13
В рамках стратегического управления большую значимость
приобретает осознание задачи эффективного управления и реализации
управленческих технологий.
Цель управления организацией состоит в том, чтобы добиться
согласованных действий всех структурных элементов и таким образом
получить максимальный результат деятельности.
Сущность управления предприятием заключается в том, чтобы
организовать определённую согласованность. В России в настоящее время
применение стратегического управления в организациях сдерживается
слабой разработанностью парадигмы, отражающей современные российские
особенности функционирования системы управления. Кроме того, развитию
российского управления препятствуют низкий уровень развития экономики и
благосостояния граждан [12].
Совершенствование стратегического управления в организации
необходимо в условиях экономического кризиса, так как именно
стратегическое управление в своей основе дает организации практику
гибкого управления с учетом охвата всех направлений ее деятельности.
Следует отметить, что в мировой практике активно используется различные
методы и инструменты управления в организации.
Можно выделить группу инструментов формирования стратегии
развития управления организацией:
1. Инструменты, позволяющие сформировать правила игры или иначе
институт предприятия. Данные инструменты предполагают, что будет
сформирована широкая стратегия, по которым организация будет
действовать в своей деятельности.
2. Инструменты, которые помогают сформировать стратегию по
поддержке принятия определенных управленческих решений. Эти
инструменты создают, так сказать, «подстратегию», что подразумевает не
комплекс основных задач в деятельности предприятия, а только лишь
вспомогательные и альтернативные действия.
14
- получение информации о ситуации;
- определение целей;
- разработка оценочной системы;
- анализ ситуации;
- диагностика ситуаций;
- разработка прогноза развития ситуации;
- генерирование альтернатив;
- отбор основных вариантов;
- разработка плана действий;
- анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий;
- контроль реализации плана;
- разбор сценариев ситуации;
- экспертная оценка;
- коллективн ая экспертная оценка;
- принятие решения.
3. Основной комплекс инструментов – инструменты мотивов,
постановки целей, целеполагания, достижения результатов. Данные
инструменты формирования стратегии развития управления в компании
являются самыми конкретными и точными, из них складывается основа
деятельности предприятия, а также методы, которыми деятельность будет
максимально эффективно управляться.
4. Инструменты непосредственной реализации стратегии. Данные
инструменты тоже формируют стратегию компании, а их основная задача –
это решить задачи и реализовать цели организации.
5. Инструменты организационного развития – главный комплекс
инструментов, непосредственно касающийся управления. Остальные группы
инструментов касаются управления лишь в той или иной мере, в отличие от
этих.
15
На этапе определения глобальной цели практики, солидарно с
учеными, отдают предпочтение формированию внутренних целей, миссий
предприятия, а также определении стратегий, которые будут находиться в
симбиозе с внутренней и внешней средой организации.
Стратегическое управление, которое будет реализовываться в
организации, должно строго быть подобрано по индивидуальным условиям,
которые будут отвечать потребностям отдельных предприятий. Это означает,
что стратегические проблемы должны самостоятельно решаться в условиях
функционирования подразделений организаций. В процессе разработки
стратегического управления для организации могут участвовать
представители консультационных консалтинговых фирм, которые могут
принимать на себя роль архитектора [18].
Однако их мнения должны носить рекомендательный характер, так как
никто не имеет права, кроме руководителей и менеджеров предприятия,
оказывать значительное влияние на определение стратегии компании.
Соответственно, сущность и развитие стратегического управления
организации демонстрирует рассмотрение и применение данного
направления в деятельности организаций.
В целом, любая модель формирования стратегии того или иного
предприятия должна проходить через множество этапов:
- формирование миссии компании;
- определение целей ее функционирования;
- анализ внешней среды;
- оценка внутренних ресурсов компании;
- анализ видов стратегий;
- формирование стратегических альтернатив;
- оценка стратегии;
- выбор стратегии;
- формирование стратегического плана с основными показателями;
- корректировка плана.
16
Ресурсная база организации, в свою очередь, предполагает повышение
функционала фирмы, улучшение ее маркетинговых показателей, больший
шанс на партнерство и т.д.
Как инструмент формирования стратегии развития управления
предприятием также выступает и выработка основных принципов
стратегических зон хозяйствования компании и является немаловажной его
частью. Однако здесь нередко возникают следующие проблемы. Модели
развития управления организацией, представленные так же в работах Курта
Левина и Ларри Грейнера. Модель развития Курта Левина была разработана
в 1974 году и представляет собой следующее:
- размораживание.
- изменение.
- замораживание.
Первая стадия развития заключается в том, что идет понимание
необходимости тех или иных изменений, а далее начинается разработка
стратегия проведения выбранных изменений. Вторая стадия характеризуется
проведением самих изменений. На третьей стадии происходит формирование
новой организационной культуры, при которой изменения становятся
необратимыми.
