13
Частные стратегии определяют модель поведения компании или
стратегических подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации,
на отдельном рынке или его части.
1. Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план
деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и
воплощается в бизнес-плане. Содержит общие стратегические подходы и
конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных
головному предприятию структурных единицах в рамках корпоративной
стратегии. На любом этапе разработки бизнес-стратегия должна
рассматриваться как подсистема корпоративной стратегии, так как любой
бизнес является лишь относительно обособленным видом деятельности
организации.
Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может
совпадать с корпоративной стратегией (отличие состоит лишь в учете
регионального фактора).
Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим
направлениям:
- определение форм и интенсивности реакции конкретного предприятия
на динамику среды;
-разработка мер, обеспечивающих конкурентные преимущества
(данного вида бизнеса), которые составляют основу практической реализации
деловой стратегии, необходимые для этого факторы (технологии, финансовые
ресурсы и т.п.);
- методы нейтрализации конкурентов;
-объединение стратегических инициатив функциональных
подразделений;
-решение ключевых проблем, актуальных для корпорации в данный
момент (например, реконструкция);
-обучение и развитие персонала в основных сферах деятельности.
14
Ответственны за деловую стратегию руководители основных
подразделений.
Бизнес-стратегия находится под воздействием шести основных
факторов:
-рынка, на который выходит бизнес (на него, в свою очередь, влияют
производимые товары, конкуренты, вертикальная интеграция);
-уровня инвестиций и затрат (в рост, в укрепление позиций, в текущую
эксплуатацию), и скорости их возврата;
-функциональных стратегий (товарной, ценовой, распределительной,
производственной, информационной и проч.);
-конкурентных преимуществ, стратегических способностей и
стратегических активов, превосходящих активы конкурентов;
-распределения ресурсов между бизнес-единицами;
-возможности получения синергетического эффекта.
2. Функциональная стратегия представляет собой план управленческих
действий отдельного подразделения или ключевого направления,
конкретизирующий и поддерживающий корпоративную и деловую стратегии.
Он определяет пути достижения ими специфических целей, в рамках
отдельной формы бизнеса (НИР, ОКР, производство, финансы, кадры,
маркетинг, материально-техническое обеспечение, инновации, развитие
управления, международная деятельность и пр.).
Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают
руководители функциональных подразделений, должны быть
скоординированными, что достигается на стадии их обсуждения.
3. Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми
структурными единицами внутри функциональных направлений при решении
ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, т. е. от которых
зависит реализация корпоративной, функциональных и деловой стратегии. Эта
стратегия дополняет и развивает бизнес-план. Ответственными за нее
являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.
15
4. Конкурентная стратегия отражает общий подход компании к
действиям (методам, инструментам), которые та использует для привлечения
клиентов и ведению конкурентной борьбы. Она нацелена на защиту
существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ,
повышение конкурентоспособности.
Эта стратегия определяет, как фирма должна реагировать на изменение
ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и
оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные
мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Конкурентная стратегия более узкая, чем деловая и корпоративная. Она
является дифференцированной и по-разному применяется различными
предприятиями фирмы.
Важная задача - формирование непротиворечивого набора конкурентных
стратегий.
5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например
антикризисная, реструктуризации и пр.
6. Краткосрочные стратеги (стратегические задачи) ставятся и
реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не
укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри
фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии
предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а
дополнить, развить или скорректировать ее.
Речь может идти, например:
-об открытии новых направлений деятельности, или отказе от старых;
-ускорении роста, или, наоборот, замедлении его;
-обеспечении выживаемости в сложных условиях;
-оптимизации продуктовой программы и производственных мощностей,
разработке программы развития и пр.
При формулировке стратегических задач учитываются такие
обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к
16
главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить), получения
наибольшей выгоды или избежания ущерба и пр.
Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное
решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию
приходится обновлять.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а поэтому усиливают
конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление
отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей
разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные.
Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не
испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с
несколькими такими процессами, и подвергаются интенсивному влиянию
внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяются:
1) Стратегии рационалистического типа, или производственные,
мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные,
кадровые, организационные и пр.).
2) Стратегии предпринимательского типа, или рыночные,
ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые,
инвестиционные, маркетинговые и пр.).
Переход от производственных к рыночных стратегиям стал
осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла
усиленная дифференциация деятельности фирм.
Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на
самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная. Если же такое
разделение существует, и требуется обеспечить успешное развитие этих частей
на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной
стратегии.
17
По степени возможности реализации стратегии разделяются на
осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и
совершенствования производства, и представляющие интерес, но в данный
момент не осуществимые.
Фирма должна находиться в непрерывном развитии. Это развитие может
касаться рынка, продукта и потенциала. Здесь выделяют стратегии роста,
умеренного роста, сокращения и комбинированную.
С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2)требующих для реализации увеличения ресурсов (за счет внутреннего
перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть: наступательной,
наступательно оборонительной и чисто оборонительной.
Цель наступательной стратегии - увеличение рыночной доли и
конкурентных преимуществ, а оборонительной - их защита от существующих
и новых конкурентов, переориентация их действий на других.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, т. е. изменений
коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в
технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует
стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию
окружения.
В последнее время появилось понятие смешанной стратегии, в условиях
которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию бизнес - идеи
посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними
организациями.
18
1.3 Этапы формирования стратегии развития организации
Определение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя
принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по
поводу того, в каком состоянии находится предприятие и какие стратегии оно
реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей
стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять
внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией
(8, с.218).
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
определение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции;
выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия
производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений
фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность
деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была
ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и
сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в
соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии
отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы,
научные исследования и разработки).
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших
инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает
наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно
отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем
состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции
19
могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск,
поступление денег, обновление и отмирание.
Подходы к выработке стратегии.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы на рынке (9, с.332).
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается
самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В
результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную
продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие
такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и
снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также
хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших
издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что
связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того,
чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно
высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий
потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров,
прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также
развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае
фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в
определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к
20
снижению издержек либо же проводить политику специализации в
производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности
реализуемых стратегий (10, с.98).
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую
очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть
решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные
фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей,
порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать
различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то
следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно
развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста
либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те
стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких
стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и
нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе
стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного
из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени
соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным
целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса
фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных
методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические
21
особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим,
абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа (11, с.100):
- формирование общей стратегии организации;
- формирование конкурентной стратегии;
- определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка стратегии решает две основные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей
стратегии фирмы;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений
фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения
ресурсов между ними.
Ограничения при формулировании стратегий.
При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма
сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:
1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная
стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике
необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных
средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под
солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в
получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только
весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает
диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии
часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма.
Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает
быстрые действия.
22
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или
участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и
готовность работать так, как это нужно для реализации стратегии фирмы.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии
перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия
предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса.
Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением
«ценовых войн¬, которые являются слишком дорогостоящими и не позволят
компании удерживаться в запланированном русле длительное время.
Введение правил.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией
большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют
функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не
имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или
предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется
деятельность. Общим для всех правил является то, что они устанавливают
границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым
функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.
Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют
правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии
или для способствования достижению какой-то определенной цели.
Таким образом, процесс выбора стратегии включает в себя следующие
основные шаги: определение текущей стратегии; проведение анализа
портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности
реализуемых стратегий.