднего показателя на уровне 65%. К этому могут привести указанные выше
маркетинговые стратегии и стратеги развития в целом.
6. Достичь показателя возврата посетителей на уровне 80% в среднем
за 12 месяцев 2020 года. Customer Retention Rate – коэффициент возврата
клиентов. Рассчитывается по формуле:
????????
.
В данный момент количество показатель CRR держится на уровне 60%
процентов {(162-45)/192 = 0.60}. Для достижения поставленной цели
необходимо достичь показателя 0.7; допустим,
в рамках (146-38)/230 = 0.8 или 80%. То есть для этого необходимо
наращивать количество новых клиентов за счет рекламы, акций и продвижения
и работать над их удержанием за счет персонализации, опросов и акций,
мероприятий. Тогда даже при снижении количества новых клиентов в месяц
финансовые показатели по выручке и прибыли будут расти.
7. достичь показателя удовлетворенности посетителей в 85% в среднем за
12 месяцев 2018 года (оценивается по количеству позитивных отзывов от
посетителей в процентном соотношении к общему числу посетителей). Данный
показатель рассчитывается через формулу NPS – Net Promoter Score.
????
????
????
????
Оценить количество тех и других можно
51
через опросы посетителей с вопросом «Оцените по шкале от 0 до 10, какова
вероятность того, что вы будете рекомендовать наш ресторан другу или
коллеге, и почему?». Опрос можно проводить в социальных сетях, при живом
общении с официантами, за барной стойкой. Этот показатель позволяет
оценить удовлетворенность покупателей и оперативно реагировать на
проблемы, устранять недостатки, предугадывать пожелания посетителей.
Достичь показателя в 85% возможно при соотношении или 120 на 35. Это
хороший показатель, который показывает вовлеченность компании во
взаимоотношения с посетителями, четкой работе с обратной связью, работе над
ошибками.
8. Удерживать показатель отказа на уровне 20% в течение 2020 года.
Показатель отказа – Churn Rate рассчитывается по формуле:
. В сумме с CRR этот показатель всегда дает 100%, то
есть для удержания CR = 20% необходимо работать над удовлетворенностью
клиентов.
9. Регулярный месячный доход. Цель – достичь размера регулярного
месячного дохода (Monthly Recurring Revenue) в размере 1 250 000 – 1 300 000
рублей, исходя из цели достичь дохода за 12 месяцев 2020 года в размере
15 000 000 рублей.
Для этого необходимо достичь посещаемости ресторана в размере 833 –
866 посещений в месяц или примерно 28-30 человек в день. Monthly Recurring
Revenue рассчитывается по формуле
10. Коэффициент частоты повторных покупок. Repeat Purchase Rates
рассчитывается по формуле
.
Процент повторных покупок – один из лучших показателей лояльности.
Цель – достичь показателя RPR в размере 15% к концу 2020 года. Для этого
необходимо вести учет клиентов в CRM, активно внедрять карты постоянного
52
клиента, обновлять программу лояльности и уделять внимание клиентам,
делать СМС-рассылки по базе, особенно клиентам, которые больше месяца не
появлялись в заведении.
11. Показатель частоты покупок - Purchase Frequency. Увеличение
частоты покупок – одна из главных маркетинговых целей для достижения
устойчивого роста выручки и прибыли. Для этого необходимо комплексно
работать над удовлетворенностью клиентов и их желанием проводить все
больше времени в ресторане. Показатель рассчитывается по формуле
. Если этот показатель составляет
около 30%, ресторан по статистике будет работать с ежемесячной прибылью.
12. Формула пожизненной ценности клиента - Customer Lifetime
Value. Это один из наиболее ценных показателей в маркетинге: он показывает,
сколько всего денег приносит вам клиент за время взаимодействия с
компанией. Дает понимание, как распределять маркетинговый бюджет.
Рассчитывается по формуле
.
Усреднено это может выглядеть как LTV = 1500 * 3 * 6 = 27 000 рублей.
Для ресторана в провинциальном городе это неплохой показатель. Цель –
достичь показателя LTV на уровне 30 000 рублей за 6 месяцев.
Выводом из данной главы может стать общее заключение о том, что
управление рестораном на сегодняшний день ведется достаточно бессистемно и
не может считаться грамотным и полноценным. Для выхода из убыточности
необходимо придерживаться обозначенной выше стратегии развития, разбитой
на конкретные задачи с четкими параметрами. В этом случае к началу 2021
года мы сможем увидеть ощутимые изменения и выход ресторана в точку
безубыточности.
53
Глава 3. Разработка стратегии развития ресторанного бизнеса на примере
бара «WELL WELL WELL kitchen&wine bar»
3.1 Формирование стратегии развития компании
Формирование стратегии ресторана «WELLWELLWELL kitchen&bar»
должно начинаться с понимания, какая целевая аудитория и для кого работает
ресторан.
Исходная позиция владельца: ресторан для аудитории со вкусом, людей,
которые готовы пробовать что-то новое, необычное. По мнению владельца, его
подход в том, чтобы идти от себя, а не запросов аудитории. Как было сказало
во время обсуждения, «люди не должны даже подумать, что могут влиять на
меню. Только мы решаем, чем их кормить».
В прошлой главе я подробно описывала, почему считаю такой подход
неправильным и губящим прибыль и долгосрочные перспективы ресторана.
Начнем с целевой аудитории. Исходные данные: аудитория 25-35 лет,
доход выше среднего, семейные с маленькими детьми и холостые. Заняты в IT,
банковской сфере, сфере дизайна интерьеров и интерьерной мебели, барберы,
предприниматели креативных индустрий.
Интересы: театр, концерты современной музыки, музеи современного
искусства, выставки искусства (в помещении рядом с рестораном регулярно
проходят мульмедиа-выставки и концерты электронной музыки, как и в баре
рядом).
Сразу можно сказать, что это достаточно ограниченная для Тулы
аудитория, небольшая ниша, с которой нужно очень грамотно работать, чтобы
получать достойную прибыль.
Первая ошибка, которую необходимо исправить: внимание к вкусам
аудитории. Мы выделили «идеальных клиентов», теперь нужно
ориентироваться на их вкус и грамотно распределять акценты в
позиционировании.