Данные стадии, со временем устаревания очередной организационной
культуры, повторяются. Модель Ларри Грейнера разработана в 1967 году и
имеет уже шесть стадий:
- Давление и возбуждение.
- Вмешательство и переориентация.
- Диагностика и распознавание.
- Инновации и приверженность.
- Эксперимент с новым решением и поиск совершенствования.
- Подкрепление и согласие.
17
Фактически это более подробно описанные стадии Левина, где первые
четыре – это замораживание, а пятая и шестая – изменения и замораживание,
соответственно.
В отечественной практике стратегического управления организацией
активным направлением становится деятельность по диверсификации,
интеграции, освоении новых рынков. Стратегическое управление в условиях
российской экономики базируется на принципах:
1. Увеличение роли руководителя компаний, который принимает
деятельные позиции в процессе разработки и реализации стратегического
планирования.
2. В процессе разработки стратегического управления для организации
могут участвовать представители консультационных консалтинговых фирм,
которые могут принимать на себя роль архитектора. Однако их мнения
должны носить рекомендательный характер, так как никто не имеет права,
кроме руководителей и менеджеров предприятия, оказывать значительное
влияние на определение стратегии компании.
3. Стратегическое управление, которое будет реализовываться на
предприятии, должно строго быть подобрано по индивидуальным условиям,
которые будут отвечать потребностям отдельных предприятий. Это означает,
что стратегические проблемы должны самостоятельно решаться в условиях
функционирования подразделений организаций.
4. Для осуществления стратегического управления необходимо
создавать на предприятии общественно-психологический климат, который
будет помогать налаживать творческую коллективную работу, а так же
расширять креативные возможности управляющих и профессионалов
компании [17].
Стратегическое планирование занимает немаловажное значение в
организации деятельности предприятия таким образом, чтобы получить
наибольший экономический эффект. Однако несмотря на то, что данный
аспект довольно широко рассматривается в отечественной науке, в
18
отечественной практике мы можем наблюдать его элементы лишь касательно
крупных предприятий, т. е. стратегии практически не используются в малых
предприятиях.
Большинство теоретических разработок в данной сфере являются
малоэффективными в условиях современного российского рынка, что
сказывается на низких финансовых показателях при использовании ряда
стратегий в рамках малых предприятий. Также любая стратегия требует
задействования определенного рода средств, которыми не всегда может
обладать предприятие.
Стратегическое планирование занимает немаловажное значение в
организации деятельности предприятия таким образом, чтобы получить
наибольший экономический эффект. Однако несмотря на то, что данный
аспект довольно широко рассматривается в отечественной науке, в
отечественной практике мы можем наблюдать его элементы лишь касательно
крупных предприятий, т.е. стратегии практически не используются в малых
предприятиях
Исходя из сказанного выше, можно резюмировать, что стратегическое
управление еще весьма плохо развито, среди научных работ еще довольно-
таки мало статей, которые будут повсеместно подходить и отражать все
ситуации, которые были бы связаны с практическим применением. Однако
рассмотрев в целом стратегическое управление отечественное и зарубежное
можно заметить, что данный вид управления становиться одним из самых
используемых, так как позволяет планировать деятельность организаций на
долговременной основе.
Таким образом, в России на постсоветском пространстве, где по-
прежнему тяжело даются горизонтальные связи в иерархии организации
практически невозможно говорить о корпоративной идентификации, которая,
свою очередь, подразумевает признание автономности личности.
Оценка эффективности внедрения стратегии - заключительный и
важный этап в непрерывном цикле стратегического менеджмента. На этом
19
этапе оценивается все, что мешает или помогает компании прийти к
желаемым результатам. Изучается, как сработала система стратегического
управления, насколько удалось ей достичь поставленных целей, какие
ошибки допустили и что повлияло на конечный результат.
1.3 Методы разработки стратегии организации
При выборе стратегии, направленной на развитие организации
руководство компании приходит к трем основным задачам, какую
деятельность фирмы стоит приостановить, какую стоит продолжить, а какую
следует модернизировать.
Методы стратегического управления на предприятиях отличаются от
методов стратегического управления предприятий среднего и крупного
бизнеса. Существуют особенности в инструментах формирования стратегии
управления предприятием в современных условиях.[13].
Неформальные методы основаны на индивидуальном решении и
творческом подходе. Такие методы индивидуальны для каждой организации
и разрабатываются и применяются исходя из специфики деятельности,
особенностях методов управления, отличительных свойствах товаров и
услуг, производимых компанией.
Формальные методы представляют собой чаще всего методы
матричного подхода.
Они подразумевают под собой построение стратегической матрицы,
способной отразить положение организации на рынке и сегменте, который
она занимает, в зависимости от сочетания факторов, влияющих или не
влияющих на ее деятельность.
1. Матрица возможностей по товарам и рынкам И. Ансоффа.
Матрица Ансоффа представляет собой вид аналитического
инструмента стратегического менеджмента и представляет собой поле,
образованное двумя осями. Горизонтальная ось олицетворяет собой товары
20
компании, подразделяющиеся на существующие и новые товары.
Вертикальная ось представляет собой рынки компании, которые делятся
также на существующие и новые (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Матрица возможностей по товарам и рынкам
Существующий товар
Новый товар
Существующий рынок
Проникновение на
рынок
Развитие товара
Новый рынок
Развитие рынка
Диверсификация
Матрица Ансоффа предполагает использование четырех
альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта
организации, такие как проникновение на рынок, развитие рынка, развитие
товара и диверсификация.
Организация может произвести свой выбор в зависимости от
насыщенности рынка и возможности организации производить новый
продукт.
Стратегия «Проникновение на рынок» обуславливается тем, что
компания увеличивает нагрузку стратегических мероприятий для усиления
своего положения на занимаемом сегменте рынка или рынка в целом.
Стратегия «Развитие рынка» предусматривает под собой
проникновение фирмы на новые рынки сбыта, путем продажи прежнего вида
продукта или услуги в более глобальном масштабе экономического рынка
(региональном, национальном, мировом).
Стратегия «Развитие товара» предполагает сбыт нового вида товара
или услуги на уже знакомом компании рынке для достижения цели усиления
рыночной силы.
Стратегия «Диверсификация» осуществляется организацией с
помощью выхода компании на новые рынки или сегменты с новым
продуктом для уменьшения возможных рисков на уже занятом им сегменте
рынка или рынка в целом.
21
2. Матрица конкуренции М. Портера. Рассматриваемая матричная
модель стратегического планирования основывается на процессе глубокого
исследования концепции выбора целевого рынка и разработки
стратегических возможностей фирмы, которые будут являться ее
преимуществами.
При использовании данной матрицы должен производиться анализ
пяти факторов конкурентной деятельности организации, такие как угроза
образования новых конкурентов на занятом компанией рынке или сегменте,
непосредственное рыночное влияние потребителя, рыночное влияние
поставщиков фирмы, наличие или отсутствие товаро – заменителей в
производственной и сбытовой деятельности организации, соперническая
деятельность уже существующих компаний – конкурентов. Основываясь на
пяти факторах конкурентной деятельности, М. Портер разработал матрицу
конкуренции, в которой отражены три основные стратегии, направленные на
развитие организации (рисунок 1.1).
Рис. 1.1 Матрица конкуренции М. Портера
Стратегия «Лидерство в области наименьших затрат» включает в себя
усиленное и повышенное внимание руководства организации на уменьшение
затрат за счет сырья, имеющего наименьшую стоимость, уменьшения
расходов на исследовательскую деятельность, сервисное обслуживание,
рекламную деятельность и предусматривает отказ от прямых поставок.
Реализация данной стратегии позволит организации достичь высокой
прибыли в сравнении с конкурентами, приобретая новых потребителей при
помощи низких цен на предлагаемый продукт [22].
22
Стратегия «Дифференцирование» обуславливается тем, что
организация стремиться занять свою нишу на более широком рынке,
предоставляя товар или услугу, уникальный по своим свойствам и составу.
При использовании данной стратегии потребитель обращает внимание на сам
товар или услугу, отдает преимущество его функциям или дизайну, не
имеющим аналогов на рынке, цена в сознании покупателя отходит на второй
план, появляется приверженность к данной марки компании.
Стратегия «Концентрация всех маркетинговых усилий» подразумевает
направление маркетинговой деятельности на один сегмент или на малое их
количество для получения в результате конкурентного лидерства на своих
позициях.
Организация путем исследовательских работ выбирает сегмент рынка,
в котором будет воздействовать на непосредственного целевого потребителя
через низкий уровень цен или уникальность своего продукта. При этом
компания имеет возможность контролировать издержки, поскольку вся ее
деятельность будет направлена на малое количество продукта, а так же
создание своих конкурентных преимуществ, которые перекроют недостатки
фирм – конкурентов.
3. Матрица BCG. Матрица BCG используется при стратегическом
анализе и планировании товарного ассортимента организации, при этом с ее
помощью правильно распределяется ресурсная база компании между
производящимися ею продуктами.
Рассматриваемая модель представляет собой матрицу, где области
бизнеса отображаются в виде окружностей, центры которых находятся на
пересечении осей координат (рис. 1.2).